多元化战略精选6篇

多元化战略精选6篇

多元化战略范文1

我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化，但我并不反对多元化本身。为什么？公正地看，多元化和专业化都有成功的可能：GE和诺基亚都是世界上最优秀的公司，GE的道路是多元化，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。但为什么我反对一些国内优秀企业的多元化？根本的原因在于，国内大部分在学GE走多元化道路的公司，并不真正懂得GE多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好处，而并不真正懂得多元化。

学GE走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得GE多元化道路背后的真正支撑点，否则我建议还是去学诺基亚，老老实实走专业化道路。 GE多元化真相：我们忽视了GE真正伟大的东西

· GE多元化成功的战略经验是超业务的战略强调适应变革的核心竞争力竞争性的远景与极高道德要求的文化而最基本的是业务管理系统。

· GE的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月进入操作状态，一年见效。

关于GE多元化成功背后的前因后果，限于篇幅不再赘述，在这里只在战略层面上列出GE多元化成功的几个原因：

第一，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。

第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。譬如，GE拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。

第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。譬如GE拥有著名的业务筛选模型，GE公司在80年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过***性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。

就GE的多元化而言人们真正关心的是它如何让分布在全球100多个国家的几十种业务、30多万员工按照统一的战略去获得高速增长。答案是GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。

GE自豪地在年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环（即第一年）就能在财务上获得很好的效果。

什么是业务管理系统﹖如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。

GE的业务管理系统由四个季度组成：

第一季度 全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动

一月份，召开由全球600名经营经理参加的“运营经理operation manager会议”，主要讨论并通过各个业务部门送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。二月份，公司上下全力实施新战略。三月份，公司召开执行官会议35位业务部门CEO和公司高层，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会。第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。

第二季度 C阶段：检查实施进度和效果

四月份，公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名的“CEO调查”。五月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：（一）业绩；（二）人才使用与员工的目标承诺；（三）绩效评价（20％优秀／70％一般／10％淘汰）。六月份的第二季度公司执行官会议，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。

第三季度 S1战略规划阶段：提出新举措

战略规划通常从七月份就开始，主题是分析经济环境／竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。九月份公司执行官会议，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。

第四季度 S2运营计划阶段：落实新举措

S2运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：（一）下一年度运营计划的重点；（二）每个运营经理提出关键举措的成功之处；（三）所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。

十一月份，要求所有业务部门提出详细运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。十二月份的第四季度公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部门提出的关键行动措施要点。 诺基亚道路：如何从多元化转向专业化

· 诺基亚认为必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。

· 诺基亚能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的诺基亚之道Nokia Way——平衡了“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉、激情和无所畏惧的企业文化。

没人统计知道诺基亚的人多还是知道芬兰的人多，但我相信知道诺基亚是一家芬兰公司的人，一定比知道芬兰的人要少。这至少说明，诺基亚其实已经是一个很国际化的公司了，人们并不介意它是芬兰的还是德国的，人们只知道它是全世界手机的领导者。

事实上，即使在芬兰，诺基亚也是没有地道芬兰特点的“另类公司”。1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生；1917年，诺基亚通过合并成为橡胶、电缆与电器制造商；1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。从上个世纪80年代开始，诺基亚开始了它从多元化转向专业化的道路，并成功地在90年代成为移动通讯领域的全球领导者。

诺基亚的战略思想有着十分鲜明的 “现实理想主义”色彩。1977年，卡拉莫（Kari H． Kairamo）被任命为诺基亚CEO时诺基亚赋予他的使命是使诺基亚成为一个电气巨人。而作为CEO，卡拉莫认为，诺基亚必须从国际化的眼光来看诺基亚的业务战略，才有可能使诺基亚成为真正的巨人。虽然到1977年，诺基亚的净收入中已经有65％来自于国外，但卡拉莫认为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺基亚必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。

正是在这种远景的指导下，诺基亚开始了它的专业化之路。首先，诺基亚对自己业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。1980年，诺基亚的业务结构是：电子行业4％化学2％机械3％电器批发6％移动电话10％电信10％动力2％橡胶4％信息系统21％电缆11％消费类电器27％。到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72％，电信基础设施25％，其他3％。

“在同一时间内能够将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体。”这是业界对诺基亚专业化道路成功的评价而做到这一点的关键是所谓的诺基亚之道（Nokia Way）。诺基亚之道由两个部分组成。

第一， 诺基亚管理，特点是“以事实为基础”。所谓“事实”包括三个要素1．清楚的目标；2．共同的管理原则与工具；3．共享的标准化流程。诺基亚认为，建立在事实上的管理，是商业操作、战略实施、计划与组织、变革管理与品质等操作因素得以不断优化的前提。

第二， 诺基亚领导，特点是“以价值为基础”。所谓“价值”包含四个要素：1．客户满意；2．尊重个体；3．进取；4．不断学习。诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速度、时间、开放、正直、团队、谦逊、义务与责任、激励与容忍无序（ambiguity）等文化因素得以不断优化的前提。

按照诺基亚现任CEO奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同的远景、组织、流程与原则，而软件则是精神、信任、激情与价值观。诺基亚能够持续成功的秘密，在于有效地平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉（consciousness，带来快速行动能力） 激情（emotion，带来对组织目标的自主承诺）和无所畏惧（no fear，带来勇于承担）的企业文化。

诺基亚成功的经验，很大程度上提示了专业化道路成功的必要条件。在战略层面上，可将诺基亚道路成功的经验总结为下面三点：

第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头拉车（创造了第一流的效率），不看路线（没有战略、从而被新的产业变革抛弃）”的情况。诺基亚的成功首先是战略的成功。譬如诺基亚在90年代即将自己定义为移动通讯的领导者，从而将沾沾自喜的摩托罗拉拉下领导位置；而在2000年，诺基亚又将自己定位于“将互联网带给每个人”，此时感到危机的是仍然不可一世的微软。

第二，必须拥有自己的“管理之道”，这个管理之道不仅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基点，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工去勇于承担责任和创新。譬如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡，并在此基础上构造公司文化。

第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。产品可能衰竭，但只要公司品牌还在，消费者仍然还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。　 TCL：要么GE要么诺基亚，走多元化或专业化道路的学习要点

· 如果走专业化道路，TCL与其在看似热闹的多元化产业中左右为难，不如好好研究一下诺基亚当年从“多元化”中突围的例子，重新规划自己的发展战略。

· 建议TCL花力气学会在核心业务、增长业务与未来种子之间去平衡“道（远景与规律）”与“术（竞争策略）”的关系，建立起像GE业务管理系统那样的运营管理机制。

TCL目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群，其中TCL电话机生产规模全球排名第三，TCL王牌彩电的产销量占到全球的5％。不过，TCL最值得自豪的这两种产品并没有很大的发展潜力，至少是难以支撑TCL成为世界名牌。因此，近年来困扰TCL的一直是它的“具有国际竞争力”的主业问题，TCL多元化努力中，多少有突围的含义，以至于TCL今天的格局很像诺基亚七、八十年代的格局。

TCL总裁李东生在2001年公司20周年庆典中，总结了TCL的两大战略失误：一是没有抓住国内通讯产业发展的机遇。90年代初，通讯产品是TCL最有竞争力的产品，也是整个集团的主要利润来源，但公司上市后却走了下坡路；另一个失误是多元化的问题。李东生表示，TCL在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。

在中国的企业家中，愿意承认自己失误的不多，李东生的坦诚很值得赞赏。怎么改正﹖李东生提出的解决方案是，将TCL的目标定位于有国际竞争力的世界级企业。为此，TCL将收缩战线，目前已经形成规模的产业，将通过变革创新做大做强，目标是要成为行业的前三名；对那些不形成规模的多元化行业和产品，要收缩重组。

这一解决方案等于在说TCL将按GE的道路来发展。但问题的关键是，TCL是在“思维”层次还是在“操作”层次学GE。从近一年多来TCL的发展历程，我们还看不出TCL在操作层面的举动，在如何建立一个持续发展的机制上，TCL似乎还在“多元化的底线”前徘徊。或者说在发展道路上，到底是走多元化还是专业化，TCL仍然没有在战略层面作出明确的安排。譬如，TCL将自己的战略目标定位于“由大型的家电、通信制造商，战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商”，好像是在往专业化方向转变这种在战略上的含糊是否预示着TCL的失误可能仍然在继续？

面对这种局面，我给TCL的建议是，与其在看似热闹的多元产业中左右为难，不如好好研究一下诺基亚当年从“多元化”中突围的例子，尽管这样也不容易。如果TCL选择专业化，那么TCL就不仅仅要提出一个“三角（顾客、员工与社会）宗旨”（“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”），提出一个“敬业、团队、创新”的企业精神，还需要在三个方面重新思考：第一，从国际背景下思考，TCL未来将把重点放在那里？第二，到底什么是“TCL之道”﹖第三，如何打造TCL的公司品牌而不是产品品牌？

当然，多元化也不是不可以选择，但我建议不要停留在“思维”层次上。年初韦尔奇和GE热的时候，TCL电脑总裁杨伟强说，“我们上学时学习了微积分，尽管在以后很少真正用到微积分本身，但是我们经常用到的是从中获得的思维方法。这是我们读GE的目的。”

这种学GE就是学思维的看法，我不知道在TCL是否普遍。显然这是一种典型的“似是而非”的论点，因为我们在学微积分时，是在真正地针对具体内容做题考试，而不是在听微积分思想。如果对这一点你有怀疑的话，不妨听听曾经做过GE中国区总经理的王建民的见解，他认为GE成功的真正原因，一是管理，二是体制。不懂得GE业务管理系统GE Operation System，就不可能真正理解GE多元化与韦尔奇思想。所以，如果TCL从类似于“自然辩证法”那样的认识论去学GE多元化，是很令人担心的，因为大家都乐于去关心“思维”，结果可能会对GE多元化的管理操作或制度构造层面，表现出一种完全不应该有的冷漠和忽视。

这种担心并非完全空穴来风，我们从TCL目前的表现中就可以看到这种迹象。譬如TCL目前的业务单元就更多地不是SBU（战略业务单元），而是像日本公司那样没有战略只有利润追求的“经营中心”；譬如TCL的管理模式就更多像是一种“财务控制”下的“冲锋加精细”管理，而没有建立起像GE业务管理系统那样的运营管理机制。

所以，如果TCL要学GE走多元化道路的话，TCL至少要从战略层面真正理解GE，然后从下面几方面入手去为多元化打下更好的基础。

在战略规划层面，我建议TCL要关注两件事：

第一， TCL需要去构造一个超越具体业务的公司战略，纠正目前的业务单元过于强调利润的非战略扩张。特别是目前正在强势的手机，我很担心它凶悍的“跟随”游击战术还能走多远。李东生曾经很清楚地讲过，国际竞争力实质上是在国内培养出来的，企业的竞争力实质上也是在企业内部培养出来的。但问题是，TCL多元化道路所要求的核心竞争力显然不是业务层次创造利润的经营能力，而是公司层次适应变革的综合能力。

第二， 目前人们将TCL在IT战略上的失误归罪于吴士宏或某些特定时期的“投资冲动”，但对比GE的多元化我们马上就可以看出，真正的问题出在TCL的远景太含糊。TCL的远景是“力争用10年时间，实现世界级中国企业”，TCL缺乏一个往多元化还是专业化发展的清晰业务模型。我建议TCL花更多的力气学会在核心业务、增长业务与未来种子之间去平衡“道（远景与规律）”与“术（竞争策略）”的关系。在TCL目前的四大业务块与“全线互联网接入设备和增值服务”之间，对转型的平衡意味着在人力资源、现金流与预期收益、资源安排等因素中，TCL需要有一个明确而富有弹性的“增长阶梯”。

在战略实施层面，我建议TCL要建立类似于GE那样***于战略的业务管理系统（战略实施系统），为此TCL可以从GE的业务管理系统学到很多东西：

第一，“用脑子打仗”。真正优秀的企业，一定能够使它的员工“1＋1＞2”。每年的七月份，GE的业务管理系统就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，譬如兼并对手、垄断市场等等，目的在于使每个员工懂得“用脑子”是打仗最基本的、也是最有效的武器。韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walk out）”﹖因为GE可以通过这套系统将公司内外的优秀实践和经验，转化为GE的利润。

第二，“层次分明，各就各位，收放自如”。在GE业务管理系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”，譬如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一，分配财务资源；二，分配人力资源；三，总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”，譬如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。

多元化战略范文2

关键词:多元化;专业化;协同效应

中***分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)12-0041-01

1 企业多元化战略的概念以及国内外发展历程

多元化(diversification)又称多角化或多样化经营。最初是由著名的产品-战略专家安索夫在50年代提出的,此后,尤其在70年代,多元化风靡一时,各国企业争相采用。剧统计,1970年美国的500家企业中有94%的公司采用多元化经营战略。同一时期,日本经济企划厅做的调查表明,日本制造业中有74.7%,商业、服务业中有58.7%的企业在实施多元化。英国最大的100家企业中,从事单一部门的生产仅占1%。全世界最大的50家石油公司中,有46家实施多元化战略。目前,我国许多的大中型企业,甚至相当一批中小企业也都采取了多元化的战略。

为什么多元化战略会受到世界范围内企业的推崇呢?难道它适用于所有的企业类型吗?带着这些问题,文章将一一展开分析讨论,在分析之前让我们先回顾一下多元化战略的发展历程。

20世纪50~60年代,人们普遍认为经验管理不能再满足现代企业管理的需要,企业的发展必须采取科学的管理知识,科学的管理知识促进了企业多元化的发展却在公司的治理上造成了难题。

20世纪70年代,众多企业采用业务组合计划。1979年《财富》杂志所列的500家大公司中,有45%的企业采用了某种形式的业务组合,但也暴露了许多问题。因为不同的业务有着不同的目标,因而要求有不同的管理方式,这对唯一的管理层来言,是不可能的,因此造成了诸多多元化业务的衰退。由此引发了80年代企业分立、并购的狂潮,1981~1987年间大约50%的《财富》500强企业由返回了主营业务上。

尽管在20世纪90年代,企业核心能力的概念被广泛的接受,但关于企业是多元化还是专业化更能提高企业绩效的争论并没有停止过,有学者认为,在西方发达国家奉为经营准则的专业化并不适合新兴的市场环境,因为新兴的行业需要付出更多的代价来占领市场,而原已经多元化的企业却可以利用原有的品牌和声誉来迅速的占领市场。在这样的市场环境中,多元化经营的企业往往向投资者展示自己以往的业绩,因而更容易得到投资,拿到更多的订单以及其他帮助。

2 正确看待多元化战略的作用

企业多元化战略的作用主要有以下几个方面:

(1)有利于分散企业的风险,“避免把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。谨慎的公司规划者在制定多元化战略时,会极力避免公司因某一产品的崩溃而元气大伤。因此,许多企业通过加强自身的开创力和应变力,冲破行业壁垒,向新的行业和领域开拓以规避风险,努力做到“东方不亮西方亮”。

(2)多元化可以扩大企业的品牌优势,增强市场的影响力。企业的产品使用同一商标会造成一种声势,扩大了市场却节约了促销费用。

(3)能够充分利用现有的营销网络,从而降低营销费用,使消费者得到更好的售后服务。中国企业界的有句话:得渠道者得天下。因此,许多的中国企业对销售渠道非常重视。2005年一汽丰田花冠上市,并且继续采用原有的销售渠道,即各地区的4S服务店。这样一方面节约了销售成本,一方面却提高了销售量。

(4)能够充分的利用企业现有的资源,达到资源的优化配置,提高经营效益,挖掘企业潜力。企业在生产的过程当中可能会产生闲置设备或废物,多元化的经营恰恰能发掘和调动该潜能,提高资源的优化配置。

(5)能够产生协同效应。所谓协同,是指实行业务多元化战略的企业,通过各业务单元的相互协作,使用较少的投入资源完成同样的,甚至更多的业务量,使企业整体的价值大于各***组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释。从长期看,多元化经营的企业可以获得一定程度上的经营协同效应,如销售协同效应,企业的各个业务部门可以共享仓库、广告、以及商誉等。

此外,企业实施多元化经营战略还有利于主导产品的多样化,以及集团增长的实际优势。

3 企业多元化发展战略的科学实施

哈佛大学教授莫斯•坎特指出:多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。笔者认为,权衡多元化战略的优劣势,如何在当中选择一条适合的本企业的多元化道路,取得多元化的协同效果必须从以下方面着手:

3.1 实施多元化战略,应该注重把握其时机性、节奏性和适度性

时机性,既看企业是否具备了从专业化转移到多元化的条件,比如是否积累了足够的资金,原有主业的管理水平是否能跟上新行业的需要。

节奏性,即多元化战略的实施不能急于求成,否则会出现“熊瞎子掰玉米,掰一个丢一个”的现象,应当采取循序渐进的策略。回顾日本本田公司的发展,我们可以看到:当本田为打入欧美的摩托车市场时,将资产负债率从1:0.5调到1:3,在顺利进入欧美市场后又调回1:0.5。此后,本田进入汽车行业,这一比例再次调回1:3,本田的成功经营取决于它成功的把握了多元化推进的节奏。企业的能力应当与多元化节奏相配合,一般说来,能力高时,节奏就快一些,能力一般时就适当的慢一些。

适度性,既多元化战略在实施的过程中不能“多多益善”,而应该有个适当的度,否则容易损伤主业。

3.2 客观的选择多元化经营范围、行业

多元化经营的成功率取决于各“元”之间在技术、生产、销售等要素上的相关性。而相关性又可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面,相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时,其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功,主要是因为企业的竞争优势可以扩展到新领域,实现资源转移和共享,在新行业容易站稳脚跟,发展壮大。

因此,企业决策要以自身优势为基础,多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准,判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。选择好适合市场需求的经营范围是多元化战略成功的前提和基础,企业在进行多元化经营时不能过度的分散企业的资源,应力求选择与本企业核心技术正相关的行业,并对拟进入行业的进入壁垒有清醒的认识,对行业的获利机会及其关键成功因素有准确的把握,以避免不顾自身条件的盲目多元化。

3.3 综合考虑企业所处的外部环境

企业的外部环境包括宏观的经济环境和微观的行业环境。

宏观的经济环境是指国际和国内等各种经济环境。企业多元化战略的推进应当与整个经济环境的发展相适应,积极利用各种外部的有利因素,促进多元化的进步。韩国的现代、三星、大宇、LG和鲜京5大企业集团在亚洲金融风暴的冲击下,决定放弃弱势行业和多元化经营,加强各自核心业务和专业化经营战略,1998年底,这5大企业决定在1999年前把资产负债率调低到百分之二百,清理扭亏无望的企业,实现了核心产业的专业化。成功的减少了金融危机对本企业的不利影响。

微观的行业环境主要是指行业供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求,行业内竞争不太激烈,对于这样的行业和产品就应该及时进入,以抢占市场先机。但是我们必须看到今天的市场环境发生了巨大的变化,已不同与改革开放初期的短缺经济时代。在此情况下,企业如果无视环境的变化,一味为了多元化而多元化,不但达不到目的,反而会给企业带来更大风险。近些年,多元化经营企业失败率的大幅提高,就证明了这个道理。

参考文献

[1]林叶.战略选择和管理模式是如何决定企业成败的[J].经济导刊,2005,(7).

[2]刘德钦等.企业多元化经营的利弊分析[J].当代经济,2005,(3).

多元化战略范文3

关键词：多元化;绩效;核心竞争力

实施多元化经营还是专业化经营是企业的一项重大的战略决策，它直接影响着企业的价值及其发展前景。相对于专业化经营,多元化经营虽增加了企业的成本，但也为企业带来了收益。多元化经营的收益与成本之间的权衡,是企业是否实施多元化经营战略的基本依据。

企业采取多元化战略都是为了获取更好的绩效，那么多元化战略和绩效之间到底是怎样的关系，众多国内外研究表明，多元化经营会损害公司价值。在有关公司财务的实证研究中,大约2/3的结论认为,相对于单一经营企业的平均水平来说,多元化经营会产生多元化折价。将通过一些数据和分析结论说明这个问题，从而提出以核心能力为基础的相关多元化建议，指出核心能力是企业竞争优势的源泉，也是多元化战略成功的根本依托。

1分析样本及指标的选取

1.1研究样本

选择100家在深圳和上海两地上市且在年报中披露其分行业资料的A股公司为样本，数据主要来源于这100家上市公司2002-2004年的年度财务报告中的行业数据。

1.2衡量多元化程度的指标

研究多元化战略与公司绩效关系，一个重要的问题就是如何衡量多元化程度。本文拟采用赫芬达指数对多元化程度进行测量。

赫芬达指数(HerfindhalDiversifiedIndex，HDI)原先是用来衡量产业集中化程度，后来才被应用于衡量多元化程度。Berry在1975年利用加权的方式，将分属SIC码(标准行业代码StandardIndustryCode)某行业的产品的营业收入占其所有产品总营业收入的比重求出一个Pi值，再以公式换算，得出公司的多元化程度。赫芬达指数值域介于0～1之间。

HDI=1-∑ni=1(Pi)2

式中HDI代表赫芬达指数，其值愈大，表示多元化程度愈高。n为一公司经营的行业总数。Pi为第i种行业产品的营业收入占总营业收入的比率。

1.3衡量企业绩效的指标

计量多元化经营企业绩效的方法主要有:净资产收益率、总资产收益率、每股收益、托宾Q等。托宾Q是指公司资产的市场价值与其重置成本之比率,国外学者多采用托宾Q作为上市公司的价值变量。托宾Q的优点在于它结合了多元化经营收益的资本化价值,缺点是它反映了市场对多元化经营收益的态度,而不论收益是否可靠,因此不得不假定资本市场是有效的,公司的市场价值是公司未来现金流量的无偏估计。考虑到我国资本市场的效率性,我们放弃托宾Q这一广泛使用的指标,转而采用更简单直观的财务指标来衡量公司的经营绩效,本文拟通过净资产收益率(ROE)、总资产收益率(ROA)和每股收益（EPS）来衡量企业经济绩效。

2分析方法及结果

2.1回归分析

对抽取的100家样本公司2002－2004各年度的多元化程度与绩效之间的关系进行分析，由散点***，我们得知多元化程度x与诸业绩指标R呈现负相关，用统计分析中的最小二乘原理，建立了以下模型进行分析：

R为企业经济绩效指标；R1：表示EPS；R2：表示ROE；R3：表示ROA；

x：表示用HDI指数测量的多元化程度；

b为对应于x的系数，b>0，表明多元化程度与企业经济绩效正相关；b<0，表明多元化程度与企业经济绩效负相关。

回归分析结果如表1所示：

从表1中可以看出：每股收益与多元化程度(HDI)在2002－2004三年的回归系数分别为-0.331、-0.430、-0.544，净资产收益率(ROE)2002-2004三年的回归系数分别为-0.104、-0.117、-0.148；总资产收益率(ROA)在2002－2004年三年的回归系数分别为-0.068、-0.072、-0.077，说明每股收益、净资产收益率和总资产收益率都和多元化程度(HDI)负相关。

2.2回归效果的显著性检验

回归系数b反应了自变量每增加一个单位，对因变量的平均影响程度。为检验本例中所作的线性回归分析的效果，可采用F检验法对回归系数b进行显著性分析。根据回归方程计算各业绩指标三年的F统计量的值如表2所示：

我们取显著性水平α=0.01，查表可得：F0.01(1,98)=6.858，上表所计算的业绩指标各年的F统计量值均大于6.858，都在1％的显著性水平下通过了检验，因此，对三个业绩指标，本例中所作的线性回归分析的效果是高度显著的，即每股收益、净资产收益率和总资产收益率都和多元化程度(HDI)显著负相关。3结论及措施建议

本研究的主要目的是检验上市公司多元化经营程度与经济绩效之间的关系。实证结果显示,每股收益、净资产收益率和总资产收益率都和多元化程度(HDI)显著负相关。究其原因，是因为现今企业所面对的外部环境发生了巨大的变化，短缺经济在在绝大多数领域基本结束，而我国一些企业无视环境的变化，在没有自己的核心竞争力或脱离自身的核心竞争力的情况下盲目地进行多元化经营，必然造成经济效益效益低下。针对此结论，建议如下：

3.1保持和扩大核心业务,培养核心竞争力

为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力，核心竞争力是企业的立足之本，是一个企业区别于其它企业的显著标志。但凡成功的企业，其成功的实质是基于核心竞争力进行经营发展，这才是企业成功的动力源。国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，并由此向外辐射，步入其它新的领域，延伸企业的竞争优势，形成良性循环，取得多元化的成功。

核心竞争力强调两种能力：洞察力、预见力。它有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式，而且能够触发一系列发明的技术和科学知识，如佳能公司的光学知识和缩微能力，花旗银行的行为和信用评分知识等，它是企业生存的基础和利润的主要源泉。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。

目前，许多发展中企业面临的问题是如何培养和建立自己的核心能力，而核心业务的充分发展为核心能力的培养提供了资源和实践的机会。企业在主营业务缺乏竞争优势的情况下，试***通过多元化经营在其他领域建立优势有如无本之木，最后难免适得其反，连仅有的一点市场优势也会丢失。那些过度实施多元化，特别是非相关业务型的企业，应注重对已有业务单元的重组，将没有发展前途或效益不佳，对企业核心竞争力培养没有明显贡献的业务单元，通过各种方式从企业中剥离出去，集中公司的资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步培养自己的在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊的效用的技术、方式、方法等，其中可能有成为今后公司核心竞争力的东西。

3.2以核心竞争力为基础实施相关多元化

90年代以后，越来越多的专家和学者认为企业本质上是一个知识和能力的结合体，知识和能力应该是对企业进行分析的基础单位，基于上面我们所阐述的核心能力理论，以核心能力为基础的相关多元化成为多元化战略的正确选择，被越来越多的企业接受和采用。

相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至于能够为公司的以下方面带来不同机会的经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用共同的销售机构和同样的批发商或者零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。比如1992年海尔进人的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性，技术方面的核心技术即制冷技术是同一的；市场方面的销售渠道和用户类型是同一的。

总之，对于企业如何进行多元化经营来说，稳定的，扎实的，具有相当优势的核心业务是企业生存的基础和发展的保证。多元化发展意味着企业要进入新的领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏对新领域充分的知识、信息、经验和相应的专长，因而风险较大。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要核心业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险的客观要求。

参考文献

［1］郭亚玲．多元化规则［M］．北京：地震出版社，2004.

［2］李敬．多元化战略［M］．上海：复旦大学出版社，2002.

［3］张卫国．上市公司多元化战略与经济绩效关系实证分析［J］．重庆大学学报，2002，(11).

多元化战略范文4

当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。

企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。

二、企业财务战略目标及模式分析

在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。

企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。

企业集团实施多元化战略就应当制定符合企业战略发展的财务战略，同时还要及时制定各个业务单元的分项战略以及各个主要财务职能的分项的财务管理职能。在制定各个业务单元的分部战略时还应当充分考虑和评估企业业务所处的生命周期，考虑到处于不同生命周期的企业各个业务单元在企业中扮演的不同角色，对于相对成熟的企业业务单元，应当确保其为企业提供现金流，在管理模式上采用经营控制型模式。在制定分项财务战略上至少应当包含投资控制战略、融资控制战略以及运营资金控制战略等。

三、财务战略系统内容分析

企业集团实施多元化发展战略应当构建好财务战略的规划体系，也就是将之前的企业财务战略规划系统进行科学分解，划分为短期财务计划、中期财务规划以及长期财务战略等三个部分。不仅如此，为了切实避免财务战略自身所具有的空洞性而产生的短期行为或者不可行性，应当在企业集团的短期财务计划跟长期财务战略之间设置联系桥梁，即中期财务规划。在这三者中，长期财务战略对于短期财务计划以及中期财务规划都具有战略指导意义，它也是企业集团整个战略规划的重心，在制定上应当结合企业核心能力以及未来发展环境进行长期性思考以及全局性思考，对于企业未来的发展制定方向性以及原则性的目标。中期财务规划则应当结合长期财务战略，对近期的发展环境进行比较分析，以此来提出企业集团未来几年内的具体财务规划和目标，中期财务规划也是企业集团长期财务战略的具体实施方案。

相比较而言，短期财务计划则是对企业中期财务规划的进一步分解和落实，并在此基础上提出企业在短期内的具体实施规划以及目标，一般情况下短期财务计划的目标都是有具体的一系列财务指标来构成的。从本质上讲，企业实施多元化战略中的短期财务计划是一种运行和控制系统，这一方面跟长期以及中期的战略财务规划是有所区别的。

四、财务战略动态性管理分析

企业管理者在制定财务在制定财务战略时还应当确保其动态性，这主要是因为企业所处的经营环境是变动的，同时顾客的需求也在不断变动，市场中企业的竞争对手竞争力也在不断增强。不仅如此，不断变化的技术变革也会影响到企业核心能力，从这个角度上讲，企业实施多元化经营中的财务战略也应当具有必要的动态管理能力。

对于企业财务管理战略来讲，实施动态化管理应当重点关注以下几个方面：即管理过程的连续性、循环性以及实时性。要确保财务战略管理过程的完整性就要从财务战略管理的制定、应用、评价以及修订四个环节来着手。在财务战略管理的循环性方面，主要是指财务战略在动态管理中不应当结束语项目评价，而是应当结合项目评价的结果进行返回，并在此基础上进行修订完善。同时，还应当注重财务战略管理的实时性，财务战略管理的实时性和循环性在管理的各个阶段都存在，管理手段应当结合管理实际进行针对性制定和实施，实现管理过程的动态性以及实时性。

企业实施多元化战略中所实施的财务战略还应当将重点放在企业核心竞争力的培育扶持上，企业要想实现长期的盈利和竞争优势，就必须形成切实有效的核心竞争力。这是企业财务战略的切入点，企业的资源在配置时应当重点向着具有核心竞争力的业务单元发展，同时还要有所侧重，切实提高资源配置的使用效率和效益。

多元化战略范文5

企业的战略选择基于众多因素，想要成为怎样的企业、企业目前的地位、企业拥有怎样的核心竞争力，等等。战略管理学对这些研究已经非常成熟和完善，但就具体企业来说，一切又需要结合自身特点分析确定。理论上的东西要运用到实际，也是件非常复杂的事。就中国文化传媒企业来说是选择相关多元战略，还是选择不相关多元战略，各方的观点分歧很大，争论不休。支持发展相关多元的观点似乎更多一些，因为世界文化强企大多是走相关多元发展战略的。但在我国，文化传媒企业的相关多元发展之路走得非常艰难，文化领域的行业壁垒非常坚固，跨界许可仍然非常困难。虽说新一届***府也在积极推动文化领域的改革，但各方阻力不小。在文化领域改革逐步推进的过程中，文化企业不能简单等待被市场淘汰，只能顺势而为，根据各自的优势积极发展，先做大做强，再等待机会逐步调整战略。这多少有些无奈。因此，我国文化领域的改革迫在眉睫。

国际知名文化传媒企业主要是紧紧围绕企业的核心竞争力，走相关多元发展之路。进入世界500强的华特迪士尼公司、新闻集团和贝塔斯曼集团三家国际文化传媒企业就是如此。与国际不同，国内文化传媒企业主要是利用各自的区域优势“各显神通”。每年在深圳文博会期间，由光明日报社和经济日报社联合中国“文化企业30强”名单，基本反映了我国文化企业的行业发展状况。2013年第五届“文化企，_lk30强”，既有文化艺术、广播影视、出版发行等传统文化企业，也有动漫游戏、网络文化、主题公园等新兴业态的文化企业。通过对比不难看出，进入世界500强的文化传媒企业，相关多元发展是企业发展的首选，这些企业主要围绕自身的核心竞争力，采用收购、兼并、重组等方式，不断做大做强。而我国进入文化30强的企业，相对产业单一，一般都在产业链上下游扩张，或走不相关多元发展之路，且产业链都很短，或在广播电视，或在出版，或在游戏，或在文化地产，或在文化科技。造成这种现象的主要原因是目前文化领域的***策壁垒和文化行业的不完全竞争。长期的行***资源配置机制，使我国文化企业之间的竞争不充分，几乎没有市场机制形成的收购、兼并，只有***府行***主导下的资源重组，而没有跨领域的大的传媒集团。各大报业集团中，没有太多的期刊资源，更没有电影电视业务，报业集团基本就是个报纸集团。期刊资源都分散在各行各业，成为所在行业的珍稀资源，却又不怎么被所在行业重视。产业链没法打通，文化企业只能进入完全开放的、高度竞争的不相关领域发展。所以，要解决我国文化企业小而散的问题，必需厘清***府、市场和企业的定位、分工和各自承担的责任。***的十八届三中全会指出，建设社会主义文化强国，增强国家文化软实力，必须坚持社会主义先进文化前进方向，坚持中国特色社会主义文化发展道路，坚持以人民为中心的工作导向，进一步深化文化体制改革。要完善文化管理体制，建立健全现代文化市场体系，构建现代公共文化服务体系，提高文化开放水平。

而完善文化管理体制和建立健全现代文化市场体系、构建现代公共文化服务体系、提高文化开放水平之间是相互关联、相互影响的。首先，要完善文化管理体制，就是要改革***府在文化资源配置中的主导地位，逐步推动市场在文化资源配置中的积极作用，***府的工作以市场监管和服务引导为主。弗雷德里克・马特尔（法国）在《主流――谁将打赢全球文化战争》一书中用诸多案例指出，美国没有文化部，可美国***府在文化领域无处不在，进而推动美国文化成为无处不在的全球文化。其次，建立健全现代文化市场体系除了要体现市场对文化资源的配置作用外，还要兼顾各类市场主体的权利、机会和规则的平等，要积极完善各项法律法规，修改目前相关法律法规相互抵触的部分，消除法律盲点，用法律法规来保障市场体系的有序。积极构建以***府财***为主导、全社会积极参与的现代公共文化服务体系。同时，提高文化开放水平，鼓励文化企业参与国际文化竞争，逐步提高我国文化企业整合全球文化资源的能力，通过兼并、重组等方式成为跨国文化产业集团。

作者系上海市新闻出版局副局长

多元化战略范文6

［关键词］多元化战略理论；多元化战略选择；多元化战略经营

［中***分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）35-0021-02

1 多元化战略理论背景

美国著名企业战略理论家安索夫在《多元化战略》中总结出企业成长的四种基本策略：在现有市场内的增长；开发新市场；开发新产品；多元化。1959年,英籍女学者彭罗斯发表专著《企业成长理论》,辟出专章分析探讨了企业多元化发展问题。彭罗斯是企业内在成长理论和个体进化经济学研究的先驱者,她以个体企业为分析对象,论述了企业成长的若干规律。1962年,美国著名经济史学家钱德勒发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》,在学术界及工商界引起极大反响。他通过分析美国最具代表性的70家大企业,提出了“结构跟随战略”、“公司的战略必将决定其结构”的著名论断。1962年高特教授的《美国工业中的多元化与一体化》是以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作,开了多元化发展的数量分析之先河。1965年,安索夫发表专著《企业战略》,被公认为是关于企业战略的第一本书,书中大量论及多元化经营。至此,关于多元化的理论基本形成一完整的体系,这也为20世纪50年代以后企业多元化经营进入高潮奠定了充分的理论基础。

美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮,到1970年,前100家最大工业企业中,多元化企业的数目达到了一多半。在英国、法国、日本、韩国等其他发达国家也出现过类似的热潮。20世纪70年代世界经济波动的冲击下,这些多元化企业表现出相当出色的生存和发展能力。但进入20世纪80年代后,不少多元化经营的大企业遇到严重的问题:企业资源分散,影响了主营业务的实力;业务领域分散,使企业内部集权和分权矛盾加剧;随着经济全球化趋势的不断发展,不少领域内部扩展的空间和利益明显增加,从而使多元化战略的吸引力明显下降。于是,不少多元化企业退出不相关的经营领域,着力于核心竞争力的培养。从目前世界企业发展趋势看,也都在重新反思多元化战略的作用,都在收缩战线,退出多元化行业。

多元化理论从提出以来不断完善,作为20世纪企业战略的首选有其优势所在,但是我们必须清楚认识,不是任何企业任何时候都可以实施多元化战略,也不是说实施了多元化战略就一定能取得成功,实施多元化战略应具备一定条件。

11 规模和实力多元化经营战略通常是大型企业的一种选择,一方面,企业规模大,就能在质量和数量方面占有丰富的经营资源,也就能享受规模经济利益,从事多元经营;另一方面,只有企业规模大、实力强,才有可能在短时间内集中较多的资源去涉足另一行业,并在新的行业中站稳脚跟,势单力薄的企业很难在一个不熟悉的行业中生存、发展。因此,多元化经营通常是根据大企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强的特点而提出来的。

12 主业扩张化任何产品都有市场寿命周期,如果一个企业的主导产品已处于成熟期甚至衰退,要继续维持企业增长,就必须增加投入以改善产品质量、加强广告宣传等,而这种投入所能带来的增长往往非常有限。此时,企业就可以考虑进入新的领域开展多元化经营。如果主导产品的市场正处于快速增长期,企业就应准备将资源集中投入到该领域而不是搞多元化经营。

13 市场集中度主业市场的集中度反映一个行业的垄断程度,在集中度高的行业中,一个企业要达到高增长率就必须蚕食竞争对手的市场占有率,蚕食的方法一般是降低价格、扩大供应能力、支付高额广告费和研究开发费等。由于在集中度高的行业内企业之间相互依赖性强,采用这种方法往往易遭对手报复。因此,企业越是处于集中度高的行业,越能被诱发从事多元化经营。

14 产品关联度确定企业关联度的主要依据是产品的最终用途、生产条件和销售渠道等方面的相关程度。关联度越高,表明多元化程度越低,新旧产业之间联系密切,企业可以充分利用原有的技术、资源、销售渠道、经验等,成功的把握性也往往较大。一般地,企业在开始搞多元化经营时可首先考虑在关联度较高的行业发展。只有当企业具备强大的经济实力时,才考虑向关联度低的行业发展。当然,关联度越高,可供企业选择的余地也就越小。

2 企业多元化战略选择的基本法则

21 前提法则:企业经营资源剩余企业经营资源剩余是企业多元化经营的前提和必要条件,但不是充分条件。也就是说,企业开展多元化经营必须拥有一定的经营资源剩余,但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营,也可以继续专业化经营。如何选择,应视其他因素而定。企业经营资源若不是很充裕,最好采用专业化经营战略。