如何提高酒量精选6篇

如何提高酒量精选6篇

如何提高酒量范文1

2、找到自己的饮酒规律，按照自己的喝酒规律进行，喝自己擅长的。

3、平时适当饮酒，提高自身对酒精的容纳量。

4、热爱：做到高兴喝，不高兴也喝；一群人喝，一个人也喝；白酒喝，啤酒也喝的境界。

5、多练：业精于勤，荒于嬉。有种关于回魂酒的说法挺流行：酒喝大的第二天中午，强忍难受再喝二杯，坚持半年，量变质变。

如何提高酒量范文2

[关键词]连锁酒店；顾客忠诚度；顾客满意；顾客价值

[中***分类号]F272.3 [文献标识码]A [文章编号]1006―5024（2014）03―0134―04

在激烈的市场竞争之中，如何生存和发展已经成为连锁酒店关注的焦点之一。作为连锁酒店，拥有顾客对酒店的信任，并使该类顾客长期忠诚于酒店，是酒店获得持续盈利能力的关键。由于我国连锁酒店提品之间的差异性较小，所以常常出现顾客满意度较低、频繁转换酒店、顾客对酒店缺乏忠诚、客户流失情况严重等现象。而作为连锁酒店本身，也缺乏对忠诚顾客的培养，很多连锁酒店为获得短期效益，采用低价策略，忽视了酒店服务，未考虑让顾客体验到满意的服务，只是在低价格的下不断诱导外在客户的“跳槽”行为。因此，如何提高连锁酒店顾客的忠诚度已成为目前研究领域的热点问题之一。

一、国内连锁酒店的经营理念

目前，国内大多数连锁酒店在经营理念中对“顾客忠诚”认识不足，更习惯于采用传统交易观念进行营销活动，它们关注的仅是如何增加顾客入住量，减少空房率。在这种经营理念下，连锁酒店的目标只停留在目前利益最大化上，企业未主动进行顾客需求分析，也大多没有采取积极有效的营销手段满足酒店顾客人性化的服务需求，这样的交易使得顾客满意度不高，顾客忠诚度缺失，酒店也被迫不断寻找新客户。

二、影响连锁酒店顾客忠诚度的因素分析

（一）顾客忠诚度的内涵

连锁酒店顾客忠诚度的内涵为顾客对酒店产生品牌忠诚，对连锁酒店产生重复或持续的入住意愿，在该类服务的需求产生时，继续或首先选择该连锁酒店为惟一供应源。顾客忠诚度折射了顾客心理和行为的双重特征，心理是指顾客对产品或服务具有心理上的依恋、向往、认同、信赖等，行为是指顾客对产品或服务的高频度的购买。

（二）影响连锁酒店顾客忠诚度的因素分析

我国目前连锁酒店众多，7天连锁、格林豪泰、锦江之星、汉庭、速8等遍布于各大中城市，彼此竞争激烈。由于酒店在对顾客提供的服务具有较高的同质性，顾客往往对酒店所处地理位置产生高敏感性，导致酒店忽略对忠诚顾客的挖掘和培养，竞相争占地铁口、市中心、商业中心、金融中心等优势地理位置，以不断凭借地理优势吸引新客户，提高企业利润。

新客户的不断发掘面临较大风险，如果能更好培养现有顾客成为忠诚客户，将对连锁酒店的发展起到事半功倍的作用和效果，忠诚顾客在全国任何城市选择住宿时，首先选择其忠诚的连锁酒店，减少了新客户开发风险，使酒店在激烈竞争中处于不败之地。

经研究发现，导致我国连锁酒店顾客忠诚度降低的原因主要包括以下几方面：

1 低价营销策略难以培养忠诚顾客

对于连锁酒店而言，获取顾客和提升销售额的重要营销手段即是价格策略。低价策略，往往可以吸引更多顾客，带来连锁酒店销售额的快速提升，但该经营手段绝非增强顾客忠诚度的有效途径。目前，十分时尚的“团购”往往就是企业以低价吸引消费者的重要手段。但是采取低价策略的连锁酒店忽略了一点，即以低价培养的仅是顾客的行为忠诚，而非实质忠诚。在该种手段吸引下，行为忠诚的顾客，通常只是低价的追随者，一旦竞争对手同样采取低价策略，顾客就很容易转换连锁酒店。

2 品牌建设缺乏，难以建树顾客的品牌忠诚

良好的品牌形象有助于维系现有顾客的同时，吸引新顾客，提高顾客忠诚。同样，不良的品牌形象则可能影响顾客满意度，进而带来顾客流失。大部分连锁酒店只注重低价招揽顾客，对现有顾客提供的服务水平不高、产品缺乏特色，让顾客对酒店的感知仅局限于“价格便宜”，而忽略了顾客对酒店的“服务感知、质量感知和品牌感知”。连锁酒店对品牌建设的缺乏导致其品牌建设速度缓慢，酒店形象缺乏，而致使顾客缺乏忠诚。除此之外，我国现有连锁酒店多采取“多区域核心城市第一”的纵深发展模式。该种发展模式对其在所属城市内部有一定品牌声誉，比如7天、汉庭等连锁酒店，虽在所在地拥有一定的区域影响力，但相对于国际知名的经济型酒店品牌还相距甚远。酒店消费者大多为非本地顾客，其在选择酒店时，多对自己所属地的酒店较为了解，而对入住地酒店缺乏了解，尤其一些商务人士和旅游人士对异地酒店的首选是依据自己所在城市知名度较大的酒店。由此可见，连锁酒店的品牌建设还存在很大缺陷，对于品牌的建设刻不容缓。

3 服务质量同质化难以吸引忠诚顾客

顾客消费的最终目的就是获得某种特定的需求满足。顾客需求基本满足的服务不一定带来顾客忠诚，但部分未满足的需求将导致顾客流失。各大连锁酒店由于价格的近似性，其所提供的服务质量也具有同质性，很多酒店为有效控制成本，仅为顾客提供最基本的服务，比如寄包、打扫房间、M0ming cau等。顾客人住酒店后不能感受到本酒店与其他酒店不同的服务质量或者是酒店自身的特色。酒店服务质量的同质性，让顾客无法感受到核心服务质量，如果还存在服务失误，就可能造成顾客利益的损失，理性的顾客就会在下次消费时，更换酒店，选择其他连锁酒店满足自己的服务需求。

4 低转换成本导致顾客转换行为频繁

顾客更换酒店的转换成本是指顾客从一个酒店转向另一个酒店时所面临的一次性成本增加，不仅包括货币成本，还包括由于转换产生的时间和心理成本。转换成本越高，顾客对同一酒店的重复入住率就越高，相应越忠诚；反之，转换成本越低，顾客就可以随意更换酒店而不用过多计较货币、时间或者心理成本的增加。而顾客对酒店更换是典型的低转换成本，可能导致顾客频繁更换连锁酒店，缺乏对酒店的行为忠诚。

三、提升连锁酒店顾客忠诚度的策略

（一）塑造连锁酒店良好形象

在现代市场经济环境下，良好的企业形象是连锁酒店的无形资产，它体现了顾客感知的价值、服务质量和服务利益的保证，而连锁酒店的企业文化，直接向其服务对象――顾客展现了企业的特点和形象。企业形象与产品质量和价格有本质的区别，一旦企业在顾客心目中形成良好印象后，顾客就会在情感上表现出情感忠诚。顾客在初期对连锁酒店进行选择时，往往对连锁酒店及企业产品缺乏深入了解，难以进行非常理性的比较判断，此时连锁酒店的口碑、信誉和形象是否良好就成为了顾客筛选连锁酒店的重要因素。

因此，连锁酒店应当建树重视顾客需求、维护顾客利益、顾客至上的企业文化，树立良好企业形象，让顾客在消费、感知企业服务的过程中，从内心认同连锁酒店，从而提升企业在顾客心目中的形象。同时连锁酒店还应加大力度实施社会营销，树立企业的良好市场形象及口碑，增强顾客对企业的心理信赖感，更好地吸引更多潜在顾客和维系现有顾客，以良好的企业形象赢取顾客的理解、信任和支持，最终获得顾客忠诚。

（二）制定合理的产品价格

酒店顾客在消费前，会倾向于以产品或服务的定价去界定酒店质量的高低和服务的优劣。消费者往往习惯性认为高价格会拥有相应的更高的酒店档次，更好的服务质量，所以价格在一定程度会影响顾客的期望，从而在某种程度影响顾客的感知价值。因此，连锁酒店合理定价是提高顾客忠诚度的重要手段。连锁酒店应以获取正常利润为定价目标，尽量做到按顾客的预期价格定价，即能以消费者心理对某一产品进行顾客预期心理估价。如果企业定价超出预期价格，消费者就会认为名不副实，从而减少购买欲望；如果企业定价低于预期价格，消费者就会对产品的性能产生怀疑，影响购买决策。

连锁酒店除合理定价之外，还可给予忠诚顾客和大客户一定的价格优惠。比如，对入住过一次酒店的顾客建立会员制度，会员在重复入住时，可以享受更优惠的客房价格，并且对会员设立等级，等级越高的顾客享有的折扣也越高。这样，一方面稳定公司重点客户，使其能与连锁酒店各门店长期合作，另一方面吸引潜在大客户加入，拓展酒店的客户群，增加酒店利润。同时，酒店还可以采取让渡价值的策略，在部分顾客人住酒店支付了一定程度高价的时候，让顾客可以体验到某些定制的个性化服务，让顾客主观感知所支付的价格与所接受的服务对等。总之，酒店需要结合自身经济实力与顾客能够承受的价格区间合理定价。同时让顾客在支付该价格时享受到对等甚至更高的价值体验，实现价值最大化，让顾客感到满意并最终成为酒店的忠诚顾客。

（三）建树以“顾客为中心”的经营理念

连锁酒店要提高顾客忠诚，首先必须改变传统营销理念，关注顾客需求，为其创造价值，努力建立并发展与顾客之间良好的客户关系，在酒店内培养“以顾客为中心”的经营理念，并随时真正做到“以顾客为中心”，关注顾客需求，尽可能满足顾客的需要。这样，使连锁酒店与顾客有更多交流和沟通的机会，既增进了企业和顾客之间的友谊，培养了忠诚顾客，又宣传了企业自身的形象。同时，连锁酒店可根据顾客需求，向顾客提供一定的附加增值服务，这种增值服务是顾客无法通过其他形式获得的，让顾客体会到超出预期的需求满足，给连锁酒店带来较强的竞争优势，形成本企业独特的、其余企业不可模仿的核心竞争力。比如对部分能提供餐厅的连锁酒店，可为入住顾客建立会员制，实行会员餐厅内消费打折优惠，即是这种增值服务的典型体现。酒店入住的顾客，大多为外地顾客，人住酒店的同时，伴随着会产生餐饮需求，连锁酒店如能抓住这一特征，满足希望“便利”和“经济”的顾客群的需求，使部分老顾客继续忠诚于企业，同时也为酒店拓宽了盈利渠道，吸引追求方便、经济的新顾客。连锁酒店和顾客创造共同价值的过程中，通过互动关系实现双赢，赢得顾客与企业相互之间的信任和忠诚，从而使顾客忠实于本酒店，与企业保持长期的合作关系，形成酒店的忠实顾客群。

（四）提高顾客感知的服务质量

提高顾客感知的服务质量，提升顾客满意度是连锁酒店成功提升顾客忠诚度的关键因素。由于顾客感知的服务质量是主观体验服务质量与期望的服务质量之比，在酒店提供相同服务的情况下，如果顾客的期望越低，则满意度越高；反之，如果期望越高，则满意度越低。因此，连锁酒店不应在服务提供前给顾客赋予高服务质量的期望承诺，应将顾客的期望降到相对较低的水平，以利于最大程度地提高顾客感知的服务质量，从而提升顾客满意度，进而培养更多忠诚顾客。

在降低顾客服务期望的同时，连锁酒店还可从以下措施着手，提升服务质量，以达到培育更多忠诚顾客的目的。首先，确保服务标准化，即构建一套标准化的服务规范体系，确保在不同时间、对不同地点的不同顾客提供同质化的酒店标准服务。国内知名洋快餐“肯德基”、“麦当劳”即是典型标准化的服务体系，能在任何时段，对任何到店顾客提供完全一样的熟食产品，确保分量及口味的无差异性，避免消费者在重复消费的过程中，感知质量差异，从而吸引更多长期顾客。其次，能针对特殊的顾客群体提供个性化的服务，即改变过去“大众营销”的营销模式，针对个别有特殊需求的消费者提供特殊的专业化服务，提高顾客对连锁酒店服务质量的满意度。

（五）提高顾客转换成本

如何提高酒量范文3

关键词:忠诚模式;服务质量;管理水平

Abstract: the improvement of the rvice quality in hotel industry has become the eternal theme of the hotel management, but it is also the basis of survival. Hotel to get along with staff day and night, help each other, work together to open up new horizons, therefore, efforts to establish a mutually loyal relationship with the talented employees of the hotel in terms of far-reaching. In the meantime, the hotel continued to provide products of customer satisfaction, also can result in customer loyalty to the hotel.Key words: loyalty mode; quality of rvice; management level

中***分类号：F719文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

所谓酒店服务质量是指饭店所提供的服务在使用价值上（包括精神上和物质上的）适合和满足宾客需要的程度。服务质量的高低对酒店的生存与发展发挥着非常重要的作用，它有助于酒店管理者与企业员工在质量意识上的提高,同时也利于酒店经营。提高酒店服务质量，必须注重以下几点：

一、提高饭店的知名度和美誉度，打造市场形象

知名度和美誉度是酒店的无形资产，在酒店经营运转过程中，发挥着重要的作用，然而，想要提高自己的知名度和美誉度，提高服务质量是其中最有效的方式之一。提高服务质量首先要得到大众传播媒介的关注，进一步确立在市场的地位，并提供优质的服务，获取顾客的好评，才能逐步建立自己的知名度和美誉度。***酒店业为提高服务质量，推出以顾客为尊的“上帝”式的服务，这一服务方式，在全疆酒店业广为流传，各家酒店的纷纷仿效，使一些***的酒店在疆内知名度和美誉度有所提高。其次提高服务质量使宾客直接受益并认同，同时也非常注重对员工的业务培训，培养员工的团队精神，促销酒店宣传，赢得宾客，留住宾客，通过人际传播方式提高酒店的知名度和美誉度。

二、吸引回头客，用真诚回报宾客

宾客是酒店的重要客源，热情服务宾客是酒店的神圣职责。对酒店而言，回头客公关销售投入少，客源市场稳定，因此争取更多的回头客是酒店营销的一项重要工作，提高服务质量，争取回头客，服务回头客，这不仅要靠公关销售部门开展工作，还需要酒店全体员工的共同努力才能实现。通过了解酒店---- 购买酒店产品----宾客满意----再次购买酒店产品，这一过程就是顾客对酒店需求过程。显而易见，顾客对酒店满意度是产生再次购买行为的关键，而服务质量的提高是宾客满意最重要的要素。

酒店服务质量往往被狭义理解为是员工的服务水平，其实内涵十分广泛，包括酒店的设施设备、酒店提供的实物产品、员工的服务态度、服务能力、酒店安全和环境气氛等许多方面，它体现在酒店的各部门、各岗位中，在服务过程中的任何一个方面，任何一个环节，因此提高服务质量是酒店一项常抓不懈的系统工程。

（一）建立健全质量管理机构，加强现场监督和控制

第一、要得到强化，建立酒店、部门、班组三级管理体系，逐级实施质量管理监测工作，层层检查，形成上上下下齐抓共管的局面。酒店总经理对服务质量提出目标，进行宏观调控，加强宏观管理；各部门经理具体负责本部门的质量管理，对各岗位的服务质量提出指导意见，落实巡视检查服务质量，发现问题，及时处理；酒店的主管和领班是服务质量最基层、最直接的监督检查点，每天的最主要的服务质量的现场控制和监督。

第二、要成立专门的质量检查组织，由一名副总经理或办公室主任负责，其它成员由具有丰富的管理经验和专业技术的各类人员组成，检查组人员要精干，一般大中型饭店以5～7人为宜，对服务质量的检查评价要具有权威性，善于发提出整改意见。

各级管理部门对服务质量的检查要审核，上级检查与自查、明查与暗访相结合的形式，对检查中发现的问题，一要纠正，二要奖罚，与员工的工作业绩挂钩。

（二）建立一套标准的服务规范

酒店服务是一种特殊的商品，具有无形性和不稳定性，由于受到员工的性格、情绪、服务能力和意识等多方面因素的影响，在具体服务过程中很可能产生以下情况：

第一，不同的服务员在同一项目上为客人提供的服务质量不同；第二，同一服务员在同一项目上， 为不同的客人提供的服务质量不同。这给酒店的质量管理带来较大困难。为保证酒店服务质量始终处于优质的状态，必须制定一套标准的规范。

（三）建立酒店信息系统，加强内部协调

酒店服务是一个复杂的系统过程，提高服务质量仅仅靠一个部门，一个岗位是不行的，必须靠酒店所有部门。

1、加强部门之间的制度建设

首先必须建立健全酒酒店的规章制度和岗位责任制，明确各部门各岗位的职责，权限和利益，避免由于职责不明，权限不清而造成的扯皮和摩擦，各部门在服务内容、服务时间、服务程序上协调一致，互相配合，为宾客提供优质服务。 2、建立高效灵敏的信息系统

酒店各部门之间的协调，除了靠上级主管部门的协调外，更多的是靠相互的信息交流，及时地把客人的信息，本部门的信息传递到其他相关部门。为确保信息交流的迅速有效，酒店必须建立信息系统，制定各部门的信息流程***，明确信息内容及流向。

3、重视宾客的反馈信息，处理好宾客投诉

酒店的服务对象是宾客，宾客对服务质量的评价是质量标准的重要方面。作为酒店要通过各种渠道和方式，主动征求客宾的意见，收集宾客和传播媒介有关服务质量的信息。对宾客投诉的问题应妥善处理。对属服务质量方向的问题及时向有关部门反映，及时改进。

（五）重视员工的培训工作

酒店服务质量在很大程度上取决于服务员的素质和水平，包括服务员的敬业精神、职业道德、服务态度、服务技能等方面。要提高服务员的素质和水平，关键在于抓好培训工作，常用培训的形式有：选派服务员到专业学校或其它酒店深造学习；酒店内部利用资源在淡季期间进行集中培训；岗位培训。

1、建立培训体系提高服务意识

培训工作靠饭店各部门各自为***，效果不会很好。必须成立专门的培训机构，建立由培训机构负责，各部门积极参与和配合的培训体系，对培训的方式、内容、时间、人员等统筹安排，才能达到理想的效果。

2、员工培训必须常抓不懈

员工培训应该是一项长期的系统的工作，仅仅靠一次培训或某项单项培训就能使员工素质和水平达到相当高的程度是不可能的，因此酒店对培训工作应常抓不懈。在现代社会服务体系中，优质服务标准是规范、是程序、是标准化，客人最满意才是服务最高境界。

三、酒店该如何留住员工，是建立忠诚的关键

1、优秀员工

员工是企业重要的人力资源，酒店业是劳动密集型行业，需要大量的人力资源，优秀员工是企业的优秀人力资源，不仅包括优秀的服务人员而且包括优秀的管理人员。他们提供的是以服务为核心的产品服务，企业员工的服务意识、服务态度和服务技能不仅会对顾客感觉中的服务质量而且会对酒店的市场声誉和经济效益产生极大影响。所以，员工特别是优秀员工是酒店最宝贵的财富。

2、流动原因分析

优秀员工流动的根本原因在于没有建立优秀员工与酒店的相互忠诚关系。一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间跳槽。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境和平台，企业员工的利益不能保持最大化。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而更多考虑的是如何裁员，使员工对酒店产生了信任危机，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。我个人认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。

四、如何建立相互忠诚

相互忠诚模式是通过酒店与优秀员工建立相互忠诚关系，从而吸引并留注优秀员工，建立良好的诚信关系，建设相互忠诚的职业平台，酒店与员工始终处于相互依存状态。相互忠诚模式下，酒店与优秀员工互为忠诚顾客。优秀员工向酒店出售其劳动力资源而酒店方面向优秀员工提供管理等方面的服务的职业价值平台。酒店方面以价值诚信满足优秀员工的不同需要，使优秀员工认为只有在本酒店才能最好地实现自我价值，实现职业规划，事业有所成功。优秀员工不断提高其业务服务技能，创造社会价值，增强服务意识，使酒店认为只有留下这批优秀员工才能保证服务质量的提高，争取回头客，创造营业收入的增长与盈利水平的不断上升。

那么，在酒店人才流失率居高不下的当前，优秀员工如何对酒店忠诚？有四种形式：

（一） 以酒店能满足其专业发展需要为核心。这种形式最不稳定。因为其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的专业发展机会。

（二） 以主管等管理人员为核心。这种形式较不稳定。因为如果管理人员“跳槽”会引起该单位优秀员工同步“跳槽”，顾客随之“跳槽”，在短期内难以恢复。

（三）以酒店老板为核心。这种形式较为稳定。因为酒店老板较少变动，但一旦发生,优秀员工就会大量甚至几乎全部流失，危害极大。

（四）以酒店为核心。这种形式最为稳定，因为优秀员工已与酒店共存亡了。

综上所述，双方忠诚关系建立，让优秀员工感到自己倍受重视，可唤醒员工的忠诚，建立员工在酒店的地位和作用，从内心深处产生为酒店创造价值的渴望，从而提供更优质的服务。酒店充分利用人力资源，加强酒店企业内部运作，促进双向沟通，建立稳固的用人机制，发挥最大的效应，是企业利润达到最大化。

参考文献：

[1] 《饭店管理原理》 与案例分析李莉主编 对外经济贸易大学出版社

[2] 《希尔顿经营智慧》 丁丁编著 中国商业出版社

[3] 《现代饭店管理》 朱承强编著 高等教育出版社

Hotel Services and Quality of Service and Loyalty Model of Relations

Wang xiao-dong

Xinjiang Vocational University Tourism and Hotel Management College Zip ：830013

[Abstract]

如何提高酒量范文4

“木桶理论”既炼就了许多企业家的“近视眼”，也培育了一群整日疲于应付杂务的企业家，更培植了一批营养不良、弱不禁风的“气球”企业，一点风吹草动，就突然爆炸。想想巨人集团、三株药液、秦池等名企不可思议的瞬间灭失，让企业家们更是心惊胆战。许多专家对其作了各种各样的诊断，但是仍然不断有步其后尘者，癌症到底出在哪里？我们对现在活得仍然很好的企业有必要重新诊断！从其根源、本质上做一下全面透视。

“木桶理论”最大的失误就是只关注短板，而没有看到决定木桶存水量的还有赖于木板之间是否匹配，木板之间的缝隙的大小。短板再高，如果木桶四处漏水，满桶水也会在短时间内一泄而光。

决定一个木桶装水量多少的既取决于短板，但聚焦于缝隙大小的潜在价值远胜于短板！！！

许多企业家因为欠缺既关注短板，又聚焦缝隙的战略思维能力，企业无论大小，永远处于维持生存的低层次挣扎状态，每时每刻都处于焦灼中，忙着生产、铺货、运输、促销。在国内一家著名集团老总追问解决之道的时候，我提醒他要停下来，休息！后退！站到企业外面、跳出行业重新审视自己的经营思路，用战略营销理论指导自己的行动。其实，经营企业的最佳状态是“玩”！将复杂的事情简单化！

什么是战略营销？战略营销就是通过确定并培植独特的竞争力，清晰界定企业独特的定位（DNA）；对企业资源做出明确的取舍与运用，用最少资源实现最大化的收益；找到高杠杆点，四两拨千斤，以少胜多；加强企业各项战术活动之间的配称性，实现长期平衡、持续稳定的盈利，而不是大起大落，暴涨暴跌。

下面从战略系统的认识、战略匹配的评估、战略节点的控制等全新的角度对白酒行业的新锐品牌“口子窖”做立体透视，探索助推口子窖良性发展的战略途径。

白酒行业发展趋势

白酒行业市场总规模、产销量将不断下降，口子窖如何逆风飞扬？白酒产量、销售收入和利税集中度将继续提高，逆水行舟，不进则退，口子窖应作何选择？强者愈强，分化日显，口子窖未来的赢利点在哪里？强势品牌的高端酒将成为白酒市场的最大赢家，口子窖应该固守中低档，还是进取高端？

行业格局呈金字塔状，利润分配趋于垄断，中、高档白酒将成为获利主体；中低档白酒呈现萎缩局面，高档和超高档酒将继续呈现上升趋势；品牌将进一步集中，全国性名品将群集中、高档；品牌竞争将从“知名度之争”升级为“忠诚度之争”；继广告战、终端战、渠道战、促销战、资本战之后，白酒市场竞争仍将是几大名牌的“品牌战”。

消费者品牌消费意识逐步提升，“指名消费”现象将愈发普遍；随着消费者走向理性、成熟，忠诚型消费者数量将大为增加；随着人民生活水平的不断提高，健康保健意识增强，白酒低度化趋势将日渐明显。

口子窖发现了什么？如何应对？何去何从？

白酒企业成长模型

白酒行业百强集中了行业70%以上的资产，完成了60%的产量，创造了近80%的产值和近90%的利税。白酒行业的利润主要产生于规模化、高端化、集中化。可以断定：一定吨级以下的产出量，将失去规模赢利能力；20元以下的低档白酒，将丧失持续赢利能力；品牌力正拷问着中国白酒品牌。

白酒市场同样存在同质化现象，面临细分难题：传统的香型区分正被打破，价格区分逐步模糊；需要特别澄清的是目前白酒市场存在着文化酒、情感酒、历史酒等细分误区；那么，是否存在第四、第五种细分的可能？是否存在白酒忠诚消费和非忠诚消费的细分？在商务酒和家庭酒之外是否存在礼品酒和收藏酒的细分？

商务餐饮酒仍将成为未来市场的主导，扮演白酒意见消费领袖的主角。值得注意的是商务餐饮酒价格重心正逐步上移，从五年以前的60元左右到现在的100元左右，未来两年将达到138元左右；值得重视的是：未来商务餐饮酒的核心驱动力是什么？是合适的价格、品牌形象，还是口感？值得思考的是商务餐饮酒在未来几年的竞争重心放在哪里？是品牌价值的体现，还是主力消费人群的忠诚度培养？

白酒行业系统竞争时代的到来，昭示着真正品牌时代的来临。贵州醇靠低度酒一炮打红，酒鬼酒用差异化异***突起，口子窖靠盘中盘杀入终端，昨天的成功可能恰恰是这些企业持续成功的最大障碍；娃哈哈系统竞胜的成功，预示着简单战术制胜时代的终结，系统战略竞争时代的真正到来。

本案对五粮液、茅台的案例不做评论（历史造就英雄），同样对金六福、浏阳河等新兴品牌不做分析（品牌体制的局限）。值得白酒企业借鉴的是：以整合取胜的水井坊，以聚焦取胜的国窖1573，还有以细分取胜的汾酒。其他行业可借鉴的成功模型是：在纯净水市场中单独提出天然水概念，挑起水的标准之争的农夫山泉；通过艾格、艾格周末、艾格运动全方位锁定目标消费群的艾格；通过制造女人的欲望，引领时尚文化潮流的维多利亚秘密。

口子窖必须直面的紧迫问题是：威胁来自内部还是外部？坐标在行内还是行外？价值体现在品牌还是市场？

白酒行业营销现状

白酒营销浮躁病症状日益明显，强力促销、广告轰炸、人海战术、概念炒作、哄抬终端、品牌收割、近亲繁殖，忽视品牌成长规律，只重短期效益，而无长远营销系统规划；

高端酒营销更是走入误区而不自知，许多企业既无全面的战略规划，也无长远的品牌战略规划，对企业内外部资源普遍缺乏有效整合；抱持捞一把就跑的投机心态，用做中低档酒的传统思维直接进取高端；照搬低档酒的营运模式，沿用人海战、广告战、终端战、追求速效等简单战术举措。大部分所谓的高档酒已经陷入了进退维谷的囚徒困境。

如果口子窖进取高端，制胜关键点在哪里？

从终端导向转为品牌导向，对品牌进行精准定位，这是口子窖进阶的突破口。古井贡的销售量远低于口子窖，因定位中高档，却位列白酒行业一线品牌；而口子窖，因一直徘徊在中低档次，虽然销量可观，仅能勉强进入二线品牌。在上海国际名酒城对国内文化名酒百强排名中，因对其定位模糊的酒文化表示质疑，坚决将其排除在外。

聚焦品牌价值塑造是口子窖提升附加值的不二选择。水井坊，品牌价值大幅提升，虽然量少，赢利却非常丰厚；沱牌曲酒，品牌价值一直没有得到有效提升，产销量不可谓不大，利润却薄得可怜。

资源整合、系统营销集成口子窖未来的核心竞争优势。酒鬼酒，单点突围；娃哈哈，系统竞胜。

组织机构优化设计是口子窖持续发展的本源。农夫山泉、蒙牛、国美的成功关键是对人力资源的全面整合，组织机构的最优设计，对人力资源和组织机构的整合、优化是最高级别的整合。

口子窖企业背景分析

随着白酒行业竞争的加剧，口子窖正面临前所未有的挑战：面对不断上升的行业地位，是稳步前进，还是未雨绸缪，趁势高筑？面对泛滥的历史文化标签，是否实施差异化定位，独树一帜，抢先突围？面对行业整体利润下滑，是以市场份额为主，还是以赢利能力为强？

面临品牌家族化的普遍困局，是重蹈覆辙，还是系统整合？

在或者转型、或者升级的关键时刻，口子窖有必要深度检核企业的发展战略：战略目标到底是什么?二分其一，只取老三，还是坐七望五？战略目标是否和消费者需求相吻合？资源应用能力和整合能力，是否能满足目标的实现？直接竞争对手在哪里？是泛化（前八大酒），还是定向（直取汾酒）？

白酒行业仍然存在许多潜在的发展机会，有待口子窖去深度发掘：为何白酒缺乏深度忠诚消费者?说明消费者心智尚未完全占领，市场定位存在许多空档；既然茅台、五粮品牌价值不可一世，为何水井坊，酒鬼等新品牌还能获得成功？说明市场机会永远存在，品牌定位仍然存在许多空白；五粮液已经面临品牌整合的难题，为什么依然有那么多品牌在盲目出击？说明白酒行业的拓展空间仍然很广阔，系统普遍缺乏整合。

但是，有机会并不等于一定能发掘（资源整合的重要）；有机会并不代表一定能成功（战略匹配的关键）；有机会并不表示一定能把握(战略节点的控制）。

口子窖企业战略澄清

口子窖必须优先澄清以下几个关系重大的战略问题:

是把白酒品牌做强做大，做深做透，还是关注中国酒业的现状和未来，布局设子（白酒、红酒、保健酒）？

组织结构、人力资源，是否能持续满足企业发展的需求？人力资源处于平庸循环还是价值循化状态？组织结构采取矩阵式组织结构，还是平行式组织结构？

企业平台如何满足不断发展的品牌成长？根深才能叶茂！（企业决策平台的统领、企业形象平台的传播、企业组织平台的支持）

原有核心市场、原来核心业务存在那些威胁？新兴市场、新兴业务将出现在哪里？

口子窖战略机会选择

口子窖区域市场机会众多，有不少于100个适合业务发展的区域；细分市场定位机会众多，可预见的新兴市场定位不少于20个；产品价位选择机会仍然很多，价格空档随社会环境变化不断出现。

口子窖如何以较低的战略成本开发适合的区域市场？如何精确定位进入可创造未来利润的商务城市？面对不同档次的价格空档，是一网打尽，还是占取高端？是以品牌定位为主，还是以市场定位为主？

口子窖战略资源选择

口子窖有两千多年的悠久历史，“口子”商标为中国驰名商标，是中国第三个获得“原产地域保护产品”的白酒品牌。另外，口子窖在南京、西安、济南、郑州、武汉等国内重点城市都拥有强势终端

口子窖应如何对自己的资源作出明智选择：显化还是虚化历史资源?强化还是弱化地域资源？深化还是僵化品牌资源？是做中国的口子窖，还是做安徽的口子窖？

但是，战略不明确等于没战略；战略不部署无法实现战略；战略不超越不会成为领袖。

如何提高酒量范文5

主　持　人/ 本刊记者　黄芳

摄影/胡晶晶

特邀嘉宾/湖北省经济和信息化委员会轻纺处处长　黄敏鸿

营销策划专家、白酒营销专家　毛小民

2011年12月7日，湖北省提出将组建鄂酒集团，对省内300多家拥有生产许可证的白酒企业进行并购重组，鄂酒有望在4年内实现年产值1000亿元，这将是湖北继汽车、石化、钢铁三大产业之后的第四个千亿产业。而目前鄂酒小企业和中低端品牌居多，省内企业多属区域品牌，且无任何一家企业***上市。

近年来，在省外省内市场攻城拔寨的同时，鄂酒企业开始逐步转型，组建鄂酒集团的呼声也越来越高。鄂酒企业如何成功突围？***府将在此次整合中扮演什么角色？整合之路到底该如何进行？《武汉都市圈》记者特邀湖北省经济和信息化委员会轻纺处处长黄敏鸿，营销策划专家、白酒营销专家毛小民，共同探讨鄂酒企业的整合之路。

整合鄂酒企业大势所趋

《武汉都市圈》：2011年12月，省经信委主任欧阳万坤在一次讲话中，至少4次提到推进培育省内大型白酒企业集团和白酒行业重组，这是不是我省白酒行业准备重建整合的信号？

黄敏鸿：早在2006年，在宜昌区域之内，我们就想整合稻花香和枝江两家企业，我们的思路是以企业为主体，虽然当时枝江的资产有一部分属于国有控股，但是仍然没有整合起来，鄂酒整合到了今天就更难了。

毛小民：湖北是白酒大省，但是单个企业实力与四川、贵州、江苏等白酒强省相比则较弱，鄂酒的外部竞争形势非常严峻。江苏省在整合洋河和双沟之后极大地提高了苏酒的整体竞争能力和在国内市场的地位，这种示范作用对湖北省下决心整合起到了不容忽视的作用。

《武汉都市圈》：鄂酒整体发展上存在哪些问题？

毛小民：鄂酒品牌分散，高端和超高端品牌发展不足，与省外强势白酒区域相比规模上存在一定差距。这几年，资本市场对白酒的追逐有所降温，加上市场竞争的加剧，导致酒企资本积累变得艰难。这样一来，酒企上市融资的难度和门槛也将随之加大，而且企业如果想超常规发展，想借助资本的力量难度也会增加。

黄敏鸿：湖北的酒企确实存在这些问题，对于任何一个酒企来说，在如此激烈的竞争环境下，积累资本都很艰难。***府看到了这一点，想要发展壮大湖北酒业，如果纯走市场模式，积累资本的过程会非常长，当全国其他地区的酒企都在快速发展时，我们就会落后。而走集约化发展道路，资本整合起来就会比较快，因此***府也有意进行整合。

思路决定出路

《武汉都市圈》：目前白酒行业整合多是资本整合，品牌整合则比较困难，而鄂酒整合的思路恰恰是品牌整合，这种思路的由来是什么？

黄敏鸿：相对于川酒、苏酒来说，鄂酒在产能上还存在较大的差距，但是进***中高端白酒市场却是鄂酒未来发展的方向。鄂酒企业要进行产业结构的调整，要重视打造高端品牌。

毛小民：我再补充一点，***府想打造几个能在全国市场有发展潜力的品牌，从而参与全国市场的竞争，那么在这种思路下，就会把很多的品牌企业变成这些大品牌的生产基地和原酒供应地。湖北省白酒销量位居全国第三，总产能却仅居全国第七，这与湖北省白酒产业以小企业居多，产能过于分散有关。

《武汉都市圈》：苏酒集团有哪些成功经验值得我们借鉴？

毛小民：江苏双沟酒业与洋河股份强强联合，苏酒集团的组建为打造酒都宿迁，振兴苏酒提供了重要平台。2011年，苏酒集团在成功整合后的收入利润排名一举跃入全国三甲。苏酒整合是强强联合，而不是用小企业的“拉郎配”。

《武汉都市圈》：但我们也要看到鄂酒和苏酒的情况存在差异，苏酒的经验不能全部照搬。黄处长，您对此有什么样的看法？

黄敏鸿：苏酒和鄂酒在整合前的情况是不一样的，一方面，江苏***府为了组建苏酒集团，下了大血本从维维集团赎回股权，这是江苏***府***思想、极力推动的成果；另一方面，双沟酒业和洋河股份同属于宿迁市，区域间的利润关系比较好处理，这一点非常关键。

整合之“争”

《武汉都市圈》：对于鄂酒整合，***府层面做了哪些方面的考虑？***府干预能起到哪些作用？

黄敏鸿：一方面，部分鄂酒企业是区域性强势品牌，但囿于技术和规模，向外拓展市场能力较差，被大企业兼并后，有利于其最大做强。另一方面，大企业进入本地后，也是当地***府招商引资的成效，且能够增加税源。***府考虑的是避免资源重复和市场投入等方面的恶性竞争，同时为了集中优惠***策向个别鄂酒集团倾斜，进而推动部分龙头企业将精力放到开拓省外市场、进入全国白酒行业第一梯队。

毛小民：***府希望企业通过合并成立企业集团，组合有潜力的品牌，进行资本重组。***府在企业间进行撮合、协调，并在***策、资本上进行引导。但是***府绝对不能采取行***强制手段，而且整合最好在规模企业中进行。

《武汉都市圈》：白酒行业整合已成大势，但行业整合属于微观经济，有人提出，企业自己去做更合适一些，而***府通过行***力量介入不太合适。对此，两位专家怎么看的？

毛小民：***府可以从***策层面进行引导，然后由企业之间进行整合，通过行***力量可以实现品牌间的融合。但是对一些中小企业来讲，却制造了竞争壁垒和不公平的市场竞争环境，而且行***力量整合后会在企业中遗留很多牵制企业发展的不良问题，例如利益分配不均、产权股份、人员安置等问题，还有可能引起内耗。

整合以后会出现几个强有力的品牌，但是对鄂酒整体的发展会造成其他企业后续乏力的局面，而且也会对其他行业产生负面影响。***府干预微观经济，必然会对其他行业产生不安的心理影响。

黄敏鸿：目前来看，***府不大可能会直接插手。一个很有可能的想法是提高酿酒行业的门槛，并以实际***策来推动企业做大做强，令白酒行业进行重组，但是门槛提高后，也会逼得小的酒企或者升级，或者被淘汰。

《武汉都市圈》：鄂酒整合最棘手的问题是什么？要怎样解决？

毛小民：最棘手的问题恐怕还是来自于企业产权、利益如何分配的问题，以及重组后团队、战略、品牌如何有效融合。***方案在于***府提供***策，企业间实现自由组合，组合过程中***府不去过多干预。

《武汉都市圈》：鄂酒整合已成大势，但是最终方案还未出台，目前有哪些可能性比较大的方案？

黄敏鸿：如真要整合成一个集团，谁牵头、谁说了算都很难协调，是将全省白酒企业统一组建为“鄂酒集团”还是由几个大企业牵头组建几个企业集团，目前还没有最终定论。我们现在也有顾虑，如果选择支持其中一个，其他几个会有意见。

毛小民：组建一个的可能性不大，而且也难有一个集团吃下这么多的企业，而且整合过程中的各种不可控的因素甚至会导致企业内乱，反而对企业的整合造成伤害，给外来品牌造成可乘之机。所以我认为组建几个集团的可能性较大，这样容易形成几个强势品牌，也便于品牌之间的竞争，形成多头并进的局面。

黄敏鸿

湖北省经济和信息化委员会轻纺处处长

如何提高酒量范文6

百亿目标比预期提前了三年，但无论是汾酒还是经销商，似乎并没有为这一目标的提前实现有太多的激动。现场的汾酒经销商在采访时认为：“汾酒过百亿只是早一天晚一天的事情，大家真正关心的是，汾酒品牌何时能回到曾经的高度和影响力。”

今时今日，“百亿***团”已不是“第一***团”的代名词。2011年，超过百亿的白酒企业已经达到五家，包括“老百亿”五粮液、茅台和“新百亿”泸州老窖、郎酒、苏酒。而2012年有望突破百亿规模的除了汾酒集团，还有湖北稻花香等，届时的白酒“百亿***团”将达到六到七家。

因此，对有着更高远目标的汾酒来说，2012年突破百亿只是一个台阶，而非里程碑。对于“国酒之源”的汾酒而言，几年之前的挫折使它晚启动了一些时间，但近年来汾酒的奋起，让人看到汾酒老大的独特魅力。对汾酒来说，百亿来得有点晚，但并未太晚。

3月22日汾酒会议的主要内容并非围绕在如何实现百亿目标上，而是再次强“汾酒，中国酒魂”这一全新的品牌定位。足见汾酒对于未来的思考，已不再局限于具体的销售数字，而在于数字之外。对品牌文化的挖掘、总结和提升，已被汾酒赋予了远大于销量数字的意义。近年来的高速发展，作为曾经的老大，汾酒已经有了足够的实力和信心指点江山，大胆规划未来。

汾酒最新出版的《史证汾酒》一书中，蔚为大观的史料中默默记录着“山西汾酒”曾经的辉煌，令人震惊。最早有“品牌”的白酒、朝廷奏折呈荐的白酒、文人随笔赞誉有加的白酒、获得巴拿马大奖章的白酒、中国白酒酿造工艺之源的白酒……汾酒品牌在历史上的地位远非当今其余品牌所能及。

就汾酒独特的历史地位而言，将其概述为“中国酒魂”并无不当，但“酒魂”究其为何？如何将汾酒的历史文化传承和发扬？这或许仍是作风内敛的汾酒人面临的最大挑战。如果汾酒的品牌地位没有回归到其历史上曾经有过的高度，即使销量上达到甚至超过行业第三，我想汾酒人重振汾酒文化的历史使命仍没有完成。