企业变革管理论文模板

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企业变革管理论文例1

新经济时代的到来对企业的员工管理提出更高的要求：我们在充分注意员工行为管理的同时，还必须充分注意对员工的头脑管理，也就是思想管理，或者还可以称之为文化管理。因为今天的员工思想意识活跃，我们更多的是要求员工用头脑去工作，创造性地工作，只有这样，企业才会有强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化的组织结构，不断完善的各种规章制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。

企业文化是指企业员工在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌、内显于员工心灵中的以价值观为核心的一种意识形态。一般来说，企业文化具有以下五个方面的作用：

1、导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；

2、约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；

3、凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使用权整个企业上下团结；

4、融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；

5、辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。

从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较底层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象，我国企业文化常见错误有：

（1）无文化现象。通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，产生的原因多数是因为领导人本身素质不高，或对企业文化缺乏认识。这样的企业通常活力不够，死气沉沉，缺乏优患意识，严重者可能离心现象严重。

（2）文化愚民现象。此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人崇拜或者希望掩盖某种事实真相。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况。

（3）文化理想现象。它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么。

另外，许多企业的企业文化抑制了人的个性，在企业中只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，小生产观念下产生的“集体主义”，难以形成企业的内聚力。

现在的竞争异常激烈，优胜劣汰成为游戏的新规则，我国企业的企业文化建设较美国、日本已落后许多，现在如不急起直追，在竞争中失败将在所难免。所以，全新的企业文化的塑造与变革工程是我国企业的一项时不我待的新课题。

二、我国企业文化塑造与变革的思路

1、分析内外因素，提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点如下***所示：

高风险，反馈慢（攻坚文化）石油、航空仔细权衡、周密策划、深思熟虑、有远大志向高风险、反馈快（强人文化）广告、影视、出版坚强、乐观、进取心强

低风险，反馈慢（过程文化）银行、保险、公共事业注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守低风险，反馈快（拼命干、尽情玩文化）房地产、批发、餐饮服务周到

不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快型行业中的企业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不一样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。

其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

再次，是考虑企业外部环境，包括***治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为，例如，社会***治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

2．进行培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。

3．领导者身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。

企业变革管理论文例2

1电子商务环境的形成与企业网络优势的确立

电子商务是一个以Internet/Intranet网络为架构,以交易双方为主体,以银行支付和结算为手段,以客户数据库为依托的全新商业模式。是基于计算机和软件,以及通信网络基础上的经济活动。使参加交易的买方和卖方、银行或金融机构、厂商、企业,以及所有的合作伙伴在Intranet、Extranet、Internet中密切结合起来,共同完成在网络环境下的商业电子化应用。在网络这个载体上,企业可以不分大小,用大体相同的费用在网上进行商品宣传,平等地利用网络开展经营活动,大大降低企业成本,提高产品的市场竞争能力。电子商务缩短了生产厂家与最终用户之间供应链上的距离,同时改变了传统市场的结构,减少了交易成本。由此,对企业的信息组织提出了新的要求。电子商务环境的形成,将引起企业竞争环境的变化。首先是竞争平台的变化,以网络为平台的电子商务运作模式冲破传统的实物经济的运作模式;其次是竞争速度的变化,企业借助电子商务运作平台,及时了解客户的需求及市场动向,并利用现代管理手段对客户的需求及市场动向迅速作出的反应;第三是企业竞争能力的变化,企业依靠资本投入、知识提高和技术进步,迅速增强自身的创新能力和核心能力;第四是竞争资源的变化,在网络经济下,信息资源是企业最重要的战略资源。在未来的市场竞争中,谁掌握了最新的信息就有可能比其他企业先行一步,推出市场所需要的产品。人们可以运用信息资源最有效地开发和利用人力资源、物质资源和能量资源,大力促进生产力的迅速发展。随着电子商务技术的发展,企业各种对外的业务活动已经延伸到了Internet上。电子商务时代的企业信息系统应当支持Internet上的信息获取以及网上交易的实现。为此,必然要求企业建立网络信息优势。信息优势是企业在未来市场竞争中生存和立足之本。所谓信息优势并不是指企业拥有多少信息,而是指企业拥有多大的宣传商品信息和获取关键市场分析、经营状况、决策支持以及新产品开发信息的能力。这些信息优势可以从各种不同的角度得到,而网络为企业提供了一种全新的方式,谁运用的恰到好处,谁就有可能占据先机。随着网络带宽的逐步扩大,网站已经成为企业信息系统中不可或缺的一个节点。这个信息节点与众不同的地方就在于:她会成为企业信息释放与收集最有效的工具,从而成为企业及产品对外的主要窗口。充分利用网站在展示信息方面的能力,将企业的商务信息有序化,通过网站有效地传播出去。同时,借助网站的互动能力广泛地收集大量的反馈信息,并加以整理和分析。最后,与企业内部的业务流程紧密结合在一起以Intranet/Extranet的形式让信息自外向内再自内向外有序流动,形成一个闭环的信息系统,才能真正起到辅助市场和管理决策的作用,从而为企业带来利润的增长。

2基于商务网络平台的企业信息的集成化组织

网络时代,企业的经营不受时间和地理位置的限制,具有多地点经营、跨国经营的特点。信息共享成为商务活动中首先需要解决的问题。传统的企业信息系统普遍存在着“信息孤岛”现象,即信息分散、不能共享、多种硬件平台和软件平台共存,导致各个应用部门的信息系统相互***,难以为高层决策提供优质的信息服务。为适应电子商务的需求,企业应根据总体信息系统的目标和要求,对分散的现有信息系统域多种硬件、软件产品和技术,以及相应的组织机构和人员进行组织、协调或重建,以便形成一个和谐的整体信息系统,为企业提供具有共享性和适用性的集成化信息。

(1)网络基础平台的建设。企业以及各种机构必须通过组合和连接不同的系统硬件及系统软件,搭建业务运作的网络基础设施。采用先进的网络技术,通过智能化的网络设备及软件,实现对计算机应用系统的有效控制和管理:不断改造和升级网络系统,扩大网络的带宽,让电子商务从理想走入现实。

(2)建立信息资源管理标准,搞好信息组织工作。信息资源是企业最重要的资源之一,开发信息资源既是企业信息化的出发点,又是企业信息化的归宿。而建立信息资源管理的基础标准,从而保证标准化、规范化地组织好信息,就是开发信息资源的基本工作。

(3)按信息资源管理标准开发在企业信息基础设施之上运行的企业集成信息系统(EIIS),完成企业内部的信息集成化建设。信息集成化就是通过统一的数字化信息平台去管理企业最核心的业务流程和管理流程。把企业内部的信息集成,把企业内部一个个信息的孤岛整合在一起,整合成一个统一的信息平台。生产型企业重点要搞好生产过程的信息化,建立从设计到制造和经营管理的集成化的信息系统,即计算机集成生产系统(CIMS)。服务型企业重点要搞好业务处理过程的信息化,既要开发企业各部门信息共享的内部集成化的信息系统,还要实现企业与业务伙伴或与客户间的信息自动交换,外部互联的有效方法就是通常讲的EDI——电子数据交换的应用。实际上,要建立更大范围的集成化的信息系统。

(4)建立信息中心。在企业计算机应用的一定发展阶段,应建立信息中心,作为企业管理的重要部门。大部分企业对信息资源没有加强集中管理,这就容易带来信息管理的混乱,造成信息的丢失、冗余等浪费,更重要的是信息的不准确、不可靠和不及时会给企业带来巨大的经济损失。因此,企业加强信息管理刻不容缓,而这是需要相应的管理机构来保证的。信息中心是一个集管理和技术于一体的部门,它必须拥有一定的、必要的管理权限来管理和协调企业的信息资源。除了设置信息管理机构外,还需要一位既懂技术又懂管理的权威人士来领导信息管理机构,即首席信息主管(ChiefInformationofficer,CIO)。CIO是对企业的信息技术和信息系统的所有方面负责的高级执行官,他们使用信息技术来支持战略目标的实现。

CIO拥有多方面的技术和商务知识,善于从多角度、多侧面、综合地看问题,能从商业战略角度安排技术设备,提供适时、准确的信息服务,从而帮助企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。CIO一般由副总经理兼任,在企业中的地位仅次于总经理。在国外,/">整理提供CIO的设置是非常成功的,也非常普及。在我国,信息管理人员(包括CIO)的地位比其应有的要低,且企业对CIO的了解和认识不足。随着我国信息化的推进,我国企业界应认识到CIO的重要性,力***通过设置这一职位,从组织上保证信息管理工作的地位,从根本上改善信息资源的管理。

3电子商务环境下的企业新型信息系统实施中的几个问题

企业在总体战略设计上应考虑建立与电子商务互相适应的发展目标、业务系统与组织架构,以价值为导向,实现高效、低成本运作,在企业价值链上创造出更强的竞争优势,提升竞争能力和战略形象。为了适应科学技术和经营环境的急剧变化,企业经营战略必须走向求变和创新,以灵活性、敏捷性为特征,一切要面向全球化的市场,以顾客满意度为导向。在电子商务环境下企业新型管理信息系统实施中,以下两个方面问题值得重视。

(1)企业的计算机网络系统。包括企业内部网系统(Intranet)、外部网系统(Extranet)和企业智能网络管理系统。Intranet和Extranet就是用于组织内部或外部的Internet,通过企业智能网络管理系统对网络资源和网络用户的管理,确保企业信息资源的安全性,实现企业网站的操作、管理和维护自动化。Intranet/Extranet可以实时连通企业各组织、各成员之间的联系,提高管理工作的效率和信息反馈的速率。建立全面涉及企业内部产供销以及生产、经营、管理等几个主要环节的网络信息系统NIS,全面提高企业管理工作的质量和效率,这是建立企业内部管理整体信息优势的措施,也是商务E化的关键所在。

(2)企业的开放式集成化信息系统的构建。计算机网络和电子商务技术的蓬勃发展,对企业传统的经营组织模式带来了很大的机遇和挑战,它们几乎改变着企业经营的每一个环节。目前很多企业都在建立自己的电子商务系统。为此,必须实现电子商务与企业内部信息系统的集成,形成开放式的集成化信息系统。通过企业网络系统,将企业内部管理数据和外部数据有机结合起来,将企业电子商贸系统EC、管理信息系统MIS、决策支持系统DSS、办公自动化系统OA有机结合起来,利用数据仓库,数据挖掘技术,把来自产品营销、业务开展、新产品开发、生产计划、产品加工等各方面的信息资源综合,进行深层次应用,形成一个健全的企业新型信息系统。企业新型信息系统通过企业的Intranet和Extranet基于浏览器方式在企业内部和企业之间进行低成本的、即时的、直接的数据传输及操作和共享处理。可以根据市场的需求,对企业内部的各部门及与企业相连的供应链上的合作企业统一制订生产计划、安排物质供应、组织生产和加工,以满足不断变化的市场需求。由于这些信息在企业内部及所有的合作伙伴之间都是透明的,因此在计划的制订和计划的执行过程中可以根据实际情况作出调整以保证计划的实时性。超级秘书网

目前企业的集成化信息系统是一个封闭的自动化系统,将其转化为一个统一的基于网络的信息系统链,从而实现与供应链中的所有合作伙伴的高效协同运作。完整的企业集成化信息系统应包括企业内部和外部所有与客户和市场相关的信息,即它不仅包括企业生产任务信息、设备信息、管理信息、质量信息、库存信息、物料信息和财务信息等,还包括供应商、客户和市场信息。对企业来说,信息将不再有内外之分,而只是被当作企业信息链中的一个环节。企业新型信息系统的应用,既是一个技术实施的过程,又是一个管理转型和技术知识的创新过程。要提高企业供应链管理的竞争优势,必然要求企业业务流程的改革,对整个供应链业务流程和组织机构进行重组。

(1)跨平台运行、支持多种应用系统数据交换、具备可扩展的业务框架和标准的对外接口的确立。在信息化的浪潮中,许多企业已经投资建立了各自的管理信息系统并获得比较成功的应用。为了有效利用已有投资,企业将要求新系统能够与原有系统进行集成与数据共享。在电子商务时代,企业间的数据交流与交换将有助于企业提升整个供应链的竞争力。随着管理思想与方法的不断发展,用户需求的变化使得任何管理信息系统都无法完全满足用户的实际要求,因此新型的企业MIS应当具有一个易于扩展的业务框架结构和标准的对外接口,从而使得对软件的维护、扩展以及二次开发变得非常容易。实现真正意义上的跨平台运行,即要求同一套程序编码可以在多种硬件平台和操作系统上运行,以便企业可以根据业务需要和投资能力选择最佳平台,并且帮助企业顺利实现不同应用水平阶段的平滑过渡。

(2)分布式应用系统、支持智能化的信息处理功能的扩展。基于电子商务的企业MIS软件系统将是超大规模的,它不再是集中在同一局域网络服务器上的系统,而是支持分布式应用和分布式数据库的分布式应用系统。同时电子商务时代所带来的巨大信息量需要管理信息系统具有一定的智能化处理功能,从而协助人们有效地完成各项管理工作。

(3)模块化设计与系统实施中的协调管理。系统高度模块化、高度集成企业MIS软件系统在设计和开发过程中要保证各子系统及子系统中的各项功能甚至每一个应用程序的高度模块化,以便实现对系统功能的重新组合与配置。同时,系统数据能按照系统的设计传递到相关的模块中,从而达到系统数据的高度共享与系统的高度集成。

(4)高可靠性与安全性以及面向个性化的设计。交易安全有关的客户和企业身份的认定及电子付款是普及电子商务最主要的难点。系统大规模分布式的应用、广泛的网络连接需要企业MIS具有更高的可靠性和更强的安全控制。多用户操作冲突、共享数据的大量分发与传递、远程通信线路故障,需要企业MIS具有无比的健壮性、超强的稳定性,并能够对出现的各种意外情况做出正确处理。对于黑客的入侵攻击、越权操作等现象需要在管理信息系统上建造强大的安全防线。对系统内部数据记录的存取及删改权限的管理、系统操作日志的建立等都是必不可少的安全措施。由于不同的企业具有不同的运作模式,电子商务时代的企业MIS软件所面对的将是一个充满个性化的世界。因此,要求软件的设计非常灵活。在一些常用模块输入输出界面、运算公式、业务逻辑、业务关联等方面都有较大的选择、设置空间,从而使用户可以通过自行设定建立自己的企业MIS应用子系统。

参考文献

企业变革管理论文例3

2.由于乡镇企业较少依赖外部资金供给，而较多依赖自有资金或企业内部积累，具有较低的负债率，因而当***府实行货币紧缩***策时，乡镇企业一般不致受到较大的影响。但是乡镇企业中的规模较大的企业，与国有企业交易关系比较密切的企业，会受到较大的影响，由于其在经济等级结构中所处的地位，往往在金融机构削减各种资金贷款时首先受到冲击。不过，就总体平均状况而言，乡镇企业经货币***策的影响要小于其受市场供求关系的影响，但是，如果当紧缩的宏观货币***策和宏观供求***策同时发生作用的话，乡镇企业就会具有比国有企业更强烈的收缩效应。

3.根据我们对于不同所有制企业效率的测定和比较，乡镇企业具有比国有企业更高的效率，因此，在市场竞争中前者比后者具有更大的竞争优势。在这样的格局中，乡镇企业处于不易被淘汰的地位，即使在经济不景气时，按照市场竞争规则，乡镇企业也不会被首先淘汰出局。但是，从宏观***策的取向来看，每当需要调整和紧缩时，都是首先向乡镇企业开刀，运用各种行***权力手段来让其关闭或停产。于是，乡镇企业经常是处在十分不利的外界环境条件下，它们需要不断的抗争才能获得其生存和发展。因而总是处在“野火烧不尽，春风吹又生”的状态。在这样的格局中，竞争和效率的原则与计划等级地位的原则发生了强烈的矛盾，效率低而地位高的企业不能被淘汰，而效率高而地位低的企业又淘汰不掉。结果，生产过剩是不可避免的。

4．乡镇企业的就业人员在经济波动的低谷期往往回到乡村，而在经济复苏和高潮期又来到企业。由于农民的特定身份，使得土地成为他们的生存保险金的底线，土地成为吸纳乡镇企业就业波动的蓄水池。这可能是***府为什么总是在经济调整中首先对乡镇企业实行关停并转的原因之一，因为乡镇企业员工的农民身份具有“土地保险”，而不象城镇企业那样，需要***府给工人支付失业保险金。由于乡镇企业职工的这一“天然保险”，使得企业在面临市场波动时比较容易调整或裁减就业人员，而不像国有企业那样由于职工“就业刚性”而很难根据市场波动来及时调整就业需求。这也是乡镇企业之所以比国有企业更加灵活而及时的对市场波动作出反应的根源之一。

关于乡镇企业的未来发展，这里只涉及到一点，即它们势必会随着发展的升级和规模的扩大而逐步分化。乡镇企业将不再以纯粹的乡村企业的形式出现，其中的一部分可能会逐步地转移到城镇。由于部分企业对于高科技密集型的发展需求，其很可能会出现人力资本的短缺，即使进行培训和引进人才，这仍然是有限的，因此出于对进一步发展的需要，部分科学技术含量高的乡镇企业会实现向城镇的转移。这时，这种乡镇企业就会转化成为城镇企业，而不再具有目前乡镇企业的典型特征。这类乡镇企业当时2所以能够在不具有人力资本优势的条件下获得发展，主要在于其产权交易范围的扩大，在于相同领域和产业内国有企业的相对劣势，这些给其提供了更多的发展机会和成功的可能性。至于部分劳动密集型的乡镇企业，其很可能会在较长的时间内仍然保持乡镇企业的乡土特征，因为这样可以保持其廉价劳动力成本的优势，一旦转移到了城市，这种优势将不复存在。

所以，乡镇企业如果在未来仍然还保持着其乡土本色，那么它们必然保持着其特有的比较资源奖赋优势。如果它们不具有这种比较优势，就很可能会在未来的竞争中被淘汰。从目前来看，许多乡镇企业虽然不具有人力资本禀赋的优势，但是它们具有产权体制的优势，这就在很大程度上使其获得了很大的发展空间。如果在未来，这种产权体制的优势不复存在，乡镇企业就必须依靠自己的资源优势获得发展，于是，要么改变自己的不具有优势的本色形式，迁移到城镇；要么，依靠自己原有的乡土本色的资源优势，继续在乡村求得发展。这可能是乡镇企业发展和分化的两条道路。

乡镇企业产权制度的形成和发展

乡镇企业由于具有较高的生产率，因而才能保持着高速增长的发展势头，才能在国民经济中不断地增加其份额比重，成为中国经济增长的重要源泉。那么，为什么乡镇企业具有这样的发展源泉呢？以下我们将从乡镇企业的产权结构的角度来考察这个问题。

陈剑波关于乡镇企业产权机制的最初形成有个很好的描述。他认为，主要依靠人际关系或惯例，习俗规范等支配交易活动的市场为非正规市场，在这些交易活动中形成的合约可能是文字性的、口头的甚至根本没有承诺而仅是依习惯行事的隐含合约，这些合约最明显的特征是没有得到法律认可和法律保护。由于这些合约的达成建立于长期交往活动的人际关系基础上，因此传统的惯例和规范对这些非正规合约具有较大的约束作用，它在很大程度上补充了法律无法发挥约束作用的真空。同时，在乡村社区中，基本的和大多数的活动是在熟识人的圈子中完成的，因此相互之间的行为关系具有重复性、稳定性和收益长期性的特征，这种基础上形成的隐含合约所蕴含的交易具有较低的交易成本。这种特征的交易不仅支配着企业内部的人与人的关系，而且也支配着企业与***府的关系。

乡镇企业与***府的合约如何形成？陈剑波认为，非私有的体制条件及市场交易的缺乏，意味着企业家个人不拥有足以创办企业的资本实力，土地是不可交易的非卖品，金融机构属国家所有，没有资本市场等等，这一切使得企业家无法利用自己的人力资本和信用。因此，在非私有的体制及市场发育不完善的条件下，企业家和***府之间的交易和讨价还价决定了产权合约的形成。

具体地说，***府需要帮助企业创业者去获得上级***府的批准，银行贷款或其它资金的获得，协调土地的使用等，创业者需要去组织动员各种可资利用的人力资源和物质资源，去发现市场机会和决定生产经营方向，等等。大体来说，对于大多数集体性质的乡镇企业来说，在其创业初期，乡镇***府主要利用其权力为企业承担获得物质资本要素投入的职能。不过，这种投入往往并不是乡镇***府自身财力的投入（少数地方存在利用集体积累进行投资的乡镇企业），而是其提供了信用担保下的少量外部借款或物质资源的投入，但是这种信用的投入对于乡镇企业的创立往往起到了决定性的作用，而企业创立者的人力资本价值在企业创立初期还无法得到市场的合理评价，因而还未能形成并增值。所以，在此基础上形成的产权界定通常都把地方乡镇***府作为企业的主要所有者，这也是绝大多数乡镇企业所有权界定的基本原则。

然而，随着乡镇企业的发展和其自有资金积累的增加，创业者的人力资本愈益得到市场的承认和合理的评价，成功的企业家所控制的企业价值不断升值，使得这些企业产生了重新界定企业产权结构的要求。由于乡镇***府的投入不是直接的资本，而大多为无形的信用，因而其不具有某种法定的产权资格。所以，在企业与***府之间就能够进行产权交易的讨价还价，这是乡镇企业与国有企业根本不同的地方，后者根本不存在这种讨价还价的机制。

于是，伴随着企业的发展和不断的产权交易的讨价还价过程，成功的企业家获得愈来愈大的事实上的企业控制权和所有权，***府由于在企业发展起来以后所能起的作用愈来愈小，因而最后不得不只保持名义上的所有权。在这种产权交易的过程中，虽然不存在十分规范的交易规则和交易价格，但是，以企业本身的市场价值的增值为依据，来大致评价企业的各种产权要素对于价值增值的贡献，仍然是可能的。关键在于，交易的结果是否使得各产权要素获得自己满意的利益，尤其是企业新增价值的主要创造者是否获得足够的权益回报，如果各方都较满意的话，这种交易就是成功的，企业就能够获得较为合理的产权结构，从而获得较大的发展。反之，如果在交易过程中，***府仍旧以完全的所有者的身份行使权力，那么，就会与企业的“实际所有者”的权益产生摩擦和冲突。这样的结果很可能会影响企业形成合理的产权结构，从而导致企业的失败。

在现实中，这种乡镇企业与乡镇***府的矛盾冲突也是常见的。周其仁在关于横店乡镇企业案例的研究中，就曾描述了企业家徐文荣如何抵制乡镇***府干预，而“赶走”了好几任乡镇***府领导人的故事。实际上，在乡镇企业后来的发展过程中，企业与***府的产权交易关系成为双方争夺企业控制权的过程。在许多实际的交易过程中，交易的结果基本上是双方各有让步，企业家以上交一定的收益作为代价，接管了企业事实上的所有权和控制权，而***府则保持名义所有权，并从企业获得某种固定的“租”，因而形成了多数乡镇企业的这种产权格局。

由于乡镇企业存在着产权交易讨价还价的空间，因而在企业发展的过程中，那些创造价值源泉的创新春在控制了企业的实际产权的条件下，其它的利益相关的产权要素能够从这种交易中得到必要的补偿或回报，才能使得产权交易获得较满意的效果，从而使得企业的控制权能够继续稳定地掌握在企业新价值源泉的创造者手中，形成比较合理的产权结构。所以，正是乡镇企业的这种可交易性的产权机制，才形成了其合理产权结构的基本前提。

当然，并非所有的乡镇企业都能形成合理的产权结构，即使在同样的前提下，也必然会存在着相当一部分产权交易不满意的结果。乡镇***府不愿放弃对企业的控制权，企业对***府的初期投入或所作贡献的补偿不足，企业的其它产权要素的权益无法配置平衡，等等，都会影响乡镇企业的合理产权结构的形成和健康的发展。归根结底，产权交易中的不等价交换，必然会造成不合理的结果。在缺乏资本市场、经理市场和劳动力市场的条件下，在无法准确评估各种产权要素的价值的条件下，产权交易中的等价交换是不太容易做到的。这也会造成乡镇企业发展的一个障碍。

从“苏南模式”到“江阴板块”

乡镇企业的发展到了90年代中期，面临着一次新的挑战。尽管许多乡镇企业在店来发展过程中，对于原有的乡镇集体所有的产权体制进行了重新调整，取得了相对合理的产权结构，但是，在面临的中小企业民营化的浪潮中，乡镇企业开始反思，尤其是对于在乡镇企业中具有典型意义的“苏南模式”开始反思，这种模式是否具有继续发展的生命力？

“苏南模式”是对江苏南部地区最早发展起来的集体所有制的乡镇企业模式的统称，它们的特点是乡镇或村***府掌握企业发展初期的所有权，而由企业经营者在其后的发展过程中逐步接管了企业的实际控制权。与温州模式不同的是，后者主要以私营个体的乡村企业为主，而苏南模式则以集体企业为主。苏南模式大体涵盖了80年代中期到90年代前期发展阶段中的乡镇企业的产权体制，由于各个企业发展得不均匀，因而它们大体处在经营者不同程度地掌握企业实际控制权的状态。一般来说，企业发展得越快，企业的效率越高，经营者就能够在越高的程度和范围内稳定的接管和控制企业的实际所有权。反之，企业效率越低，企业经营者的控制权越不稳定，其经常游离于所有者和新的经营者之间。

苏南模式的企业相对于一般的国有和集体企业来说，具有较合理的产权结构和较高的效率，然而，在股份制迅速发展的阶段，这样的产权结构具有相当的局限性。由于其产权交易只能在乡镇社区的较小范围内进行，这就在很大程度上限制了企业的发展。为了求得更大的发展空间，一些具有典型的苏南模式特点的绩效优良的乡镇企业逐步向上市公司的方向发展，“江阴板块”就是这类企业成为上市公司的典型表现。

江阴板块，顾名思义，是指江苏省江阴市的上市公司。由于江阴市的上市公司主要都是由乡镇企业所组成，而且这些效益较好的乡镇企业又都是原来的乡镇集体企业，因此，在这个意义上，江阴板块代表了原来苏南模式的部分乡镇企业向现代企业转化的雏形。

具体来说，江阴板块中的企业包括江苏振新，兴澄股份，华西村，江苏阳光，南京中达这几个乡镇企业控股或持大股的上市公司，由于它们比较集中在江阴，又具有相类似的“出身”背景，故被称为江阴板块。实际上，江阴板块式的企业并不仅仅局限在江阴，在江苏苏南，还存在着好些这样的由乡镇企业而转成为的上市公司，例如江苏吴中，鼎球实业，综艺股份，永鼎光缆等。它们都代表着一批绩效优秀的乡镇企业。

由于这批企业多半都是近年来才上市的，所以它们仍然保持着原先乡镇企业的产权结构，不可能在很短时期内发生大的变化。从理论上来看，这些企业是典型的企业家控制的古典企业。按照钱德勒的理论，古典企业的基本特征是由企业家或企业创始者，和其亲密合伙人或其家族所控制的企业，这些企业的成长很多都是依靠内部筹措和积累资本而发展起来的。这样的发展方式是早期市场经济不发达阶段，资本市场未形成的条件下的必然产物。

根据我们对这类乡镇企业的考察，其大致有以下几个特点：一是企业具有高度集权制的控制体系，企业经营者掌握企业的剩余控制权。企业的实际所有权和经营权基本上是统～的，企业主要决策基本上是由总经理或其家族或几个合伙人作出的。二是企业具有较浓厚的家族色彩或准家族色彩，主要由以总经理为核心的几个主要创业合伙人形成的控制权系统对全企业进行经营管理，主要依靠个人直觉的的方式进行经营，企业结构简单，层次较少，因而便于管理。三是企业的发展主要依靠自身利润的不断积累和追加投资来进行扩张，能够动员和集中企业的全部可用资源投入到扩大再生产的运行中去。四是主要依靠非正式契约来维持企业内部和外部的产权关系，除了职工的劳动工资关系是参照一般性的市场规则和标准2外，在管理层内部的关系，更多的诉诸于中国的乡土社会中的某种长期交往关系中形成的默契和信赖。在企业与地方***府的关系中，也主要遵循某种非市场性的、以口头契约或彼此的人格信用作担保的交易关系的规则。

企业变革管理论文例4

一、引言

目前，我国正处于重要战略机遇期，过去三十年经济持续增长严重依赖的人口红利逐渐消失，材料、劳动力成本逐渐增长，资源、环境对经济增长的约束力正在增强，这些都直接影响到了传统企业的生存发展。因此，企业需要变革以适应现代社会的发展。

我国很多企业处于从以关系为基础的交易策略到以规则为基础的交易策略的变革阶段（MIKE W.PENG，2003）。很多企业在发展起步过程中离不开强大的人脉关系支撑，企业的管理依赖于领导能力。从事的交易以人与人之间的关系为基础，企业内部管理由领导者的意志决定。但是随着交易的逐步扩大，外部环境不断变化，而企业仅仅依靠密切关系形成的交易不足以支持企业发展壮大的要求。企业内部的管理制度也不再适应企业现行规模下的实际情况。在内外因的共同作用下，企业必须实施变革，从关系型转为规则型，完善管理会计信息制度。

运用ANT（行动者网络理论）研究管理会计变革，能够在两方面扩展现有研究。首先，ANT有助于研究管理会计变革中利益相关者的作用，全面分析管理会计变革。第二，ANT理论（行动者网络理论）没有区分宏微观，并且注意到了行动者的不稳定性。因此，对于涉及多个影响因素，行动者不稳定的管理会计变革而言，运用ANT理论加强对管理会计变革过程和机制的研究，具有重要意义。

二、文献回顾与理论分析

（一）文献回顾

为了打开管理会计变革过程中的黑箱，很多学者对变革过程中产生的问题，变革的影响因素进行了深入研究。变革的动因可归纳为外部环境和内部因素。其中，外部环境可包括信息技术***、经济全球化的挑战，***府***策等（齐振宏，2002）。内部因素主要包括企业不同生命周期的阶段性需求，如初创期组织需加快获取竞争优势，稳定期企业需努力维持优势，不同时期都涉及到企业发展战略、文化、人员等方面的改革，还包括各利益相关者权益动态平衡的需要，比如组织既要满足股东和员工利益、又要兼顾社会责任等。

从研究管理会计变革的内部影响因素来看，包括变革的动力和阻力。变革的动力可以归纳为组织、群体和个体层面（见表1）。

变革意味着改变，不可避免会受到很多阻力。管理会计变革研究表明，抵制变革可能会导致变革失败，但抵制在不同环境中会产生不同效应。组织必须要清楚分辨抵制背后的作用机制，找出抵制原因。

上述管理会计变革的研究，对我国企业的管理会计变革很有启示，但仍存在不足。首先，缺少对变革系统性、立体性的研究，没有充分考虑管理会计变革中的各个关键要素。其次，管理会计变革应该是一个静态和动态相结合的过程，行动者在变革过程中作用、态度等会随着变革的进行发生改变，上述研究没有充分考虑变革过程中各影响因素的动态性。

（二）理论分析

行动者网络理论（ANT）探讨了各利益相关者，即各类行动者（包括思想、技术、设备等）如何形成异质性网络的过程。该理论的核心内容包括行动者、广义对称原则和转译。行动者一般包括人类，人类的集聚，意识形态，方法，概念，语境，电脑和其他的技术物体。ANT提出每个行动者都可以被定义，而且只可以和其他行动者一起来理解。

转译是ANT理论的中心，包括问题呈现、利益共享、征召和动员。这些进程相互联结、相互作用。问题呈现是指通过展示，努力使别人相信赞同变革。问题呈现强调外部因素，比如文化和发散性资源（Ezzamel，1995）。利益共享即各力量相互作用，强化各力量之间的联系。征召就是创造同盟者网络，在利益相关者之间建立合约。最后，动员对组织各部分的监督，使组织保持稳定。除了这四个阶段，组织在任何时候都会发生力量的抗衡。为了成为战胜者，组织变革力量必须抵制反行动者。ANT网络的成员，比如相互竞争的网络、顾客、非人类行动者和强有力的经济力量都会引起组织变革。ANT认为创新的成功除了依靠先驱者（通常是使用者），还取决于许多行动者的预期、利益和他们面临的问题。转译强调创新和使用者的联系。先驱者必须招募同盟加入推进创新，然而前驱者还必须控制同盟的行为和举动并使他们的行为是可预见的。

三、管理会计变革框架的提出

目前已有的管理会计变革框架与发展，对我国企业开展管理会计变革很有启示，但是缺少对变革系统性、立体性的研究，没有充分考虑动态变化。因此，本文在前人研究的基础上，借鉴行动者网络理论，构建管理会计变革研究框架。

正如上文指出的那样，基于我国很多企业都经历过从以关系为基础的交易策略到以规则为基础交易制度的转变，因此，本文重点研究在这个变革过程中的管理会计变革问题。

（一）行动者网络的构建

社会网络理论认为，个人行为镶嵌在社会网络中的，人们能够从互相之间随意的口头交流中获取信息。因此，社会网络理论强调了个人依赖于他人的行为而改变自己的偏好和决定的决策外部性。ANT（行动者网络理论）就是要通过“转译”（translation）连接各利益相关者，改变行动者的偏好和决定。

变革开始，首先是外部环境的压力，如信息全球化和信息技术***，客户需求的多样性和多变性等迫使企业感受到在关系型交易下的巨大压力，必须要进行改革。其次，***府出台的***策具有的导向性作用也会有力推动企业进行变革。从企业内部而言，随着企业日益发展壮大，企业规模逐渐扩大，规模的扩大需要企业完善管理会计信息系统，以应对日益增多繁杂的事务。

在内外因的共同作用下，企业开始进行管理会计变革，以改善企业内部管理，缩减成本，提高效益。然而，企业在长期发展过程中，已经形成了自己的企业文化和组织惯性。组织惯性会阻碍企业进行变革，企业会满足于现状，并不愿意改变当前稳定舒适的状态。如果建立新业绩评价制度，可能会威胁到老员工利益，员工会产生抵制心理。而员工的心理归属感会使他们对企业放心，坚定追随领导的意志，认为企业进行管理会计变革有助于企业。作为有前瞻性的管理者而言，他们必须要坚定实施变革，因为关系型交易在企业日益扩大规模时，维护关系的成本会不断加大，企业必须建立起相应的制度，如建立成本控制制度，寻找更合适的成本计算方法，预算制度等，以节约成本。

如果说管理会计变革过程是一个动态过程，那么只有当管理会计变革中实施的制度被固化下来，并且稳定保持，那么这种变革我们才可以称之为管理会计变革成功了。制度要能够被固化下来，那么制度本身必须具备适合企业的特质。因此，管理会计变革中涉及到的各项制度就是行动者。成本控制制度，预算制度，业绩评价等制度为了自己的利益，一定会努力发挥自己作用，使之在企业保持生命力。高层管理者在执行变革时的意志力很重要，管理者是保证制度运行的行动者。员工是遵守制度的行动者。企业文化作为一种意识形态，具有稳定性特征。企业文化在企业长期发展过程中，会影响企业人员的思维做事方式。因此，企业文化也是管理会计变革能够成功的重要行动者。

（二）转译

在管理会计变革整个过程中，涉及多个行动者，但是有些行动者态度不明确，容易转为反对变革的行动者。比如企业员工，企业原有的制度依赖性等。此时，行动者中转译者的作用就很关键。企业经过长期发展，已经形成了自己的企业文化，企业文化作为一种意识形态，是一种系统的价值观念和规范。事实表明，企业员工对管理会计变革和创新的情感反应往往与变革成败关系密切。企业文化是重要的转译者之一。

高层管理者和实施的一系列会计制度也是重要的转译者。先进的管理会计方法必是经过实践证明的能够有效促进企业管理效率的有效模式，有其历史必然性和与生俱来的优越性。这些制度在外在压力，企业文化，企业领导者的推动下，得以开始实施。一开始实施变革时，企业可能是抵触的，但是随着先进管理会计模式的优点逐渐展现时，制度自身又会成为一个强有力的行动者，使企业认识到它的价值。部分员工仍然会存在反变革倾向。制度作为转译者，在企业文化和高层管理者共同的转译作用下，会推动员工支持变革。高层管理者在变革中，要充分关注企业内外部环境的变化。面对企业竞争压力时，要使投资者相信，进行管理会计变革能够更有效进行企业管理，使压力转变为促进变革的动力。

（三）形成利益共同体

经过一系列转译过程，在企业文化、高层管理者的推动以及管理会计制度的共同转译作用下，多次提议，转译，利益赋予后，上述各行动者形成利益共同体，实现新管理会计变革的模式化，企业最终成功从关系型转变为规则型。

四、研究结论与启示

本文以行动者网络理论为基础，分析各类利益相关者在网络作用下对管理会计系统的变革如何发挥影响作用，最终促成新的管理会计制度的建立，并影响组织业务运营，产生绩效的机制。行动者网络理论对于解释管理会计变革具有一定的说服力，因为行动者网络组构与管理会计变革发展进程密切关联。

本文的研究结论对于未来管理会计变革理论研究具有以下几点启示：第一，管理会计变革是持续并且循序渐进不断进化的过程。第二，管理会计变革过程中，要充分发挥转译者的作用，促使变革阻力向变革动力的转变。第三，管理会计变革中，非人类因素和人类因素同等重要，要充分重视非人类因素的重要，注意平衡各利益方的关系。（作者单位：南京审计大学会计学院）

基金项目：江苏省研究生创新项目（KYLX15_1028）；江苏省研究生创新项目（KYLX16_1414）

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企业变革管理论文例5

无论是“主动变革”还是“被动变革”，都是为了企业的永续经营。都是为了企业的不变目标：做大、做强。管理学界以及企业界一直关于“企业应先做强还是先做大？”的永无休止的争论，如果不针对某一企业，仅仅泛泛而谈是毫无意义的！我们不应该空谈企业是先做大好？还是先做强好？只有针对具体的企业，将其置于具体的经济环境之中，才能讨论应该何时进行变革，是应该“先做大”，还是“先做强”！我们应该研究如何面对企业的业务发展与管理变革问题，应该研究在什么情况下必须进行管理变革，这对企业的实际经营才是更有意义的！企业家应学习的第一课不应该是“变革与变革管理”，而是“变革时机管理”！

对“变革时机管理”的研究我是用“管理张力模型”进行的。如***1：管理张力模型。

该模型的横轴为“做强”，表示企业的管理能力，向右表示企业管理能力的提升或管理模式的改进。横轴实际上表示管理模式的演变；该模型的纵轴为“做大”，表示企业的规模扩张。在此坐标中，我们可以借助一些重要的参数（我称之为变革时机管理参数），来思考现实中的管理问题，以说明我们在企业管理中影响企业管理变革时机的重要因素，以及如何进行“变革时机”管理。

变革时机管理参数一：企业理论成长曲线斜率——tgα

如***1中理论成长曲线，它表示企业规模扩张与管理提升之间的依存关系。也就是管理学界争论不休的“企业是应先做强还是应先做大”的问题。该曲线的斜率实际上表示了对于不同行业的企业而言，管理与业务扩张之间的领先关系与程度。斜率越大，说明企业规模扩张能够或应该领先于管理提升，企业一定程度的管理滞后不会影响业务发展；斜率越小，说明企业发展对管理的要求越严格。对于企业思考管理问题而言，首先应该明确自己所处的行业具备什么样的理论成长曲线以及改变理论成长曲线斜率的因素：

1、行业生命周期

行业生命周期是影响tgα的重要因素之一。伴随着行业的成长往往意味着竞争的日益激烈，粗放性管理可能越来越不适应竞争的需要。因此，某一行业常常在初创阶段对管理的要求较低，此时企业能够关注于盈利模式的改进与业务扩张，将工作重点放在战略规划与营销；随着行业的成长，竞争的激烈，企业理论成长曲线将按顺时针移动，此时，企业应不断增加对管理能力的关注，及时进行管理变革以适应业务的扩张。

这一点对企业的重要意义在于，许多处于新兴行业中的企业，应将工作重心置于战略规划与营销上，而不必过多的将精力放在管理的精细化上，企业家应该有一种“定力”，去抵御社会上堪称浩繁的管理理论的诱惑！否则，便可能因误从学究式的专家之言而丧失业务迅速扩张的良机。

2、行业特性

企业管理者应该分析自己所处的行业特性，该行业的业务扩张与管理提升之间的关系。也就是说，行业特性决定业务扩张对管理提升的依存度。这常常是一种定性的思考。也可以参考以下几个指标：

（1）行业的集中度

一般而言，行业集中度越高，企业理论成长曲线斜率越小，企业业务扩张对管理提升的要求越强烈，企业应时刻关注管理问题以及时进行管理变革。这主要是因为行业集中度越高，企业竞争越激烈，企业的规模扩张往往意味着竞争者市场份额的减少。企业间的竞争往往渗透到业务与管理的方方面面：战略、营销、人才、文化等等。管理水平是企业竞争力的重要来源，也是企业竞争成功的重要保证。因此，对于集中度高的行业，企业必须积极实施管理变革，以保证竞争中的优势地位。对于零散型行业，企业的规模扩张往往同竞争对手的市场份额没有直接的关系，企业理论成长曲线的斜率由其它特性决定。

（2）行业整合度

行业的纵向或横向整合程度越高，对管理的要求就越高，而且，管理模式本身常常就是竞争优势的重要来源。

（3）产品的有形性

管理的能动对象是人，如果产品无形性越高，人往往更深入地成为产品的一部分。例如，服务性行业，规模的扩张往往需要管理模式的变革。

3、竞争者行为

竞争是改变企业理论成长曲线斜率的重要因素。如果一个行业内，领导企业率先进行管理变革，采用新的管理模式或管理方法，提升管理效率，并进而获得竞争力的提升，那么，这种行为会导致企业理论成长曲线斜率的降低（如***2）。行业内的其它企业通常必须被动地跟进，以保证竞争态势的稳定。企业管理中常用的标竿企业法，实际上就是基于这种思考。在这方面，管理顾问在协助企业进行管理变革方面具备两点优势：其一，丰富的资讯使其熟悉行业内管理水平状况；其二，熟悉整个社会的管理水平。管理顾问实际上增加了管理知识与技能的溢出效应。

对于某个企业而言，一般在成立初期需要重点关注规模的扩张，随着企业的成长，对管理的要求将越来越强烈。

变革时机管理参数二：企业管理安全区间

任何企业的管理都不可能不存在问题，但凡被管理顾问审视一番，总能列出1、2、3、4、5等一系列问题。作为企业家或管理顾问而言，不应该看见问题就匆忙一一解决，更不应该对大大小小的问题焦虑不已，更加重要的是要清楚哪些问题是必须立即解决的？解决问题的顺序是什么？安全区间与管理张力的概念实际上是帮助企业家改善针对管理问题的态度，把握管理变革时机，进一步明确实施管理时所必须考虑的因素。

如***3所示，两条虚线中间的部分称作企业管理的安全区间。如果企业态势处于该区间内，说明企业处于正常成长状态。在该区间内并不是说明企业的管理不存在问题，而是指企业的管理水平能够支持业务扩张与竞争的需要。企业管理安全区间的最重要的意义在于告诉我们，应正确看待企业成长过程中的管理问题，企业在进行管理变革时，不能为提升而提升，一味追求所谓最新管理理念显然是不适合企业成长的。如，目前流行的平衡计分卡，对许多企业是不适合的；许多企业甚至管理顾问常常在繁琐的指标中忽视管理的灵魂，不能真正理解其中“平衡”二字的含义！

安全区间的大小代表业务对管理的敏感度，是由行业特性决定的。关于行业特性与安全区间的关系仍需要大量的研究工作。对于敏感度高的行业，企业管理者最好能够更多地关注企业管理的提升，或者说应该先做强，后做大！

理论成长曲线与上虚线之间地部分称作管理劣势区，处于该区域内的企业管理已经滞后于业务的扩张，但还不至于影响业务的发展或使企业处于竞争劣势，企业可能不需要进行全面的管理变革而是局部的管理改善。

理论成长曲线与下虚线之间的部分称作管理优势区，处于该区域的企业管理较为完善，也就是说企业已经“做强”在先。处于该区域的企业也并非就不存在管理问题了，而是相应的管理问题不需要管理模式的变革来解决！可能会有人认为，安全区间是不应该存在下虚线的，也就是说管理应该越“先进”越好！持这种观点的人存在两点认识上的误区：其一，管理不存在“好”与“坏”，只有适合与不适合；其二，管理精细化往往意味着管理成本的提升，真正的企业家不可能不顾业务需要而专注于管理改善，那是理论研究者的行为，他们不用为业绩负责，不用为成本负责，只需批评企业家就行了。

变革时机管理参数三：管理张力

管理张力的概念有助于我们进一步理解管理变革时机。如***1，当企业态势偏离企业理论成长曲线时，我们认为企业内部存在管理张力。其中，当企业状态处于企业理论成长曲线上方时，我们称之为牵制力，即制约业务扩张的力量，如***1中的牵制力a；当企业状态处于企业理论成长曲线下方时，我们称之为促进力，即推进业务扩张的力量，如***1中的促进力b。只要企业态势在安全区间内，业务扩张与企业管理基本处于一种平衡状态；而一旦企业态势脱离企业管理安全区间，说明企业成长面临问题：或管理严重滞后需要进行管理变革；或管理成本可能过高等。

关于管理变革时机的判断需要一整套的指标体系，其中较为关键包括行业特性方面、行业管理水平方面、标竿企业指标、企业关键问题表现等方面的指标。通过对这些指标的定量或定性描述，基本可以判定企业进行全面管理变革的必要性和紧迫性！

由于本文以理论模型为基础进行解释，企业家在阅读时可能会感到不方便。但基于该模型的一些基本结论对于企业家思考还是有帮助的：

结论一：管理往往对应着成本，并非越精细越好

结论二：企业管理应深入了解行业特性，不应盲目“跟风”

企业变革管理论文例6

在变革管理理论发展中，学者Kurt Lewin有着重要的地位，他将组织变革分成三个阶段，第一个阶段是“现况的解冻”、第二个阶段是“改变行为的过程”、第三个阶段是经过变革转型期后，到达新的状态而后予以“再冻结”，以维持变革成果。Lewin（1947）的变革三阶段架构被归类为所谓的？规划性变革学派？，他的研究主要是让实务界体认到，在进行变革项目时，必须关注在如何让组织成员有系统的终结现况并面向未来为起始点，除此之外，Lewin期望管理阶层不要在达到初始设定的变革项目目标时，就终止所有的努力，而忽略将变革结果落实于组织文化。

在Lewin之后，有许多学者基于他的理论进行了许多更深入的探讨，其中，学者Lippitt、Watson及Westley对于Lewin的理论进行补充，提出一个五个阶段组织转型模型；并由此发展出著名的Lippitt变革七步骤（1958）。此外，在组织转型过程与影响因子的研究上，学者John P. Kotter（1995）提出关于组织变革的八大错误，在Kotter的研究中，除了标示出这八种导致变革失败的关键因素，同时也依此顺序提出了著名的组织变革八步骤。在实务的发展中，实施步骤或阶段又可视为成功关键因素，其中，尤以Kotter的研究最具代表性。

虽然Lewin三阶段变革模型作为理解组织变革的过程，是一个非常通用的理论架构，然而，对这个模型的批评则是它的范围失之过广。因此，有不少学者针对Lewin的模型进行改良，以使其更具实务性，学者Bullock及Batten（1985）在检视过超过30个规划性变革模型后，发展出一个四阶段的规划变革模型。学者Burnes（2004）认为这个四阶段模型对于多数变革的情境而言，具备高度的可应用性。相关的研究，除了上述的学者，尚有许多基于Lewin三阶段理论所发展出的研究，兹列举几位比较有代表性的研究创见如表1所示。

在变革管理研究中，有些研究将变革管理与项目管理在目标上有所区别，认为项目管理限制在由一个小的专家群体于工具方法和流程的应用，而变革管理强调变革的人性面及组织内各阶层的领导力（TATA Consultancy Services，2013）。在PMI（2013）的研究中，发现变革流程及关键因素均存在着相同与差异的因素，归纳出五种共同的特性，它们是：（1）建立变革的理由及需求；（2）一个愿景、或是由现况到未来的想要的经营结果与行动；（3）评价现有的系统、流程及能力以引入变革；（4）透过小幅度的改进来鼓励更多的变革；（5）沟通的重要性，尤其在于获得支持及参与。而在Kotter（2008，2012）的后续研究中，更认为一个组织如果没有对足够多的人建立足够高的紧迫感，将是变革失败的首要因素，Kotter除了将八个因素转化成催化变革的八个变革加速器，并将“紧迫感（Sen of Urgent）”列为核心。 三、 组织文化变革十构面

本研究透过对西方变革管理相关理论的研究为基础，归纳出关于组织变革管理实施影响的十个构面，主要以John P. Kotter的研究为核心，并基于变革管理的相关文献探讨，如表2所示。 四、 案例研究背景介绍

本研究为实务案例研究，实证对象A公司隶属集团企业，为一家以金属制品制程与加工服务为主的传统中型规模企业，目前有员工约1 400人。A公司的生产方式为客制化及库存生产并存的委托加工生产模式，主要材料是由外采购而来，拥有全加工制程，产品的附加价值来自于机器加工作业，人力的投入主要在机台的控制及不连续机台间的转移。因此，A公司的产业竞争力主要是来自于高端制程的生产良率、交货能力、以及开拓高利润应用市场的能力。由于A公司的生产模式主要依赖生产设备的能力与精度，该产业内的生产设备随着科技进步，汰旧换新的速度很快，不存在太高的进入障碍，反而会因为产能利用率的不足而造成设备稼动损失，因此，常常会出现因产能扩充及利用不足的削价竞争的不利局面。此外，由于我国***府对A公司所处产业，是采取市场开放的态度，因而面临着国内外竞争对手的强大竞争压力，同时，又面临着下游客户不断要求降价，导致A公司的营业绩效持续不佳，因此，A公司面临着非常关键的转型及调整压力。在面对前述内外环境压力下，A公司领导阶层准备采取一连串变革措施，在变革措施实施前，发现内部员工普遍存在着眷念于过去的成功及传统，对于公司领导阶层的变革措施，亦存在着怀疑的态度，形成潜在的变革阻力。 五、 研究结果

本研究依据文献综理发展出一份30题项之量表，经过现场收集问卷353份及剔除无效问卷后，实际回收有效问卷数量为303份，由分析结果可知问卷信度Cronbach's Alpha0.871>0.8（高于一般要求0.8）。在因子分析过程中，我们删除一些不适当的项目，并从最大旋转后的21个题项中提取具共变异量的五个共同因子。其中，Kair-Meyer-Olkin取样适切性量数的共变量分析值是0.864（建议要大于0.6），而Bartlett球形检定的p-value为0.000，检定结果为显着。

经过完整的理论探讨与实证分析后，我们归纳出影响中国企业进行管理变革活动时的五个影响因素为：（1）组织是否具有共同目标及获得成员的承诺；（2）员工发展及认同；（3）领导团队和员工是否有效建立对变革的急迫感；（4）员工是否具备变革所需的工具及技能；（5）是否落实沟通策略与组织纪律要求；相关分析及管理意义说明如下：

（1）组织是否具有共同目标及获得成员的承诺（Common Goal and Commitment）：在原始题项中，与本因子相关的维度主要在探讨员工、主管、部门间是否知道及认同公司的经营目标，以及各层级领导间的目标是否一致，另外，员工及主管是否勇于承诺目标，并且展现出创新与合作的态度去面对及解决问题。其实，从各项关于组织变革的研究中，均揭示出共享愿景的重要性，然而，光有愿景并不足以保证变革项目的成功，必须要获得利益相关人对组织变革目标达到承诺（commitment）的程度，才能让内部利益相关人愿意拥抱这个变革并且展现于行为。实务上，中国企业的从业员工是比较含蓄的，往往碍于面子或主管的权威，而不会对组织的目标有所质疑，或许比较容易具有共同目标，但如果缺乏承诺的层次，则往往目标的执行仅止于表面功夫，因此，惟有让内部利益相关人能够真正的拥抱目标并达到承诺的层次，才能保证组织变革的成功。

（2）员工发展及认同（People Development and Engagement）：在组织面临转型时，员工的参与及是否认同公司的未来，是左右转型成功的关键，这还包含外部客户的参与。在中国，历经改革开放这么多年以来，从业人员的质与量均不同于以往。特别是国营企业或传统企业，在企业迫于转型的压力时，可能会影响员工过去的福利，因此，员工对公司的向心力，以及是否具有足够的能力去协助企业克服未来的挑战，也就是所谓的未来人才（Workforce of the Future），均是我国国营企业与传统企业所面临的挑战，这也与西方企业所面临的挑战有截然不同的时空背景。

（3）领导团队和员工对变革的急迫感（The Sen of Urgency for Leading team & Employees）：在理论或实务上，变革的急迫感会是组织变革过程中的一个主要的激励与动能的来源，在Kotter的理论中，变革的急迫感已成为其核心元素，不论是哪种变革活动，只有当员工与领导团队在时机与程度上觉得是必要且急迫的时候，变革才得以有效启动。然而，在本次案例研究过程中，我们发现，虽然企业正面临着外部环境的变化与日益增强的竞争压力，由于过去的成就及对集团企业的信心，组织上下阶层对于公司面临变革的时机有着不一致的认知，这种现象，也在所观察到的其他中国企业中经常性的出现。因此，本研究认为领导团队与员工之间是否感受到一致的急迫感是非常重要的因素。

（4）具备变革所需的工具及技能（Tools & Skills）：与本因子相关的题项主要在探讨工作表现、与变革有关的工作方法、以及与变革相关的知识与技能，在实务上，领导团队在领导公司结构性变革时常会因为选择错误的方法与执行方式而导致变革的失败，本研究发现，中国企业在导入变革方***时，多偏重于形式主义，往往忽略关键的导入步骤与扩散效果，较易满足于短期成功。因此，领导团队必须要有能力且适时地检查视所选择工具或方法的实施方式是否异常，以及考虑是否藉助外部专家的协助？

（5）沟通及纪律（Communication & Discipline）：组织变革相关信息的获得、员工彼此间的合作程度、员工对于公司业务的参与、业务规划的持续性、员工的行为准则及工作纪律均深深影响着变革实施的成功与否。事实上，这些核心作为都与变革的执行面有着密切的关系，并且影响领导者的目标是否能贯彻到整个组织并被有效的遵循着。在实务上，纪律的贯彻与目标的落实是传统中国企业与西方企业的根本差异所在，在中国传统企业，内部的沟通效果是反映在外界所观测到的纪律表现上，一个有纪律的组织，就比较容易沟通变革的目标并且在变革期间维持一致性与持续性，因此，在我国具备这种特质的企业，就容易推动变革及落实。 六、 结论与建议

Kotter（1995）在其研究中指出，仅有约30%的企业管理变革可被称之为成功。由此可知，企业变革是不得不为的管理作为，然而，因为规划或管理不当，或是贸然套用变革理论而不知权变，这个高比例的失败造成企业经营上的损失与挑战是非常的巨大。

因此，本研究经过理论探讨与实证所得出的五个适用于我国企业进行变革管理的影响因子，基本上是希望对我国企业组织变革提供一个实务性的观点，具体的结论与建议如下：

企业变革管理论文例7

面对全球化浪潮及趋势，我国经济体内的企业正面临着巨大的环境变化及挑战。2008年全球性金融海啸虽然对全球经济造成巨大的影响，但从总体而言，中国的经济发展自2008年以来，又作了一次大幅跃升，不仅GDP超越日本，在区域的影响力也较以往倍增许多，随着资本实力增加及人民所得提高，中国企业有走出去的机会，也有不得不面对的经营压力，在贸易自由化及全球化趋势的深入影响下，中国企业所面临的经营压力较之过往，已不可同日而语，更遑论是维持现有的竞争力。因此，关于企业转型及变革管理，已成为中外企业愈来愈重视的议题，尤其是国内企业。然而，管理学界在企业转型与变革管理的课题研究上，比较著名的研究大都来自于西方，而东方的研究也较多来自于日本学界，针对日益崛起的中国企业，甚少有相关实务的研究与探讨。可是，对于变革管理影响因素相关探讨中，企业文化都被认定是一个主要的中介变量，中国企业与西方企业在企业文化与组织管理上，必然存在着一些根本性的差异。因此，本研究以西方企业变革管理理论的探讨为基础，着眼于西方变革管理理论于中国企业应用的模式进行分析，通过实务案例的研究及探讨，最终归纳出有助于我国企业在进行组织变革管理可以掌握的五个影响组织变革的共同因素，希望有助于我国企业经营者与高级经理人成功领导未来的组织变革。 二、 变革管理理论回顾

在变革管理理论发展中，学者Kurt Lewin有着重要的地位，他将组织变革分成三个阶段，第一个阶段是“现况的解冻”、第二个阶段是“改变行为的过程”、第三个阶段是经过变革转型期后，到达新的状态而后予以“再冻结”，以维持变革成果。Lewin（1947）的变革三阶段架构被归类为所谓的？规划性变革学派？，他的研究主要是让实务界体认到，在进行变革项目时，必须关注在如何让组织成员有系统的终结现况并面向未来为起始点，除此之外，Lewin期望管理阶层不要在达到初始设定的变革项目目标时，就终止所有的努力，而忽略将变革结果落实于组织文化。

在Lewin之后，有许多学者基于他的理论进行了许多更深入的探讨，其中，学者Lippitt、Watson及Westley对于Lewin的理论进行补充，提出一个五个阶段组织转型模型；并由此发展出著名的Lippitt变革七步骤（1958）。此外，在组织转型过程与影响因子的研究上，学者John P. Kotter（1995）提出关于组织变革的错误，在Kotter的研究中，除了标示出这八种导致变革失败的关键因素，同时也依此顺序提出了著名的组织变革八步骤。在实务的发展中，实施步骤或阶段又可视为成功关键因素，其中，尤以Kotter的研究最具代表性。

虽然Lewin三阶段变革模型作为理解组织变革的过程，是一个非常通用的理论架构，然而，对这个模型的批评则是它的范围失之过广。因此，有不少学者针对Lewin的模型进行改良，以使其更具实务性，学者Bullock及Batten（1985）在检视过超过30个规划性变革模型后，发展出一个四阶段的规划变革模型。学者Burnes（2004）认为这个四阶段模型对于多数变革的情境而言，具备高度的可应用性。相关的研究，除了上述的学者，尚有许多基于Lewin三阶段理论所发展出的研究，兹列举几位比较有代表性的研究创见如表1所示。

在变革管理研究中，有些研究将变革管理与项目管理在目标上有所区别，认为项目管理限制在由一个小的专家群体于工具方法和流程的应用，而变革管理强调变革的人性面及组织内各阶层的领导力（TATA Consultancy Services，2013）。在PMI（2013）的研究中，发现变革流程及关键因素均存在着相同与差异的因素，归纳出五种共同的特性，它们是：（1）建立变革的理由及需求；（2）一个愿景、或是由现况到未来的想要的经营结果与行动；（3）评价现有的系统、流程及能力以引入变革；（4）透过小幅度的改进来鼓励更多的变革；（5）沟通的重要性，尤其在于获得支持及参与。而在Kotter（2008，2012）的后续研究中，更认为一个组织如果没有对足够多的人建立足够高的紧迫感，将是变革失败的首要因素，Kotter除了将八个因素转化成催化变革的八个变革加速器，并将“紧迫感（Sen of Urgent）”列为核心。 三、 组织文化变革十构面

本研究透过对西方变革管理相关理论的研究为基础，归纳出关于组织变革管理实施影响的十个构面，主要以John P. Kotter的研究为核心，并基于变革管理的相关文献探讨，如表2所示。 四、 案例研究背景介绍

本研究为实务案例研究，实证对象A公司隶属集团企业，为一家以金属制品制程与加工服务为主的传统中型规模企业，目前有员工约1 400人。A公司的生产方式为客制化及库存生产并存的委托加工生产模式，主要材料是由外采购而来，拥有全加工制程，产品的附加价值来自于机器加工作业，人力的投入主要在机台的控制及不连续机台间的转移。因此，A公司的产业竞争力主要是来自于高端制程的生产良率、交货能力、以及开拓高利润应用市场的能力。由于A公司的生产模式主要依赖生产设备的能力与精度，该产业内的生产设备随着科技进步，汰旧换新的速度很快，不存在太高的进入障碍，反而会因为产能利用率的不足而造成设备稼动损失，因此，常常会出现因产能扩充及利用不足的削价竞争的不利局面。此外，由于我国***府对A公司所处产业，是采取市场开放的态度，因而面临着国内外竞争对手的强大竞争压力，同时，又面临着下游客户不断要求降价，导致A公司的营业绩效持续不佳，因此，A公司面临着非常关键的转型及调整压力。在面对前述内外环境压力下，A公司领导阶层准备采取一连串变革措施，在变革措施实施前，发现内部员工普遍存在着眷念于过去的成功及传统，对于公司领导阶层的变革措施，亦存在着怀疑的态度，形成潜在的变革阻力。 五、 研究结果

本研究依据文献综理发展出一份30题项之量表，经过现场收集问卷353份及剔除无效问卷后，实际回收有效问卷数量为303份，由分析结果可知问卷信度Cronbach's Alpha0.871>0.8（高于一般要求0.8）。在因子分析过程中，我们删除一些不适当的项目，并从最大旋转后的21个题项中提取具共变异量的五个共同因子。其中，Kair-Meyer-Olkin取样适切性量数的共变量分析值是0.864（建议要大于0.6），而Bartlett球形检定的p-value为0.000，检定结果为显着。

经过完整的理论探讨与实证分析后，我们归纳出影响中国企业进行管理变革活动时的五个影响因素为：（1）组织是否具有共同目标及获得成员的承诺；（2）员工发展及认同；（3）领导团队和员工是否有效建立对变革的急迫感；（4）员工是否具备变革所需的工具及技能；（5）是否落实沟通策略与组织纪律要求；相关分析及管理意义说明如下：

（1）组织是否具有共同目标及获得成员的承诺（Common Goal and Commitment）：在原始题项中，与本因子相关的维度主要在探讨员工、主管、部门间是否知道及认同公司的经营目标，以及各层级领导间的目标是否一致，另外，员工及主管是否勇于承诺目标，并且展现出创新与合作的态度去面对及解决问题。其实，从各项关于组织变革的研究中，均揭示出共享愿景的重要性，然而，光有愿景并不足以保证变革项目的成功，必须要获得利益相关人对组织变革目标达到承诺（commitment）的程度，才能让内部利益相关人愿意拥抱这个变革并且展现于行为。实务上，中国企业的从业员工是比较含蓄的，往往碍于面子或主管的权威，而不会对组织的目标有所质疑，或许比较容易具有共同目标，但如果缺乏承诺的层次，则往往目标的执行仅止于表面功夫，因此，惟有让内部利益相关人能够真正的拥抱目标并达到承诺的层次，才能保证组织变革的成功。

（2）员工发展及认同（People Development and Engagement）：在组织面临转型时，员工的参与及是否认同公司的未来，是左右转型成功的关键，这还包含外部客户的参与。在中国，历经改革开放这么多年以来，从业人员的质与量均不同于以往。特别是国营企业或传统企业，在企业迫于转型的压力时，可能会影响员工过去的福利，因此，员工对公司的向心力，以及是否具有足够的能力去协助企业克服未来的挑战，也就是所谓的未来人才（Workforce of the Future），均是我国国营企业与传统企业所面临的挑战，这也与西方企业所面临的挑战有截然不同的时空背景。

（3）领导团队和员工对变革的急迫感（The Sen of Urgency for Leading team & Employees）：在理论或实务上，变革的急迫感会是组织变革过程中的一个主要的激励与动能的来源，在Kotter的理论中，变革的急迫感已成为其核心元素，不论是哪种变革活动，只有当员工与领导团队在时机与程度上觉得是必要且急迫的时候，变革才得以有效启动。然而，在本次案例研究过程中，我们发现，虽然企业正面临着外部环境的变化与日益增强的竞争压力，由于过去的成就及对集团企业的信心，组织上下阶层对于公司面临变革的时机有着不一致的认知，这种现象，也在所观察到的其他中国企业中经常性的出现。因此，本研究认为领导团队与员工之间是否感受到一致的急迫感是非常重要的因素。

（4）具备变革所需的工具及技能（Tools & Skills）：与本因子相关的题项主要在探讨工作表现、与变革有关的工作方法、以及与变革相关的知识与技能，在实务上，领导团队在领导公司结构性变革时常会因为选择错误的方法与执行方式而导致变革的失败，本研究发现，中国企业在导入变革方***时，多偏重于形式主义，往往忽略关键的导入步骤与扩散效果，较易满足于短期成功。因此，领导团队必须要有能力且适时地检查视所选择工具或方法的实施方式是否异常，以及考虑是否藉助外部专家的协助？

（5）沟通及纪律（Communication & Discipline）：组织变革相关信息的获得、员工彼此间的合作程度、员工对于公司业务的参与、业务规划的持续性、员工的行为准则及工作纪律均深深影响着变革实施的成功与否。事实上，这些核心作为都与变革的执行面有着密切的关系，并且影响领导者的目标是否能贯彻到整个组织并被有效的遵循着。在实务上，纪律的贯彻与目标的落实是传统中国企业与西方企业的根本差异所在，在中国传统企业，内部的沟通效果是反映在外界所观测到的纪律表现上，一个有纪律的组织，就比较容易沟通变革的目标并且在变革期间维持一致性与持续性，因此，在我国具备这种特质的企业，就容易推动变革及落实。 六、 结论与建议

Kotter（1995）在其研究中指出，仅有约30%的企业管理变革可被称之为成功。由此可知，企业变革是不得不为的管理作为，然而，因为规划或管理不当，或是贸然套用变革理论而不知权变，这个高比例的失败造成企业经营上的损失与挑战是非常的巨大。

因此，本研究经过理论探讨与实证所得出的五个适用于我国企业进行变革管理的影响因子，基本上是希望对我国企业组织变革提供一个实务性的观点，具体的结论与建议如下：

（1）鉴于变革管理理论的研究已经非常成熟，本研究所得出的这五个共同因素并非主张为我国企业所专有的影响因子，但经由实证及管理意义的探讨，我们可以认为，国内企业在实施变革活动时，如果能充分考虑这五个共同因素的掌握程度，将有助于变革管理活动的成功；

（2）后续的研究将就单案例的探讨，扩大进行多案例的探讨，以确认这五个共同因素的普遍性与适应性；

（3）未来希望能在本研究的基础上，针对我国企业进行多行业及更多理论的探讨，以期能产生更多且更具体的影响因素，以充实我国企业变革管理理论与实务的研究。

参考文献：

[1] Bullock， R.J.and Batten， D.It's just a pha we're going through： a review and synthesis of OD pha analysis.Group and Organization Studies，1985，（10）：383-412.

[2] Burke， anizational Change：Theory and Practice.Thousand Oaks， CA： Sage Publications Inc，2002：191.

[3] Burnes， B.Managing Change： A Strategic Approach to Organizational Dynamics.4th edn （Harlow： Prentice Hall），2004.

[4] Judson.Changing behavior in organizations： Minimizing resistance to change.B.Blackwell，1991.

企业变革管理论文例8

自改革开放以来，我国的经济飞速发展，无论是外资企业还是本国企业的规模都变得越来越大，会计部门作为企业的重要部门之一，很多企业也对其管理体系进行了完善，提出了一套行之有效的管理体系。但由于我国经济与发达国家相比还有不少差距，在企业管理会计方面仍然比较落后，需要找到相应的对策来解决。为了使我国的企业走向世界顶级之列，我们需要学习国外先进的管理经验，再结合我国的国情，形成符合我国企业快速发展的会计管理模式。因此，通过对企业的实地研究，结合企业管理制度化理论，对管理会计变革和创新做出全面的分析。

一、管理会计变革制度化模型的提出

1.对管理会计变革制度化的过程进行阐述

首先，我们需要对管理会计变革制度化有一定了解以利于企业管理会计变革和创新工作的顺利展开。由于我国的一些企业的会计管理模式还比较落后，影响着企业整体工作的进行，因此必须掌握了基本的管理理论知识才有可能解决问题，促进企业的发展。作为公司的管理者，他们自身的综合素质决定着公司的走向，因此需要熟悉企业的会计管理制度的每一个阶段，以确保每一个阶段的顺利实施。为促进企业的全面发展，可以将管理会计变革和创新应用于企业的其他产业，提升企业的整体实力。

2.对影响管理会计变革和创新的因素进行分析

近些年，我国***府对企业的管理会计的变革和创新大力扶持，在金钱和***策上都提供了援助，但由于各方面的因素，管理会计的变革与创新工作并不顺利。因此，为了加快管理会计改革和创新的步伐，我们需要对这些因素做出详细的分析，以便提供针对性的方针策略。经有关研究表明，在管理会计改革和创新中，会导致连锁反应，不仅会引起企业管理模式改变，还会引起企业文化、公司员工思想以及相关利益的变化，所以我们必须考虑到各方面的问题，既可以保证企业内部的稳定也不会对员工的经济收入等造成损失，在此前提下对管理会计进行改革和创新。

3.对管理会计变革的制度化的后果进行分类评价

为保证企业管理会计变革和创新工作的顺利进行，我们有必要对变革和创新后的结果做一个全面的分析，判断其带来正反两方面的影响。虽然，我们无法精确的判断管理会计变革和创新后产生的影响，但提前对其进行评估和判断会在一定程度上降低给公司可能带来的损失。因此，对管理会计变革的制度化的后果进行分类评价是必需的。

二、影响管理会计改革和创新的因素

1.人为因素分析

企业管理者和公司员工的重视程度也影响着管理会计的变革和创新。例如，某公司的管理者积极主张管理会计的改革，于是主动引进国外先进的管理技术，而且还主动地学习相关的理论知识，发现管理会计的变革和创新对公司的收益有很大提升，那么企业实行变革就会更加顺利。另一方面，如果上级领导不能让员工及时领会到管理会计变革和创新的核心理念，就会使阻碍变革的进行，难以达到目标。因此，人为因素对于管理会计变革和创新非常重要的。

2.技术因素分析

随着我国综合国力的提高，国内外企业之间的联系也更加频繁，由于引进和发明了许多新型技术，目前我国的很多企业在技术方面已经达到了一个很高的水平，这对企业的发展是至关重要的。为了使企业继续保持平稳快速的发展，很多企业将引进的先进技术应用到管理会计中来，但由于一些因素，很多企业并未发挥出技术本身真正的价值。因此，为了更好地将先进技术与管理会计结合，我们需要根据企业本身的特点不断变革和创新，发挥出技术的最大价值。

3.组织因素分析

除技术因素外，企业的组织方式也是影响企业发展的重要因素之一。众所周知，这些年我国的经济飞速发展，不仅涌现出大量的企业，而且他们的规模也越来越大，这对企业的管理来说既是机遇又是挑战。面对这种情况，原先的组织管理模式也许达到公司预期的效果，因此很多企业对其组织模式做出了一些调整，一些企业取得了一定的效果，但很大一部分企业仍未解决这个问题。现如今，很多企业还是没有真正意识到组织的重要性，继续采取传统的管理模式，这对企业的长远发展是不利的。为了管理会计变革和创新工作的顺利进行，管理者应引进先进的组织方式，紧跟时展。

4.外部环境因素分析

外部环境的变化也会影响企业的发展。从计划经济到市场经济势必会刺激经济的发展，但面对大量新兴企业的崛起，使企业管理者感到了巨大的压力，让企业高层时刻意识到不变革和创新就会随时被淘汰。为了在这个竞争异常激烈的时代占有一席之地，企业的管理者应当意识到外部因素对自身企业本身会造成什么影响，针对外部环境的变化，将压力转化为动力，充分发挥管理会计的变革和创新中的积极因素。

三、管理会计变革与创新的措施

1.完善管理会计的学科内容

管理会计的变革和创新并不是一蹴而成的，企业的发展也会影响管理会计理论知识的相应变化。因此，为了管理会计变革和创新的顺利展开，我们必须对管理会计的理论知识进行适当的整理，对于不符合企业发展的管理会计知识摒弃，对有利于企业发展的管理会计知识深度研究。而会计专业设计的内容较广，既包括财务会计又包括管理会计，领域不同，应用方式也不尽相同。因此，在学习管理会计时，必须意识到财务会计与管理会计本质上的区别，合理规范管理会计方面的内容，以便提高学习效率。

2.建立健全管理会计的理论框架

管理会计的变革和创新工作的顺利进行，除规范管理会计学科的内容外，还要完善管理会计的基本理论框架。为建立一个健全的理论框架，我们应至少注意到以下两点内容：选择合适的逻辑起点。因为理论框架就是由会计要素构成的逻辑系统，所以应仔细分析会计理论的相关特征，选择与其相适应的逻辑起点，这对于理论体系的完善是非常重要的。注重理论与实际相结合。理论知识脱离实际就变得毫无意义，但很多人在实际工作中常常忽视应用理论知识的重要性，导致管理会计理论丧失了它本身的价值，严重阻碍了企业的发展。

3.将信息技术与会计管理的发展相结合

21世纪是信息化的时代，互联网技术已渗入到生活的方方面面，企业的经营需要处理大量的数据，自然也离不开信息技术。企业的会计信息系统主要包括会计核算子系统和管理会计子系统，在管理会计的变革和创新工作中，主要运用管理会计信息系统，进而对企业的内部管理进行整体的预算。除此之外，信息技术还可以实现对管理会计的变革和创新透明化，以便在公司员工以及其他人的监督下进行，让全公司的人都了解变革和创新后的管理模式，方便工作的顺利展开，促进企业的可持续发展。

4.提高管理会计人员业务素质

管理会计的变革和创新需要高素质人才，而迄今为止，我国企业的管理会计人员综合素质普遍较低，主要表现为掌握的知识结构单一，缺乏综合型人才等。因为企业的治理与管理会计的发展和创新密切联系，所以管理会计方面的人才素质的高低也决定了公司的运营能否正常进行。为使企业能够向更高层次发展，公司必须注重人才的培养，特别是管理会计这一方面，员工不仅要具备会计专业的知识，还必须了解公司的运营状态，结合公司的经营方式，进而对企业的管理做出一个准确的评估。因此，管理会计人员业务素质的培养也是至关重要的。

四、总结

我国企业在会计管理方面仍有许多问题有待解决，管理会计变革和创新工作还需要继续进行。为方便变革和创新的顺利展开，我国各企业除了提出针对性的***策外，还需要在管理模式和技术方面做出调整，以确保企业能够持续发展。总之，企业要认识到影响管理会计变革和创新的主要因素，通过剖析这些因素，提高公司在市场的竞争力。

参考文献

[1]周琳.企业管理会计变革过程及效果探析——基于一个案例企业的调研[J].郑州航空工业管理学院学报，2015，33（4）：140-144.

企业变革管理论文例9

我国的国有交通企业在经济发展过程中提供了强有力的支持，但随着市场的发展和变化，我国的国有企业在发展过程中产生了一定的问题。为了能够适应市场的发展，增加国有交通企业的综合竞争力，有效参与市场的竞争。因此，有必要对我国国有交通企业的改革和创新进行研究。

一、国有交通企业产权制度改革的理论基础

（一）西方现代产权理论。西方现代产权理论主要是指将交易涉及到的资金耗费引入产权分析的范畴，证明了对产权进行明确的界定，是企业运行和交易产生的重要条件。同时也是减少交易的资金耗费，提升企业经济效益的重要措施。该理论认为，完整的产权包括了从归属权、转让权到使用权等内容在内的企业权利。因此，完整的产权制度理论应是涉及到了企业管理的各个方面。在产权制度中，最为基础的内容是产权界定制度。该制度是明确市场主体的重要理论支持，只有明确界定相关的产权，保证职责和义务的落实，才能保证市场交易的秩序，进而促进企业经济效益的提高。

（二）企业制度理论。从产权制度的改革层面来说，这里的企业制度理论课大致分为三个部分：一是企业的产权制度，是产权制度在公司发展中的体现。同时也是明确和保障企业运行活动中涉及到的主体的财产权利和相关的基本权益的标准。二是企业管理制度，是规范企业行为的理论体系，也是最为基础的规范之一。其范围包含了企业发展战略、经营计划以及财务管理等各方面的内容。三是企业组织制度，主要用于对企业的管理和组织模式等进行规范，其对企业相关的职能划分和责任落实等有着明确的规定。

二、国有交通企业产权制度改革的意义

我国国有交通企业的产权制度改革，随着市场经济的变化而变化。其意义主要体现在两个方面：一方面，是促使我国的国有交通企业成为参与市场竞争的重要经济主体。在产权改革之后，企业拥有了单独从事民事活动的条件。也就是说，具备了以获取经济效益为主要目的的市场活动的开展条件，进而促进国有交通企业的发展和参与市场的竞争。另一方面，对企业的长远发展有着重要的意义。国有交通企业与其他私有企业不同，在经历产权改革之后，企业具备了***的财产权。这意味着国有交通企业能够进行***的投资活动，使得融资行为和资产规划行为逐渐合法化，也是给予企业更多的资产分配的权利和渠道。

三、国有交通企业产权制度改革的措施

（一）完善国有交通企业产权制度的管理体制。产权制度的管理体制的完善是保证国有交通企业实现长远发展的重要条件。实现产权制度的完善，首要任务即是明确产权改革的职能划归，在实际改革中强化产权的界定。从目前的体制环境来看，我国的国有交通企业具有一定的发展限制，并且管理涉及到的职能部门较多，不利于企业的发展。因此，在不同的管理角度上，需要构建完善的管理体制，优化管理程序，以提升企业的工作效率。另外，现代化的资产管理体制的构建，也是促进国有交通企业产权改革的重要组成部分。由于市场环境的变化，只有将企业的相关体制进行调整和改进，突破传统产权制度的桎梏，避免其在运用过程中的弊端，才能充分适应市场环境的变化，进而采取针对性发展战略，提升企业的竞争能力。

（二）创造完善的法律环境。健全的法律环境是保证国有交通企业参与市场竞争的重要支持。现阶段，国有企业的法律环境的完善主要从两个方面进行思考：一是出资人法律地位的健全。这一措施主要为了保证相关人员的基本权益。法律地位的变化，有助于增加投资者的信心，进而促进其投资的增加。二是推动企业管理制度的法制化。法制化的企业管理不仅有助于加强企业管理的秩序，提升管理的效率和质量；还能够将企业个部门的职责具体落实，即明确公司内部的各部门和工作人员的职责所在。总之，国有交通企业的长远发展，完善的法律环境、科学的内部管理，以及合法的运行框架是交通企业发展重要的前提。

四、结束语

国有交通企业的产权制度改革是促进国有企业发展的重要措施，同时也是促进我国的经济市场变革的重要举措。通过企业产权管理制度的完善，以及完善的法律环境的构建，从企业的外部环境和内部管理充分完善其所需要的条件，能够为国有交通企业的发展提供健全的环境，进而保障国有交通企业的基本发展权益，促进其经济效益的提升，以及综合竞争力的提升。

【参考文献】

[1]梁文博,王荣***.我国国有企业产权制度改革分析[J].经济研究导刊,2013（11）:18-19+54.

企业变革管理论文例10

二、管理会计主要工具的功能分析

信息(财务及非财务信息)提供和管理控制是管理会计的主要功能。组织变革不仅需要管理会计提供信息支持，更需要以其管理控制功能促进各变革维度产生协同效应。下文以组织变革的四个维度为分析视角对几种主要创值型管理会计工具功能进行分析：(1)约束理论(TOC)。TOC主要使用流程网络***、最优生产技术(OPT)等工具，识别并报告生产作业链中制约整个生产运营流程、影响完工效益的约束性作业，然后由生产部门经理、工程师和管理会计人员协同工作，减少甚至消除约束性作业(基本不涉及其他作业调整)，因此较少受到成员抵制和企业文化的影响。(2)持续改进(Kaizen)。持续改进通过仔细评估生产部门的作业流程，不断地给各流程设定新的Kaizen值(即成本降低目标)，制定成本改进计划，月末，比较成本实际降低额与目标降低额之间的差异，根据差异分析的结果消除不需要的、无效率的作业，并通过持续改善增值作业来实现目标。Kaizen主要局限于生产部门内，绝大部分改进方法都是基于生产一线的员工建议进行的，其倡导的持续改善的控制观念和文化易为员工所接受。(3)全面质量管理(TQM)。1QM覆盖了产品从设计、生产到使用的全过程，重视通过企业内部价值活动之间的衔接和协调来管理产品质量。参与人员由质检人员扩大到了全体员工，且要求构建以流程为导向的跨职能团队型组织结构，培育关注顾客、团队合作和持续改进的全面质量文化，因此必须在企业高层领导的充分授权下才可能完成。(4)业务流程重组(BPR)。BPR是为获取成本、质量、服务和速度等方面的业绩而对企业内部价值链进行根本性的再思考和关键性的再设计。它是一项涉及企业所有人和所有作业的系统工程，其实施必须以组织结构改造为依托，以企业或企业家的超前思维为基础。BPR的成功实施离不开企业文化变革和***治变革的配合，适合由企业高层集权领导完成。(5)适时生产制(JIT)。JIT的核心是追求一种无库存或使库存量最小的生产系统，不仅要求全员参与、企业内部物资供应、生产和销售形成连续的同步运动过程；更重要的是必须与上游价值链供应商和下游销售商联成一体，根据顾客的个性化需求及时安排生产、强化时间竞争，同时尽可能发挥供应商的合作优势，扩大外包、外协，实现“以用户为中心”的零库存，这需要跨组织的管理层合作和企业文化融合。由于涉及与外部组织的协调，JIT一般由企业高层负责制定相关***策。(6)EVA系统。EVA在计算上考虑了企业的权益资本成本，并在利用会计信息时尽量进行调整以避免会计信息失真，因此能更加真实地反映企业业绩；由于公司的唯一目标是提升EVA，各部门间会自动加强合作，决策部门和运营部门会更紧密地联系，部门间不信任的状况得以消除，能营造出将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化。基于EVA的战略性和综合性，其应用前提2_--是管理者必须拥有投资决策权等更加充分的权力。(7)平衡计分卡(BSC)。应用平衡计分卡不仅能全面综合地反映企业的战略业绩，还能将企业的使命与价值观、远景、战略自上而下转化为能够激励业绩并确保公司各层次达成共识的表达方式，也就是各部门具体的、可操作的、为大多数人理解的目标，并兼顾不同利益相关者的利益，这能有效引导企业文化和权利结构向企业战略目标转变。但由于平衡计分卡实施涉及范围过广，其应用需企业高层提供大力支持。(8)作业成本法(ABC)。作业成本法将企业视为为满足顾客需求而设计的作业链，首先计算作业对资源的消耗(作业成本)，再按产出对作业的消耗来计算产品成本。利用作业成本法提供的动态信息，可对作业链上的各项作业进行分析修正，因此无论何种形式的流程变革都需要作业成本法提供信息支持，以尽可能消除不增值作业、减少增值作业对资源的消耗。