酒店管理者设置准确目标的正确方法

酒店管理者设置准确目标的正确方法

酒店管理者设置准确目标的正确方法-酒店目标管理

酒店管理的方法很多,如何才能就、去粕存精,吸收各种管理方法的优势呢?目标管理是不错的选择,但是酒店目标管理的方法却需要认真掌握。下面，为大家分享酒店管理者设置准确目标的正确方法，希望对大家有所帮助!

一、如何设定目标

酒店管理中真正的困难不在于我们需要什么目标，而是如何去设定目标。

设定目标的公式：

1、 确定每个领域要衡量的是什么?

2、 确定衡量的标准。

“衡量标准”包含了酒店要把注意力的焦点放在哪些方面。由此事情变得简单明了，该做的事情会变得更加具体和透明化，衡量标准中所有包含的项目也变得彼此相关，不必再分心注意没有包括在内的项目。

常见的问题是许多酒店设计出来的衡量方法类似于智力测验。衡量销售没有建立在比较充分观念上，获利的能力缺乏实际工具来衡量达到多高的利润率，类似的问题还有创新、生产力、硬件和财力资源等等，只能陈述意***，无法说明要达到具体目标和衡量标准是什么。

二、市场营销的目标设置

设置营销的市场地位的衡量标准，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现。无论直接还是间接竞争对手。“只要销售份额一直成长，我们不在乎市场占有率高低。”酒店经常听到类似说法。咋听蛮有道理，一经分析就站不住脚。

市场构成分为：

1、 顾客是谁?

2、 顾客在哪里?

3、 顾客会购买哪种产品?

4、 顾客心目中的价值是什么?(注意，非价格)

5、 顾客还有哪些未满足的需求?

酒店管理者根据以上分析研究后，再以此为基础，结合酒店的产品特征，来设置营销目标。

酒店必须考虑每个产品的市场何在，餐饮的产品、客房的产品，甚至客房更细化的产品，如电视节目有无英文频道、行***楼层酒吧设计是否隐私性良好，必须以顾客为导向尽可能调整产品组合，同时考虑直接和间接竞争对手。唯有如此，才能真正获得营销目标实效。

酒店常见的七大营销目标：

1、 现有产品在目前市场上的真实情况，以销售额和市场占有率来表示，需要时时看顾直接和间接竞争对手;

2、 现有产品在新市场上的真实情况，以销售额和市场占有率来表示，需要时时看顾直接和间接竞争对手;

3、 应该淘汰哪些旧产品，无论是技术原因、市场趋势、改善产品组合，或只是管理层考虑应该从事的事业后所做的决定;

4、 目前市场需要的新产品，产品的数量、性质、以及应该达到的`销售额与市场占有率;

5、 应该开放的新市场和新产品，以销售额和市场占有率表示;

6、 达到营销目标和适当的定价***策所需要的销售组织;

7、 服务目标，衡量酒店如何以产品、销售和服务组织、提供顾客认为有价值的东西。

服务目标应该至少和竞争市场情况所设定的目标一致。但是，通常达到和竞争对手相同的服务水平还不够，因为服务是建立顾客忠诚度最好的方法，也是最容易的方法。服务水平绝不能靠管理层的猜测或“大老板”偶尔和重要顾客闲聊时的印象来评估，必须定期对顾客进行公正客观而系统化的意见调查。

三、避免误导或糟糕的目标设置方式

认为仅仅设置一个目标就足够绝对会误导我们的管理，而一味强调利润目标也会严重影响管理者的注意力。只以利润为目标会引导管理者采取最糟糕的经营方式。

管理者不能为了今天的获利而破坏酒店未来。如果酒店管理者拼命销售全数客房，而忽视了客房保持一定维修率，从而造成客房大面积“崩溃性”损失。也有为了利润增上，减少广告支出和员工培训支出，结果导致市场可视度降低和员工队伍技能不足、士气底下，流动率增加，员工大面积流失。

酒店管理者必须懂得设法平衡各种需要目标，因此需要不可缺少的判断力。只选择一个目标，或寻找单一目标，使得判断力毫无用武之地。

那么，酒店到底该如何设定目标呢?任何一个绩效和结果对酒店的生存和兴旺都有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。但哪些目标是“直接”、“举足轻重”的呢?

必须有五点考虑：

1、 用简洁的语言说明酒店现况;

2、 在目标过程中进行检验;

3、 管理者具备预测行为;

4、 在目标决策过程中，加以评估;

5、 让实际执行的员工分析目标的实践问题，从而改善经营绩效。

虽然不同地域、不同酒店都会有不同好像会有截然不同的关键领域，以至于无法归纳出通用的标准，但关键领域始终都会存在。

关键领域目标的八个方面：

1、 市场营销;

2、 创新;

3、 生产力;

4、 硬件资源;

5、 财力资源、获利能力;

6、 管理者绩效、;

7、 培养管理者、员工绩效、工作态度;

8、 社会责任

目前最有争议的是后面三个领域，即管理者绩效和培训管理者、员工绩效与员工态度，最后是社会责任。因为这些领域不大容易进行量化分析，但是，如果忽视“管理者绩效和培训管理者、员工绩效与员工态度，社会责任”的目标管理，很容易造成酒店在市场营销、创新、生产力、硬件设施和财力资源、获利能力方面的损失，最后终结酒店的生命。

争论的焦点认为有悖于传统目标考核方法，即目标管理不涉及金额、数目，而是涉及原则和价值，一般认为这些词汇代表了很难具体化、不实际、不可量化。其实，这些目标领域正是关键管理核心，与金额、数字一样也是可以具体、实际和量化的。

既然酒店原本是人类的社会组织，其经营绩效也是人类表现出来的成就。人的团体必须以共同的信念为基础，必须用共同的原则来象征大家的凝聚力。否则组织就会瘫痪而无法运作，无法要求成员努力投入，获得应有的绩效。

如果真的是不容易量化和计算，那么酒店管理者必须想办法找到一条具体的方法，可以量化、可以用计算的方法，否则，容易危及酒店的竞争力、引起劳资问题、减低生产力，由于酒店管理者不负责行为，激起社会对酒店的诸多限制。(需要案例论证)

反过来，酒店实际雇佣了一批毫无生气、庸庸碌碌、随波逐流的管理者，他们这类人只考虑自己利益，是一群不考虑酒店共同利益，自私、狭隘、缺乏进取心、无领导才能和洞察力的鼠目寸光的管理者。

四、利润率的目标应该有多大

利润目标有三大结构：首先是利润衡量酒店付出的努力有多少净效益，以及是否健全，因为确实是酒店绩效的最终检验;利润是弥补继续维持业务的成本，包括更新、淘汰、市场风险和去爱她不确定因素的“风险溢价”，从而我们得出根本没有“利润”这回事，只有“经营业务的成本”和“继续维持业务的成本”。

酒店的任务是赚到足够的利润，“继续维持业务”，但能做到这个地步的酒店还不多;最后，利润或者直接地以自我集资的手段，从留存的积累中提取资金，或者间接地通过提供诱因，以最适合酒店的目标的形式吸引新的外部资金，保障未来用于创新和发展的资金的供应。

三种利润的功能都和理论界的最大利润无关，酒店强调的反而是“最小目标”，也就是酒店生存发展的基本“底线利润”。因此，获利目标衡量靠考虑不是酒店的最大利润，而是必须达到的“底线利润”。

如何找出“底线利润”，最简单的方法可采用上面第三条，把重心放在获取新资本方式上。利用自有资金，就必须创造足够利润，因此一方面使自有资金达到报酬率水平，另一方面还能产生额外资本。

五、其它关键领域考核

管理者的绩效和培养管理者并不难。酒店要长久经营下去，并持续获得利润，就必须为管理者设定目标，加强自我控制，界定工作责任，建立管理组织的精神，健全管理结构，并且培养未来的管理者。

每个酒店，只有管理层能决定社会责任这一目标是什么。这个领域的目标虽然非常具体，却必须根据影响每个酒店同时也受酒店影响的社会和***治环境来决定。每个酒店最重要的共同目标是努力为社会作出贡献，凡是能促进社会进步与繁荣的，也能增加酒店实力，带给酒店繁荣与利润。

对于员工的绩效和态度设定目标，问题就很多，原因不在于这个领域的抽象问题，而是内容非常具体，目前大多数酒店在这个领域都是根据迷信、征兆和标语口号设定目标，而是不根据知识。

员工绩效和态度设定目标要包括劳资关系的目标。劳资关系必须注意以下这些内容：

流动率出勤率安全生产就诊率提案参与率员工申述员工工作态度员工绩效虽然这些指标仅仅是表面现象，但可以利用这些指标进行劳资关系的有价值的工作，因为这些可以有系统找出员工的工作状态，有助于管理者有针对性选择工作重点。这方法存在非常的局限性，或者是权宜之计，要有效的进行员工绩效和态度目标设定，需要建立知识为基础的真正目标。

六、创新目标的设置

任何酒店都存在两种形态创新的机会：产品与服务创新提供产品与服务所需的各种技能和活动(流程)创新创新可能源自市场与顾客的需求，需求成了创新之母，但有时候则是实验室中的研究人员、管理理论家和实践者在技术和知识上的进步引发了创新。

创新目标与营销目标比较，不会很清晰，酒店需要从产品特征、现在市场、新市场、结合服务需求，预测如何达到营销目标需要的创新。

酒店一般常见五个创新目标：

1、为了达到营销目标所需的新产品或新服务;

2、由于技术改变，导致现有产品落伍，需要新产品和新服务;

3、为了达到市场目标，同时顺应其中技术改变，需要进行产品改进;

4、达到市场目标需要的新流程，以及在就流程上有所改进----举例来说，改善生产流程，以便达到价格目标;

5、在酒店所有重要活动领域的创新和改善。无论在会计和设计、办公室后勤管理或劳资关系方面-----以便适应知识与技能的新发展。

一直有争论认为以上五个创新目标只适合大型酒店管理集团，小酒店或单体酒店很难适应。尽管小酒店或单体酒店不需要如此详尽的需求分析和目标，但小酒店或单体酒店比较接近市场很快知道市场需要什么样的创新产品，反而更容易设定创新目标。他们被形容为“眼观六路，耳听八方，注意任何可能派得上用场的新玩意”。

七、生产力和“贡献值”目标设置

酒店的生产力衡量标准是唯一能够确切体现管理能力，并且比较酒店各部门管理效能的标准。这是因为生产力涵盖了酒店投入的一切努力。

其实，每一家酒店能够运用的资源都差不多(垄断性企业除外)，在酒店的任何领域，一家酒店与另一家酒店唯一的差别，就在于各个层次的管理品质。而衡量这个关键领域的唯一方法，是通过生产力评估来显示资源的运用和产出状况。

为何要重视衡量标准，是因为管理者最重要的工作就是不断改善生产力。这确实最困难的差事，因为生产力代表了许多不同因素之间的平衡，而这些因素大都是定义模糊而且不容易衡量的项目。

所以，我们还可以采用“贡献值”来衡量生产力的标准。通俗的叫法是“营业毛收入”，收入与指出之间的差距。

所以说“贡献值”包含了酒店的一切努力所耗费的成本以及从努力中获得的报酬，说明了酒店对于最终产品所贡献的资源有多少以及市场对于酒店努力的评价。

“贡献值”不是一剂灵丹妙药。只有当各种成本构成有准确的数据时，“贡献值”才能用于生产力分析。如果各种成本数据不准确，而管理费用又是按百分比全面分摊，这就使得真正的成本分析难以获得准确信息。