美心食品

星巴克海外扩张前遇到的问题

本土竞争激烈化，国内市场逐渐饱和，不得不向海外扩展

公平贸易，价格偏低，获取高额利润难度较大

合资企业，利润削减

星巴克的扩张过程

扩张前

•公司于1992年挂牌上市之后，销售额以每年平均20%的速度递增

•利润额每年的平均增长幅度为30%

•星巴克鲜少曝出任何负面消息

海外扩张初期

•通过在咖啡饮品行业提供差异化的产品和服务，该公司获得了远高于普通咖啡店

的利润率

•借由“星巴克体验”创新的构想理念，把品牌定义成为一种生活方式(lifestyle)，而

不仅仅是一个咖啡这样的产品

•亮丽的财务报表、充足的现金支撑股价成长

海外扩张问题

•“星巴克体验”的平淡化和品牌商品化，削弱了星巴克的品牌及品味

•扩张导致星巴克愈来愈偏离其固有的核心价值

•设下高的展店目标以及营收目标，忽略了最初消费者所认同的概念

•同业竞争，精品咖啡市场渐趋饱和，使得咖啡市场萎缩。

•金融危机

扩张复苏

•裁撤据点后营收虽下滑却使获利提升，较08年成长15%~20%

•星巴克也采取了许多措施，特别是加大了广告投入

•星巴克要把精力集中在最擅长的事情上，也就是做最好的咖啡

•2010年将展店300家，预期获利超越目前水准

星巴克从海外扩张中所得到的好处是什么

一．开辟的新的市场，发掘了新的利润增长点

通过在咖啡饮品行业提供差异化的产品和服务，该公司获得了远高于普通咖啡

店的利润率。

二．销售额和利润的高速增长

星巴克由一家小型企业成长为一家全球性大公司的故事简直就是一个童话。

16年前，星巴克仅在西雅图建有17家咖啡店，现在，该公司在世界28个国家共建有

5689家连锁店。自从公司于10年前挂牌上市之后，销售额以每年平均20%的速度递

增，2001年达到了26亿美元。利润额每年的平均增长幅度为30%，去年达到1.812

亿美元。而且，其增长的趋势还在继续。

三．通过采用多样化的海外扩张方式，降低了产品和服务成本。

例如星巴克进入中国市场时基本上就采取了不占股权或者只占很少股权的授

权经营模式。

星巴克针对中国等市场采用这种进入策略的好处在于一方面可以极大地发挥资

本杠杆的作用；另一方面也通过这种安排来尽可能地降低扩张行动对于公司财务报

表的不良影响。创建于1971年的星巴克咖啡公司在1987年被现任董事长霍华德舒尔

茨收购后，于1992年6月作为第一家专业咖啡公司成功上市。

通过汉鼎亚太、统一集团、美心食品等合作伙伴，星巴克不但在进入中国市场

初期只需要投入少量的资金或者根本就不需要投资资金就可以自己的品牌传递给目

标受众，而且等到其在中国的授权经营体系进入正常发展轨道之后，星巴克更是能

够按照事先约定的条件从这些合作伙伴手中回购相应的股份以及经营管理权。

单纯从财务角度来看，由于不仅不需要多大的投资，相反可以向美大咖啡、统

一星巴克以及美心星巴克收取品牌加盟费、广告费等，星巴克的财务报表不会因为

自身进入中国市场的行动而直接受到负面的影响。较强的议价能力控制原材料的成

本，实行本土化节约了服务成本

四．为公司的股东创造了价值，亮丽的财务报表、充足的现金支撑着股价成

长。

当今很多知名企业都经营不利以及企业财务丑闻不断曝光的情况下，星巴克

却从来没有曝出任何负面消息。该公司充满自信地预测，其04年销售额和收益增长

率将达到25%。总体来说，星巴克已成为投资者心目中的安全港，过去十年间其股

价在经历了四次分拆之后已经攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、

可口可乐、微软以及IBM等大公司股市收益的总和，1992年公司上市到现在股价累

计涨幅已经超过35倍。

星巴克的管理特色

重视员工、及特色服务以及独特的人事训练制度。

约瑟夫．米其里在《星巴克模式》一书中，归纳星巴克成功的原因，包括视为己

有、注重每个细节、惊喜与欢乐、拥抱阻力与留下轨迹等五大法则。在此五大法则

中，又以“视为己有”最为关键。唯有员工视“星巴克”为己有，才能在工作中

真正落实其它的四个成功法则。

管理团队照顾与尊重员工，不仅致力于提供优良的工作环境，更将组织气氛塑造

成大家庭的感觉，才能让员工对公司产生归属感，而将星巴克视为己有。

管理始终来自人性。星巴克重视员工，并努力营造组织氛围，可满足员工社会

及自尊等高层次的需求，也无怪员工乐于参与，并以身为其中一员为荣。这群认

同组织文化与企业愿景的员工，具有使命必达的企图心，也为星巴克全球展店的宏

图大业，奠定优质的人力基础。

一旦员工拥有高满意度，将以高度热情投入工作，除保持对咖啡质量的执着之

外，并将星巴克注重细节、高度重视顾客等精神，落实至每一家分店，使顾客获

得欣长 高度的满足。客户的高满意度将反映在企业的营收与获利上，企业又可将获利回

馈到对员工的照顾与福利强化上，形成一正向循环。

主管无不希望部属敬业、勇于承担工作责任，且愿意付出额外的心力，达成顾

客满意的目标。由星巴克的例子可知，若想让员工视公司为己有，就得由营造良好

工作环境，耕耘员工关系着手。

总结起来，星巴克的成功其实体现了一个中国传统的经营理念，那就是

“商道即人道”为商的根。本在于以人为本，为人着想星巴克正是从顾客和员工

出发，充分理解他们的需求把他们作为价值目标和诉求对象。用一套现代的商

业模式，将公司顾客以及员工同顾客紧密联系起来，形成一个平衡的价值链。

咖啡则是连接他们的一个载体，但远远超过这个载体的是星巴克用服务带给顾客

的愉悦体验和有效沟通的价值模式这些成为了星巴克在市场竞争中差异化的核心

武器为其带来了持续的竞争优势。

PS：资料

星巴克Starbucks

•1971鲍德温、波克血液循环不好 、席格三人合资在西雅图创立咖啡店。

•1983萧兹本欲将意大利浓缩咖啡引进星巴克，但遭老板拒绝，因此离开星巴克，

另行开设仪式咖啡馆（IIGiornale）。

•1985Starbucks成长缓慢，吸引其它同质竞争者开始加入。

•1987萧兹说服金主买下星巴克与IIGiornale合并为星巴克企业。鲍德温等将

starbucks以400万美元卖给萧兹。萧兹沿用其品牌。萧兹大力推动星巴克转型，从

专卖烘焙咖啡豆转型为欧式咖啡馆，逐步向全国扩展。

•1996国内市场逐渐饱和，开始进军国际市场。在日本東京銀座開了第一家海外

咖啡店。

•1998台灣統一和Starbucks合資成立統一星巴克進軍台灣市場，合資在台灣開

設咖啡連鎖店。

星巴克咖啡：

全球扩张之路

星巴克的确是市场经济的宠儿之一。仅在1999年，该公司在海外还只有281

家连锁店，而现今，这一数目已经增加到了1200多家，而且星巴克还准备加大全

球化的投入。世界各地的人们对星巴克在全球范围内迅速扩张的感受是显而易见

的。

事实上，星巴克由一家小型企业成长为一家全球性大公司的故事简直就是一个童

话。16年前，星巴克仅在西雅图建有17家咖啡店，现在，该公司在世界28个国家

共建有5689家连锁店。自从公司于10年前挂牌上市之后，销售额以每年平均

20%的速度递增，2001年达到了26亿美元。利润额每年的平均增长幅度为

30%，去年达到1.812亿美元。而且，其增长的趋势还在继续。

在当今很多知名企业都经营不利以及企业财务丑闻不断曝光的情况下，星巴克却从

来没有曝出任何负面消息。该公司充满自信地预测，其去年销售额和收益增长率将

达到25%。

在华尔街，星巴克已成为投资者心目中的安全港，过去十年间其股价在经历了四次

分拆之后已经攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微

软以及IBM等大公司股市收益的总和。目前星巴克的股价为每股21美元，趋近其

在去年7月，也就是股市开始下跌之前达到的最高值23美元。

在2001年的“911”事件之后，消费者的支出开始减少，但星巴克的销售额却在增

加，截至去年7月28日的43个星期里，其销售额增长了6%，该公司预计到本财年

结束时其每个店面的销售额将较之上年增长7%，尽管这一数字低于此前9%的年

度增长率，但投资者已经是趋之若鹜了。

星巴克的经营模式是以3家老店养1家新店。在谢冠宏看来，商圈的成熟和稳

定是选址的重要条件，而选址的眼光和预测能力更为重要。

在今年3月西雅图年会上，星巴克的总裁舒而茨提出了2004年度企业规模继

续保持30％以上的增长速度的目标。对此消息，上海统一星巴克副总经理谢冠宏

的反应是：“在上海，我们的扩张目标是30％－50％。”谢补充道，“在很多城市，

好的店面都被麦当劳和肯德基占去了，我们要加霸道近义词 快步伐。”

在中国大陆，星巴克咖啡连锁店主要由三家代理商负责：美大、统一和美心。

这三家代理商是这样划分的，美大代理北京和天津业务，统一占据上海和江浙地

区，美心负责南中国区，包括澳门。

以统一为例，星巴克2000年进入上海，如今已经在上海及江浙地区有41家店

面（其中上海33家），以滚雪球的方式迅速增长。据星巴克的负责人介绍，星巴

克的经营模式是以3家老店养1家新店。规模的增加意味着利润点的增长，同时还

可以因为规模效应降低成本。

“我们2003年的盈利额已经突破一亿，希望今年能够进入更多的长三角城

市。”谢冠宏说。在他看来，那些还没有进入的内陆城市对于星巴克而言，意味着

利润增长的空间。

选店

星巴克的选店模式更多倚重于当地星巴克公司。

选店的流程分为两个阶段。

首先，当地的星巴克公司根据各地区的特色选择店铺；这些选择主要是来自三

个方面，公司自己的搜寻，中介介绍，另外还有各大房产公司在建商务楼的同时，

也会考虑主动引进星巴克来营造环境。“在上海，这三种选择方式的比例大概是

1：1：2。”谢冠宏说后羿嫦娥 。

第二阶段是总部的审核。一般来讲，星巴克的中国公司将店面资料送至亚太区

总毛竹种植 部，由他们来协助评估。星巴克全球会提供一些标准化的数据和表格，来作为衡

量店面的主要标准。而这些标准化的数据往往是从各地的选店数据建立的数据库中

分析而来的。

事实上，审核阶段的重要性并不十分突出，主要决定权还是掌握在当地公司手

中。如果一味等待亚太区测评结束，很可能因为时间而错失商机。据上海统一星巴

克的负责人介绍，往往在待批的过程中，地方店面已经开始动手装修。

“虽然95％的决定权在地方公司，但是也有制约机构来评定我们的工作。”一

位部门负责人透露。在星巴克，一方面理事会会根据市场回报情况，来评定一名经

理的能力。另一方面，会计部会监控各店面的经营情况。

在星巴克，有独立的扩展部负责选点事宜，包括店面的选择、调查、设计和仪

器装备等一系列工作。以上海统一星巴克为例，这一部门的人数包括部门经理在

10人以上。

在谢冠宏看来，商圈的成熟和稳定是选址的重要条件，而选址的眼光和预测能

力更为重要。比如，星巴克的新天地店和滨江店，一开始都是冷冷清清并不是成熟

的商圈，然而新天地独特的娱乐方式和滨江店面对黄浦江，赏浦西风景的地理优

势，使得这两家店面后来都风生水起，成为上海公司主要的利润点。

南京店的开立，是星巴克选址的一个典型的范例。

2003年年初，上海星巴克了解到9月份要放开长三角地区的经营代理权，于

是抢在年初，在南京选择旗舰店的店面。

在上海星巴克看来，旗舰店的开设意味着在一个城市的亮相。人们对于不熟悉

的事物第一印象往往至关重要。因而，上海星巴克对第一店的选择尤为慎重。

上海星巴克面对的有两个选择。一个是在南京市的新街口商圈，这里人烟密

集，有4－5家大型商场，新街口商圈的东方商厦是一家经营高档商品的大型商

场，这里的消费者的层次与星巴克的消费人群类似，而且消费水准稳定；另一个是

南京市北极阁地区，这里风景优美，环境安静而不嘈杂。更重要的是，这里是省市

政府机关的工作区域，在星巴克看来，政府公消费也是不可小觑的一块。另外，南

京正在修建的地铁就从那里路过。星巴克对于两个地区的流动人群作了调查，从他

们的穿着、年龄、男女比例来确定潜在的客户数量。“星巴克更多是一个偏向女性

化的咖啡店，带着些梦幻和情调，”谢冠宏介绍，“而且女性客人往往会带来她的男

友或者伙伴，而男性客人往往是独来独往。”

最终东方商厦与星巴克一拍即合，以抽成的租金方式，建立了在南京的第一家

星巴克。随即，星巴克在南京的北极阁地区开出了第二家连锁店。据星巴克的负责

人解释，将第一家店开设在新街口，看中的是其稳永不改变 定成熟的商业氛围，可以维持营

业额的稳定。而将第二家店开设在北极阁，主要是看以后几年的增长。“所以，投

资店面要注重稳定也要有预测的眼光。”谢冠宏说。

扩张

星巴克在中国的胃口不可能仅仅满足于几个沿海城市。

在上海统一星巴克公司上海统一星巴克有限公司总经理徐光宇的办公室里，有

一个镶着一颗咖啡豆的镜框。这个大纲级别 镜框的背景图案是星巴克的海洋女神下方记载着

这颗咖啡豆的由来。这颗在星巴克进入上海之际，由舒而茨赠送给徐的咖啡豆，被

用来象征成一棵咖啡树，并且希望这棵咖啡树能够在中国生根、繁衍。

谈到星巴克经营理念的核心，谢冠宏将其归结为“当地人是否需要星巴克”。

在1980年代，正是星巴克开始扩张的时期，舒而茨将店开进了芝加哥，却遭

大败，营业额非常之低。舒而茨忍痛退出了芝加哥。再过5年，星巴克重新进入芝

加哥却获得了成功。星巴克由此获得的经验是，时机决定了盈利的可能。5年前的

惨败只能证明，当时的芝加哥还没有形成需要星巴克的客户群。

同样的故事，中国也在上演。据了解，如今星巴克的亚太中心，每天有数十个

电话要求加入星巴克的代理，这些电话往往来自于中国内陆的各大城市。而实际

上，星巴克亚太区对于这样的合作请求显得矜持和慎重。他们认为，没有调查结果

显示这些城市已经具有相应的消费能力。而同时，巨大的内陆市场又在诱惑着他们

的胃口。

“我们的竞争来自于顾客对于我们的满意程度。”当记者问道谁是星巴克的竞争

对手时，谢冠宏以此作答，“如果顾客不满意的话，那么到处都是竞争者。”

谢冠宏挥了挥手。显然，在中国的咖啡业，星巴克一副领跑者的心态。

“孤芳自赏并没有什么意思。”谢冠宏说，他更愿意更多的咖啡同行进入，更多

人来推广咖啡。商家联盟，产业集中可能会产生更好的效应。“如果一味地排斥竞

争者，顾客对于咯血的最常见5个原因 咖啡的了解速度也会变慢。这对于领先品牌的影响是巨大的。”

谢冠宏说这句话的底气在于统一星巴克在台湾的成功开发。星巴克在刚进台湾

时，台湾已经有众多的咖啡店品牌，而在数年之后星巴克将咖啡店数目开到全台湾

最多，并成为了台湾地区的领导品牌。

“我们要赶快扩张，很多很好的店面都被麦当劳和肯德基抢走了。”这是这位刚

刚上任半年多的副总经理谢冠宏南京一行后的感慨。虽然，星巴克的目标店面的面

积比麦当劳、肯德基小得多，但是从卡位的角度来说，好店面就是稀缺资源。唯一

让这位副总经理欣慰的是，随着人们对星巴克了解的增加，越来越多的大型商厦在

建成以后邀请星巴克前去开店，这些商厦的物业主动将星巴克的竞争对手排除在

外。目前这样的店面占到了星巴克已有店面的一半。

直营

30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界

都不要加盟店。直营模式一方面保持了连锁店的质量，另一方面也对星巴克的扩张

资金提出了要求。

去年，上海统一星巴克中，星巴克的股份上升到50％，同时台湾统一集团持

50％。对于这种1：1的持股方式，谢冠宏认为“这种模式最大的好处在于，清楚

地展现了一起努力的心态，而非彼此吞并”，在他看来，台湾统一给了星巴克强有

力的销售资料分析和物流系统的支持。

“我们目前还是在举债经营。”星巴克的负责人承认，公司的直营模式对于营业

有着巨大的压力。“但是，目前的牺牲是为了以后的发展。”星巴克这里强调的以后

的发展即品牌经营的多元化。在舒而茨2003年的年报中，通过经营星巴克品牌而

获利的商品盈利额占到了全部赢利额的17％，而且这个数字还在增加。这些盈利

商品包括在商店里售卖星巴克音乐，出售星巴克罐装咖啡等等。

然而，目前这些产业还没有在中国开展，“我们现有的投资是集团的投资加上

银行的贷款，获利以后会逐步减少借款的数额。”谢冠宏坦言，以三家店养一家新

开店的模式，目前他的主要压力就来自于规模的扩张。

星巴克的人称，他们并不短跑技巧 会考虑像麦当劳那样，采取地产营销的方式经营店

面。在他们看来，舒尔茨是一个关注品牌经营的人，他关注经营人与人之间的关

系：People＇sbusiness（人的生意）。舒而茨更强调以服务为主要的经营核

心。

为此，谢冠宏举了一个很有趣的例子。一般而言，一杯咖啡的产出是一个标准

化的过程，但是，往往人们会觉得某一个相熟服务生做出来的咖啡感觉特别好喝。

原因在于，这样的服务有一份窝心的感觉。这种区别就是星巴克追求的服务理念。