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日本7-11连锁便利店

日本7-11公司成立于1973年。并于1974年5月在东京Koto-ku建立第一家店铺。1979

年10月，公司第一次在东京证券交易所挂牌上市，2004年被伊藤洋华堂(Ito—Yokado)集团

收购。该集团同时还拥有日本一家连锁超市，并拥有管理美国7-11的南陆公司(Southland)

的大部分股权。1985—2003年，日本7-11实现了巨大的增长，商店数目从2299家增加到

10303家；年销售额从3860亿日元增加到23430亿日元；净收入从90亿日元增加到915

亿日元。另外，2000-2004年，公司的股本回报率平均达到14％。2004年，日本7-11在运

营收入和商店数量方面成为日本最大的零售商。那一年，顾客光顾7-11的次数达到36亿人

次，平均每个日本人每年大约去30余次。

公司历史和概况

伊藤洋华堂和日本7-11都是由伊藤先生(MasatoshiIto)建立的。第二次世界大战后，他

开创了他的零售帝国，那时他与他的母亲和哥哥一起在东京一家小服装店工作，1960年，

他实现了独资控制，当初的商店已经成长为价值300万美元的公司。1961年，一次美国旅

行结束后，伊藤意识到超级市场将是未来零售业发展的主流。那时，日本仍是以家庭店铺为

主。他在东京的超市连锁店一经推出就大受欢迎，很快成为伊藤洋华堂的零售业务的君五行属什么 核心。

1972年，伊藤第一次与南陆公司洽谈关于在日本开7-11便利店的可能性。在拒绝了他

的最初要求后，1973年，南陆公司授予了他在日本的经营许可权。它每年要上交总销售额

的0.6％。1974年5月，日本第一家7-11便利店在东京开业。

这种新的经营模式很快传遍整个日本，7-11的业务有了巨大的增长。1979年，日本已

有了591家7-11店，1984年增加到2001家。迅速的增长仍在持续(见表3—1)，2004年店

铺数目已达到10356家。

月5日，日本7-11(所占股份48％)和伊藤洋华堂(所占股份52％)联合成立了伊藤洋华堂

控股公司。伊藤洋华堂以总价4300万美元拥有南陆70％的普通股份。

2004年，伊藤洋华堂集团总收入的48．2％和总合作运营收入的90．2％来自日本和美

国的7-11便利店。伊藤洋华堂集团的便利店的收入的87．6％来自日本的7-11便利店。7-11

便利店已经成为伊藤洋华堂的主要盈利部分。

便利店行业和日本7-11便利店

在日本，便利店是在20世纪90年代的经济不景气中持续增长的为数不多的行业之一。

1991～2002年，日本便利店数目从19603家增加到大约42000家，所占日本零售店总数的

百分比从1.2％上升到3.2％。在此期间，便利店的年销售额翻了一番多，从刚过3万亿日元

增加到6.7万亿日元，占日本零售店销售总额的百分比从2.2％童话爱情故事 上升到5.0％。

日本的便利店行业逐步整合，大公司不断成长，小公司纷纷倒闭。2004年，前10家便

利连锁店占了日本便利店的大约90％的营业收入。随着便利连锁店改进运营结构，更好地

利用规模经济优势，对小公司而言与其竞争愈加困难了。

日本7-11自从开业以来一直在扩展其市场份额。2002年，7-11成为日本便利店的领头

羊，占所有便利店数目的21.7％，占总销售额的31.5％。7—11在同类店铺销售方面有很大

的影响力。2004年，除日本7-11以外的四家最大的连锁便利店平均日销售额是484000日

元，而7-11的日销售额达到了647000日元——比它的竞争对手加起来还多30％以上。2004

年，7-11以1657亿日元的运营收入成为了便利店行业和整个日本零售业的领头羊。在业务

增长方面，它的表现令人印象深刻。2004年，在日本前10家便利连锁店中，7-11在商店数

量净增长中占了60％。这种增长源于周密的规划，源于日本7-11便利店在信息系统和配送

系统领域开发出的核心竞争优势。

日本7-11便利店的特许经营系统

日本7-11发展了巨大的特许经营网络并在网络的日常运营中起了关键作用。日本7-11

网络包括公司自有的商店和由第三方所有的特许经营店。2004年，特许经营佣金占了其收

入的68％以上。为保证效率，日本7-11将其基本网络的扩大战略建立在市场主导战略的基

础之上。进入任何一个新市场，大概要建立由配送中心支持的密集式的50～60家店铺，这

种密集式的店铺的开放，展示了7-11店铺的高密度的市场形象，也能够高效地利用配送中

心，在1994年的年度报告中，日本7～11便利店列出了市场主导地位战略的六种优势：

提升配送效率；

增加品牌知名度；

提高系统效率；

提高支持特许经营的服务效率；

提高广告影响力；

防止竞争对手进入其主导领域。

与其统治战略相联系，日本7～1l将其大多数新店开在现有商店集中的地区。例如，在

Aichi行政区，7～ll在200蛤蜊海鲜汤 2年开了第一家店，到2004年有了很大的增长，新开了108家，

占7-11便利店2004年在日本新开的所有商店的15％。

7-11的选址位置是有限的，2004年，公司在日本70％的行政区(32／47)拥有商店。然

而，在它们出现的行政区内，商店很密集，像2004年年度报告中所叙述的：“填满日本版图

并不是我们的工作重点。相反，我们在7-11商店已经存在的地区寻找需求，基于我们的地

区主导战略，即在某个地区集中开店。”

很多人想得到7-11的特许经营权，只有不到1％的申请被批准(对商店获利性进行测试)，

特许经营者需要有大量的资金，其中一半用来准备开店和培训，其余的用来购买商店最初的

货物。1994年，日本7-11收取每家店的45％的总毛利润，剩余的由店主保留。两方面承担

的责任如下：

日本7-11便利店的责任：

发展供应商和提供商品；

提供订货系统；

承担系统运营费用；

提供会计服务；

提供广告服务；

安装并更新设施；

承担公用设施成本的80％。

特许经营店主的责任：

运营和管理商店；

雇佣员工并发工资；

向供应商订购；

维护店铺形象；

提供客户服务。

商店信息和内容

从2003年起，7-11在日本和夏威夷拥有10303家商店(见表3—2)。2004年，日本7-11

将新店的标准占地面积从125平方米增加到150平方米，但仍然比美国大多数7-11店小很

多。日销售额平均达到647000日元(约合6100美元)，大约是美国店铺平均收入的两倍。

日本7—11为其商店提供5000种单品的选择范围。每家商店根据本地的需求百日冲刺口号 ，大约保

有3000种单品，商品数目取决于当地的需求。7-11加强地区采购来准确地迎合本地消费者

的偏好需求。每家店中都有食品、饮料、杂志和香皂、洗涤剂等日用消费品。表3—3中显

示出2002—2004年各类产品的销售量资料。

食品分为四大类：(1)低温类包括三明治、熟食和牛奶；(2)高温类包括午餐盒饭、饭团和新

鲜面包；(3)冷冻类包括冰淇淋、冷冻食品和冰块；(4)常温类包括罐头食品、方便面和调味

品。经过加工的食品和快餐食品是店里销量最大的两类食品。2004年，经过加工的食品和

快餐食品的销量占了总销量的大约60％。2004年销售了超过10亿个饭团，平均每个日本人

每年大约吃8个7—11的饭团。快餐中销量最好的是午餐盒饭、饭团、面包类食品和比萨。

从2004年2月起，日本7-11有290个专为它们生产快餐的厂家。

7-11销售的其他产品包括软饮料、营养饮料、啤酒、白酒等酒精饮料、游戏软件、音

乐CD和杂志。

2004年，7-11专注于增加只有它们的店中才销售的特有产品。当时，特有产品大约占

其总销量的52％，公司的目标是在未来的中、长期发展中将特有产品的销量提高到60％。

店铺服务

除了产品，日本7-11逐渐在其商店中增加一些顾客可在店铺内享受到的服务。1987年

10月加入的第一项服务是在店内代缴电费，然后公司将其扩大到可以在店内缴纳煤气费、

保险费和电话费。由于它比银行和其他金融机构服务时间长，地理位置方便，缴费业务每年

吸引上百万的顾客。1994年4月，日本7-11开始作为信贷公司的代表接受分期付款。1994

年11月，7-11开始凭优惠券销售滑雪设备。1995年，7-11开始受理邮寄目录的付款工作，

并将业务扩展到网上购物。2000年8月，7-11成立一家食品快递服务公司Seaven-MealService

Co．Ltd为日本老年人服务。2001年，7-11与伊藤洋华堂合资成立伊藤洋华堂银行(IYBank)。

到2()04年4月，大约75％的店内安装了自动提款机，而它们的目标是安装率达到100％。

店内提供的其他服务包括复印、售票和快递暂存处(他们不会在顾客不在家时将包裹放

在外面)。提供这些服务的主要动力是使日本7-11店成为更加方便的购物场所。同时基于这

些服务，公司开发了全面信息系统(见下文)。

2000年2月，日本7-11成立了一家网上商业公司，目的是更好地利用现

有配送系统，让大多数日本人意识到商店是很容易进入的事实。便利店为网上订货的日本顾

客提供收货和发货服务。eSBook[Softbank、日本7-11、日本雅虎和T01aan出版社所组成的

合资企业]的一项调查发现，92％的顾客愿意白带发黄是什么原因 在当地便利店取他们在网上订购的货物而不是

将它们邮寄到家。这给了日本人更多的机会光顾本地的便利店，7dream希望利用这种偏好

与现有的配送中心达成协同作用。

日本7-11整合的商店信息系统

最初，日本7-11致力于应用先进的信息技术来简化运作。日本7-11的成功大部分归功

于它的全面信息系统，这种系统安装在每个经销店，与总部、供应商和7-11配送中心相连。

第一条连接总部办公室、商店、供应商的网络始建于1979年，虽然当时公司并不收集销售

点(POS)终端信息。1982年，7-11成为日本第一家引进POS系统的企业，该系统由收银机和

终端控制设备组成。1985年，7-11与NEC合作开发了使用多彩色图形的个人电脑，在每家

店里安装并与POS系统相连。这些电脑也在连接商店、总部办公室和供应商的网络上。直

到1991年7月，总部办公室、商店、配送中心和供应商还只能通过传统的模拟网络相连接。

当时安装了综合数据业务数据网(ISDN)，连接了5000多家商店，成为当时世界上最大的ISDN

系统之一。

ISDN的双向、高速、在线通信能力使得日本7-11能够迅速地收集、处理和反馈POS数

据。每天晚上11点收集处理销售数据，以供第二天早上分析。1997年，El本7-11引入了

它的第五代全面信．g-系统，一直到2004年还在使用。

1994年，7-11店的硬件系统包括以下几部分：

订货终端：这是一种带宽屏显示的手持装置，店主或经理使用它下达订单。商品被记

录并调往将其合理安排在货架上的订单中。店主或经理走在店铺中并依照商品的销售情况下

达订单。当下达订单时，商店管理者从商店计算机中得到与特定商品有关的POS数据的详

细分析，包括商品种类销量和过期单品分析，耗费分析，根据单品的销售情况分析未来10

周销售趋势，根据单品的销售情况分析未来10天销售趋势，新产品销售分析，每日每时销

售分析，滞销商品清单、过期销售和顾客数量分析，产品布局对店铺形象的贡献和产品种类

销售增长分析。商店经理下达订单时将使用这些信息，订单命令直接输入终端。所有的订单

下达完毕，终端就会将信息传递给供应商和7-11配送中心。

扫描终端：扫描终端阅读条形码并记录存货，用来接受来自配送中心的产品。它自动

检查以前所下的订单，保持两者一致。在扫描终端引进之前，卡车司机要在店中等待，直到

验货完成。引进之后，司机只需将货物放在店中，店员在顾客较少的适当时间验货。扫描终

端有时也可用来检查店中的存货。

商店计算机：连接到ISDN网络、POS收银机、订货终端和扫描终端。它处理多种输

入的信息资源，监测存货和销售，下达订单，提供详细分析的PoS数据，维护并管理商店设

备。

POS收银机：为了更好地了解这种信息网络的功能，我们需要关注日常操作的数据抽

样工作。只要顾客购买商品并在POS机上付款，商品信息就会从商店计算机中检索到，并

自动记录销售时间。另外，收银机要记录顾客的年龄和性别，用五个键来代表年龄范围：13

岁以下、13～19岁、20~29岁、30~49岁和50岁以上。POS数据被自动传送到主计算机中。

在晚上11点收集整理所有的销售数据，以备第二天早上分析。数据二手车市场前景 以公司、区域、商店为

基本单位进行评价。

分析并更新过的数据通过网络返回到日本7-11。每台商店计算机自动地更新商品主文

件以分析其最近的销售和存货动向。分析的主要目的是改善订货流程，关于订单的所有信息

都可以在订货终端上得到。

信息系统使7～11店能狗肉煲 够更好地平衡供给和需求。店员可以根据一天中的消费模式调节

货架上的商品组合。例如，畅销的早餐产品将在早晨上架，而畅销的晚餐产品将在晚上架。

销量较小或几乎不销售的物品要下架，空出货架来引进新品。超过50％的7-11店铺所售的

商品在一年中要发生变化，一部分源于季节需求，一部分源于新产品的推出。当推出新品的

时候，前三周要做的决策是是否需要持续进货。能上架的每一件商品取决于商品的销售额和

毛利润，不能带来销售额或毛利润的商品就不要再进货，以免浪费货架空间的价值。

7-11便利店的配送系统

7-11便利店的配送系统与所有产品的供应链紧密联系在一起，配送中心和信息网络起了

关键的作用，主要目标是跟踪产品的销售情况，提供短期补货时间，这也使得店铺管理人员

可以依据订单情况准确地预测销售收入。

1987年3月以来，米饭(快餐食品中销量最大的部分)一天进货三次，面包和其他食品一

天进货两次。配送系统具有足够的灵活性以根据顾客需求的变化来调整进货次数。例如，在

夏天，冰淇淋按日来进货，其他时间是一周进货三次。对新鲜食品和快餐食品的补货缩短到

12小时以内。商店在早上10点之前预订饭团，在晚餐高峰期前可以送达。

如前所述，商店管理者使用订货终端来下订单，所有的店铺都规定了早餐、午餐和晚餐

产品的订单截止时间。当商店下订单时，信息直接传递给供应商和配送中心。供应商从所有

的7-11店铺拿到订单，开始进货以完成订单。供应商利用卡车将所订商品送到配送中心。

各个店铺的订单是分开的，配送中心可以很容易地根据订单信息将商品装运到发往不同店铺

的卡车上。商店进货的关键是依托于组合的进货系统。在配送中心，来自不同供应商的产品

(例如，牛奶和三明治)被装到温控车上。有四种温控车装运冷冻食品、冷藏食品、常温加工

食品、熟食品。每辆车给很多零售店铺送货，每辆车送货的店铺数目取决于销售收入。所有

的货品在非高峰期间送达，商店利用扫描终端来收货。系统的运行以信任为基础，当商店在

扫描验货时，不需要送货人在现场，这就减少了各个店铺的送货时间。

配送系统的运行减少了7-11便利店各店铺对目送货车辆的需求量，虽然每件商品的送

货频率很高。1974年，每天需要70辆送货车辆，1994年，仅需要11辆送货车辆，这大大

降低了进货成本，并能够满足多种新鲜食品的配送要求。

2004年2月，日本一共有290家制造商专门为7-11便利店生产快餐食品，产品被配送

到293家配送中心以保证快速的、用醋洗脸的好处 可靠的进货。配送中心没有库存，它们的作用是将货品从

供应商的卡车上转到7—11便利店的卡车上。日本7-11便利店的运输服务由Trartsfleet公司

独家提供，该公司由三井有限公司(Mitsuiandco．)建立。

美国7-11

7-11在全球范围内发展非常迅速(见表3—4)。虽然美国成为全球7-11的第二大市场，

但主要的增长还在亚洲。日本7-11在得到南陆公司的控制权后就开始改善它在美国的运作。

在开始的几年中，关闭了美国几家7-11店铺，1998年，店铺的数量开始增加。从发展来看，

美国店铺的配送体系与日本完全不同。美国7-11店的补货由制造商直接发货到店铺(DSD)，

余下的产品由批发商供货到店铺。其销售量的一半来自DSD，其余的来自批发商的供货。

以引进新鲜产品为目标，2000年左右，7-11开发了联合配送中心(CDC)的概念。到2003

年，7-11在整个北美洲有23个CDC，支持大约80％的商店网络。CDC每天运一次新鲜食

品，例如三明治、烤制食品、面包、农产品和其他易腐烂品。新鲜食品供应商白天将产品

运到CDC，晚上产品就被分类运到商店。商店经理的订单被送到最近的CDC，晚上10点，

产品就在路上了。2003年，北美新鲜食品的销售额超过了45000万美元，在此期间，DSD

和批发商的发货系统也在应用。

这是一个特殊的时期，在此期间，7-11努力引进新鲜食品种类，目标是直接与星巴克

而不是与传统加油站中的食品超市竞争。美国7-11的销售额的68％来自非汽油类产品，而

本行业的其他商家则接近35％。7-11店的目标是继续增加新鲜食品和快餐食品的销售。

2003年，美国和加拿大7-11店的收入总额为109亿美元，其中69％来自商品买卖，其

余来自汽油的销售。2004年，北美存货周转率约为19％，日本则超过了50％。然而对北美

市场而言，这已经是很．大的进步了，1992年其存货周转率仅为12％。

问题

1．一家连锁便利店想提高响应性，以便无论何时何地都能及时为顾客提供所需的商品。

便利店供应链保持快速响应的几种不同方法是什么?每种方法的风险有哪些?

2．7-11在日本的供应链战略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给与需求。与这

些选择相连的风险是什么?

3．在日本，7-11在选择设施地点、存货管理、运输和信息基础设施以开发能支持其供

应链战略的能力时都做了什么?

4．7-11在日本不允许直接商店运输而是通过其配送中心运送所有产品。7—11从中得

到什么好处?什么时候直接商店运输更加合适?

5．你对日本7-11的7Dream概念有什么看法?透视其供应链，在哪里可能更为成功，日

本还是美国?为什么?

6．7-11试图在美国复制已经在日本成功的供应链结构，引化妆品店图片 入CDC。这种方法的优势与

劣势是什么?注意商店同时也由批发商和制造商DSD补货。

7．关国拥有同样为便利店补货的食品服务配送商。利用配送商负责给便利店补货和像

7-11这样管理自己配送功能的公司的优势和劣势是什么?