海尔整体厨房

海尔的多元化战略案例分析

所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，

获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原

则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入

相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。

目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织

体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发

展时机！张瑞敏果断决策。

一、海尔集团的发展阶段

回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名

牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶

段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，

冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第

三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全

球化品牌战略阶段（2006年—）

其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体

而言，海尔的发展阶段大致如下：

（一）单一产品――电冰箱

自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。是一个专业

化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中

国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口

到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。

（二）制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调

1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建

海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主

要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名

牌产品。1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和

第十二名。

（三）白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等

1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，

大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海

尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。

至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。

（四）全部家电――白色家电，黑色家电

1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司，生产彩电，VCD

等产品，正社团活动总结 式进入黑色家电领域。至此，海尔集团几乎涉足了全部家电行业，成为中国家电

行业范围最广，销售收入超过100亿元的企业。与此同时，海尔集团海控股青岛第三制药厂，

进入医药行业。并向市场推出整体厨房，整体卫生间产品，进入家居设备行业。

（五）进军知识产业

1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公

司”，从事塑料技术和新产品开发。4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究所合资成

立“海尔科广数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发与应用。6月20日，海尔与北京

航空航天大学,美国C-MDLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAD/CAM/CAE

软件开发。

这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所

需要的，两者形成一体化关系。

海尔多元化的特点：

1、根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔

不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

2、根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈

正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据疫情发生以来

行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。

3、针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发

展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人

新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟

进入新行业。海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。

4、进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。

二、多元化战略中的管理创新——OEC管理法

（一）OEC管理法简介

"OEC"管理法--英文OverallEveryControlandClear的缩写。

O--Overall全方位

E--Everyone每人

Everything每件事

Everyday每天

C--Control控制

Clear清理

"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作

要清理并要每天有所提高。

（二）、OEC管理的基本框架

OEC管理法由三个基本框架:目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生

存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的

最好发展资本。

1、目标系统

目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需

要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年

夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，

先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地

区。

目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标

分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高

管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。

（1）指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价

值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。

（2）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、

责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有

专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规

定不准出二等品。

（3）做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具

体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻

璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。

这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序

的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天

应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目

的性和有效性，减少了浪费与损失。

2、日清控制系统

日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己

所从事的每件事进行清理、检查的"日日清"控制系统。

它包括两个方面：一是"日事日毕"。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄

清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使

用的"3E"卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是"日清日高"。即对

工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工"坚持每天提高1%"，70天工作水平就可

以提高一倍。

"日清"控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人

员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场

巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的"日清"控制，可以分为生产作业现

场（车间）和职能管理部门的"日清"两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的"日日

清"控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进

行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。

日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也

不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠

偏。在现场设立"日清栏"，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在

"日清栏"上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。

3、有效激励机制

激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：公开、

公平、公正。通过"3E"卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到

相对公平出水芙蓉什么意思 。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进

行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓"计点工资"，是将一线职工

工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个

岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。

在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值

券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问

题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷

应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺

陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分

红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

三、多元化战略中的成功模型分析：8S模型

（一）战略（Strategy）

第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，第二阶段是1991－1998年期间的多元

化战略，第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第

四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）

（二）员工（staff）

“人人是人才”，“赛马不相马”。是海尔的人才观念。有什么样的人才，就有什么样的事

业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就

是“人人是人才”,“先造人才，再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发

中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。员工都能被看成

是人才，给予一样的平台，一样平等的机会，让他们施展才华和技能，而不是以表取才，试

问这样的环境下，黑马怎会甘心沉默不脱颖而出？这夏朝最后一个君主叫什么 样重视人才的企业又怎能不成为行业的

龙头？

（三）环境因素（Surroundings）

当今的时代全球化浪潮汹涌而至，信息化气息扑面而来，全球化的趋势已经使世界更加

一体化，信息化的发展已经让人们进入了微机的经济时代。它对整个世界的经济发展产生了

深刻影响。经济全球化给海尔带来诸多竞争压力同时，也带来了很多机遇。正因为如此，海

尔企业创品牌的思路也要随之创新，海尔创新的道路拉开了新一轮信息化流程再造的序幕，

海尔这一轮再造的内容是用一千天的时间实现流程系统创新，打造一条管理的信息化流水

线。海尔进行信息化再造的目的是打造卓越的商业模式建立从目标到目标，从用户到用户的

端到端的卓越应用模式，为用户提供卓越的服务。这个卓越的服务你什么时候需要海尔马上

可以给你，你所有的需要海尔都能满足。

（四）管理系统(System)

在企业运作与发展思路设计上，从单纯形式变换向以根本经营机制革命为主导内涵的整

体经营结构资本化转化。整个组织网络上形成三个层次：集团总部是投资决策中心，事业部

是利润中心，工厂是成本中心。

（五）管理风格（Style）

海尔的管理模式要提升整个企业的凝聚力，增加职工的责任感。真正达到自主管理，数

字是次要的。海尔的管理风格吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神、美国的个性舒展和创

新竞争以及中国厚重的传统文化的特色。

(六)组织技能(Skill)雷锋的钉子精神

1、“优质优价”的定价策略

海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌道路上，一直坚持优质优价的原则。张瑞敏

认为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的发展中国家出口的产品，价廉是一个重要

特点，通过廉价倾销打开发达国家的市场。他认为，这种做法，不可能在国际市场上树立自

己的名牌产品形象。

张瑞敏指出，正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，

就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国

产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人

问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与

兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国

际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的

优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，

更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。

2、建立海外信息站和设计分部

为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息

站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。目前，已经设立的有香港、东京、

里昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特利尔、悉尼、台北等10个信息站。信息站

工作人员都是由当地人或者海外留学生构成。提供的信息或以报告形式，或以简单文字加图

片形式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来，高达80万兆字节。海尔信息部每天

将这些信息加以甄别、筛选和分类，把各种有用信息分门别类地呈送给决策机构和其他相关

部门。

除了信息站外，海尔集团还分别在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国

的硅谷建立了6个海外设计分部。其中，第一个海外设计分部—海尔东京设计分部是在1994

年10月22日成立的。而1998年3月设立的海尔硅谷设计分部，正是为了配合海尔在美国

的跨国经营事业的。海外设计分部主要职责，就是帮助本部专门开发适合当地人消费的家电

产品。目前，海尔集团可以成批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能与规格的

家电产品，这是连松下等著名公司都未能做到事情。血清甘油三酯偏低 因此，在向海外发展过程中，海尔集团

海外信息站和设计分部起到了十分重要的作用。

3、形成广泛的国际技术联盟

海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日本三

菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司在朗迅公

司、德国的迈兹（Metz）公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数

字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。通过这些技术联盟，合作双方实现利益共享，

海尔集团则可以不断获得较为先进的技术信息与技术能力。

（八）、个人目标和企业文化（(SubordinateGoal)

斜坡球体论──海尔的管理理念,从“吾日三省吾身”的中国这句老话中,张瑞敏悟出了

企业好比斜坡上滚的圆球,由於在市场竟争的环境中,来自企业环境中,来自企业职工内部的

影响,形成的制约力有向下滚动的本性。斜坡上的球体为一个员工个体，球体周围代表员工

发展的舞台，斜坡代表着企业的发展规模和市场竞争程度。促进一个员工实现自己的目标及

前景有两个动力。内在动力和外在动力；内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力

是企业的激励机制，是外部的推动力。员工施展才能的舞台取决于两个方面：球体的半径——

员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，市场竞争越激烈，

斜坡的角度越大，人才发展的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次

的需要，如适应服从、充分参与、实现自我等，分别给予木同的动力——激励机制（如员工

升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等）。“不进则退”，作为企业或员工

只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和

被淘汰。

四、多元化战略中的风险

产生多元化发展战略“陷阱”。具体表现为：第一，资源配置过于分散（多元化风险）。

多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，从而使每一个意欲发

展的领域都难以得到充足的资源支持，借给在与相应的一元化经营的竞争对手竞争时失去优

势。所以，多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方亮”，还会“东方西方都不亮”，加

大企业的风险。第二，产业选择误导（扩张的风险）。采用多元化发展战略的企业往往是受

到该领域预期投资收益率的诱惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本企业能否在这

一领域中形成自己的核心专长，如果无法同时具备以上条件，那么很有可能会选错进入的产

业，其结果必然会影响企业的发展。第三，运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识企业

新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时需要消费者认知，虽然可借用原有领域的

品牌，但要在新领域中改变消费者的消费倾向，必然要花费很大的成本。第四，人才难以支

撑。企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术人才的支撑，多元

化发展才能成功。但引进人才一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定，可能会引起

企业发展由于人力资源的原因而受阻。

五、海尔应该注意

1、21世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生产向大批量定制做转换准备。海尔的

战略--国际化、市场化和规模化，有注入更新的理念加以重新思考的必要。

2、海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但却尚未积极地在新条件下为战略调整、业

务重组与机构改革进行重大的思考和充分关注，这将对新世纪海尔的信息产品，带来很大的

负面影响。

3、海尔需要企业内部之间以及海尔与外部更具透明度的沟通。

4、这是个被迅速的经济全球一体化和互联网化冲击的时代，因此也是个充满变化的时

代，传统理解上的世界级企业标准正在被新的标准替代。

5、企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造成巨大的影响。

6、海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没有利用价格和价值背离的增值营销

和扩大服务供给来使自己真正与同行拉开较大的差距。

7、作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方面，仍需进一步与短期经营的效率

做更好的平衡。

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏“我们总是在不断地敲门，这扇门敲不开就

换一扇敲。机遇就是这样，突然有一天一扇门开了，我们就进去了。没抓住机遇的企业，往

往是要么从来不敲门，要么敲不开就放弃，还怪门太紧。他们和我们的最大不同就在于：门

后没有目标。”海尔的经营者，却更愿意将屡屡抓住机遇的原因，归结于海尔人永无止境的

奋斗精神。