破产风险

企业破产重组的风险管理

—以山西联盛集团为例

罗佶琛

摘要：本世纪初，随着科技的发展和经济的不断进步，我国大小企业也不断产生，大量企业迸发生机的同时，也伴

随着很多企业的无奈破产。因此，如何预防或者是减少企业破产重组也变得刻不容缓。随着诸如深圳新都酒店股份有

限公司，山西联盛集团等大量知名企业纷纷宣告破产并进行破产重组，研究是什么导致的企业破产也变得重要。本文

也将通过研究企业的破产重组进而对企业的风险管理进行研究，

并希望以此能够得到一些启示。

关键词：破产重组；风险管理；

企业管理

不论是1637年的郁金香事件，还是1720年的南海

泡沫危机、1929年的黑色星期五等等，

乃至

2008年的环

球金融危机；不论是宏观经济还是微观经济，

都表现出了

不稳定。在这个不稳定的经济环境下，

也对于企业的财务

人员的管理能力提出了越来越高的要求。而我国目前正

处于经济相对稳定并持续发展的经济上升阶段。在如此

优渥的大环境下，大小企业如同雨后春笋一般的涌现出

来，市场呈现一副欣欣向荣之景。但是，

越是处在良好的

环境下，便越有可能本能或者非本能的忽视风险的倾向。

而早在2002年，以美国为首的西方国家便颁布了SOX

法案，便将企业的风险管理纳入企业管理者的职责范围

之内，以此加强经营管理理念。即便如此，

由于企业财务

人员忽视风险而导致企业破产的现象，仍然不分时间，不

分地点，不分国度的发生。而在我国，

三鹿奶粉，瘦肉精等

现象接连不断的发生，这绝非偶然。这是否表明企业对于

风险管理能力的缺失呢？

本文将以案例的形式，进行深入剖析，

并提出自己从

分析案例中得到的启示，总结出在以后企业需要警示的

方面并适当提出自己的建议。

一、破产重组企业的风险管理

（一）破产重组企业风险管理的内涵

风险管理是指如何在项目亦或者是企业在一个肯定

有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。风险管理

是指通过对风险的认识、衡量和分析，选择最有效的方

式，主动地、有目的地、有计划地处理风险，以最小成本争

取获得最大安全保证的管理方法。

当企业面临市场开放、

法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加

经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之

几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。

（二）避免企业破产重组的风险管理

美国COSO（反欺诈交易委员会）委托普华永道开发

《COSO风险管理整合框架》中指出，

企业风险管理基本

框架包括八个方面内容：

（

1）内部环境：内部环境包含组

织的基调，它为主体内的人员如何认识和对待风险设定

了基础，包括风险管理理念和风险容量、

诚信和道德价值

观，以及他们所处的经营环境；

（

2）目标设定：

必须先有目

标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。

企业风

险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标，确保

所选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的风

险容量相符；

（

3）事项识别：必须识别影响主体目标实现

的内部和外部事项，区分风险和机会。

机会被反馈到管理

当局的战略或目标制订过程中；

（

4）风险评估：

通过考虑

风险的可能性和影响来对其加以分析，并以此作为决定

如何进行管理的依据。风险评估应立足于固有风险和剩

余风险；

（

5）风险应对：管理当局选择风险应对———回避、

承受、降低或者分担风险———东莞科技馆 采取一系列行动以便把风险

控制在主体的风险容限和风险容量以内；（6）控制活动：制

订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实

施；（7）信息与沟通：相关的信息以确保员工履行其职责

的方式和时机予以识别、获取和沟通。

有效沟通的含义比

较广泛，包括信息在主体中的向下、

平行和向上流动；（

8）

监控：对企业风险管理进行全面监控，

必要时加以修正。

监控可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合

来完成。

企业风险管理并不是一个严格的顺次过程，一个构

成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一

个多方向的、反复的过程，在这个过程中几乎每一个构成

要素都能够、也的确会影响其他构成要素。

二、山西联盛集团破产事件回顾

（一）经营情况分析

山西联盛集团是邢利斌所执掌的金家庄煤业有限公

司于2002年6月出资购买柳林兴无煤矿全部国有资本

而形成的联合集团。集团经营期间，依托煤炭资源，抓住

机遇奋力发展，致力做大做强，

实现又好又快发展。2008

年5月，又将旗下3座煤矿注入上市公司福山能源，进而

成为福山能源第二大股东;同年7月，兴无、金家庄、

寨崖

底三座煤矿成功实现境外上市。随后又陆续收购各类煤

矿、矿井39对。截止2010年底，集团公司拥有大型矿井

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12对，境外上市子公司一个，井田面积120多平方公里，

地质储量12多亿吨，坑口洗煤厂4个，100万吨/年焦化

厂及配套150吨/年洗煤厂一个，员工万余名，资产总额

70多亿元。同时，仅统计2008年全年，集团便完成销售

收入67亿元，完成利税12.3亿元。

（二）破产原因分析

其一，是山西联盛集团的领导人邢利斌本人自身性格

过于突出。为人过于聪明圆滑，

又同时是风险偏好型的性

格。这让他从入驻中阳开始便一步一步官商勾结，编织自

己的关系网利益圈，最终欲罢不能，

自取灭亡。其二，则是

与煤炭行业本身的属性密切相关。煤炭行业是个投资回

报周期长的行业，一个煤矿从投资到获利少则5年多则

10年，山西联盛集团错误的选择了拓展战略，使得企业

资金被白白消耗，最终导致自身被高资产负载率拖垮。

1.战略方向错误

众所周知，从2002年到2012年是煤炭的黄金10

年，当时的煤炭，被誉为“黑色黄金”，煤炭价格迅速上涨。

不同于02年到07的小幅度增长，

从

08年起煤炭价格急

剧上涨，而尤其以09-12年的涨幅最为剧烈。但是，09-12

年却也是煤炭市场扩张最厉害的时期。邢利斌判断应迅

速抢占煤炭市场，选择以高利贷的方式快速获取巨额资

金，以此快速收购煤矿或者是开拓重组煤矿。但是，

煤矿

回报周期长，建设耗资高，如此冒险的举动，凭借着

09-12年的高利润尚可维持。可谁知狂欢过后便是萧条，

金融危机成为了压垮这个高负债企业的最后一根稻草。受

金融危机的影响，13年开始，煤炭价格便连跌不止，

煤炭产

业毛利率由2012年的26.6%在2013年降至20.6%，降低

6个百分点，

随后在

2013年更是减至16%左右。而销售

利润率则由2012年的12.04%狂降至2013年的7.15%，

直接减少接近一半。但这仅仅只是开始，13年往后，

销售

利润率平均降低至1.5%左右，16年的上半年更是降为负

数。市场低迷拖垮了企业，之前过于激进的战略，

导致企

业周转困难，财务资金吃紧，

周转便愈发困难。

2.产能过剩

我国的煤炭行业，很大程度上是依赖于下游产业的

消耗。而其中又以电力、钢铁、

水泥、化工为主。煤炭行业

对于下游行业的依赖程度非常大，山西联盛集团也不例

外。这种经营结构的波动极大，

一旦下游行业不景气，会

直接影响上游产业的蛋糕图片生日蛋糕 发展。如果下游产业的消耗锐减，

或

者国家出台匡扶新能源等政策，就会给山西联盛集团带

来巨大的打击。而事实上，

由于

09-12年的煤炭价格暴

涨，引起大量人员投身煤炭行业，

导致煤炭行业产能大幅

度的增长。另一方面，随之而来的金融危机影响导致了

下游耗煤产业的不景气，煤炭大量堆积，

资金周转不利也

是意料之中。与此同时，山西联盛集团的大幅度扩张，

急

速的发展，导致企业产品成本曲线扭曲，

以存货

/（存货+

成本）作为供给过剩的指标来看，

自

10年后山西联盛集

团指标逐年增高。过多的竞争会导致净利润的暴降，而山

西联盛集团这种以高利贷作为扩张发展依托的企业，

在

低额净利润的背景下，会让财务陷入巨大的困境。

3.关联交易频繁

山西联盛集团拥有32家子公司，由山西联盛酒店作

为控股公司，

其他

31家为旗下子公司。

然而，旗下子公司

却频繁进行关联交易，从龙门塔等煤矿产出的原煤运往

洗煤厂，其中关联交易的价格远低于市场价，

约为市场价

的1/3，而账面数值则是由过多的吨数进行掩盖，显得与

市场无异。实则山西联盛集团的利益被抽空，

转化为各方

的私人利益。

三、山西联盛集团破产案例分析

山西联盛集团会进入破产重组阶段，很大程度上是

源于风险管理的统一嘉园 失败。在煤炭产业新兴的早期，

没能正确

预想到今后发展的风险和选择快速扩张战略带来的隐

患，导致当面对市场萧条煤炭需求锐减时，

资金链断裂导

致集团轰然解体。煤炭纵使在我国是个传统支柱产业，在

经济发展中占有重要地位，也需要注重其在发展中的风

险。山西联盛集团如果能在市场发展初期便预知到之后

的风险，并提前采取措施，纵使不能够完全止损，

至少可

以安然度过萧条时期，

迎来下一个黎明。

下面，本文将从内部环境、目标设定、

事项识别、风险

评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控八个方面来

进一步分析山西联盛集团破产的原因。

（一）内部环境

从内部环境来看，企业治理结构过于混乱，

领导者邢

利斌本人性格过于豪放、冒险，

对于可能存在的潜在风险

缺少应有的谨慎。而对于企业领导层的管理者，

由领导层

指示，让公司内部财务对会计报表进行非规范处理以此

掩盖大量不当关联交易背后的利益转移。

领导层、管理者

的诚信存在问题。而企业文化也没能体现出对于风险管

理的重视。

山西联盛集团内部并没有设立内部审计岗位，而是

由会计兼任。如此一来，便导致山西联盛集团对于风险的

把控形同虚设，对于风险程度没有任何预先评估。与此同

时，山西联盛集团内部亲属现象极其严重，

使得山西联盛

集团内部上下几乎没有保持自身的独立性。导致公司内

部缺乏独立和制衡的力量。公司的决断很大程度上都是

邢利斌一个人的决断，而如此一来，没有其他意见的提

供，让产生错误决策的风险大大提高，而且一旦决策错

误，也往往很难纠正。如此一来，

便会在决策错误的道路

上越走越远。

作为山西联盛集团的领导人及创始人邢利斌，其本

人性格是风险偏好型，同时也过于

“聪明”。他的决策大多

数都倾向于高风险高利润，决策决断都过于冒险，

而且也

听不进别人劝告。也正是如此冒险的性格，

为之后的山西

联盛集团解体种下祸根。早在1998年，邢利斌便因为过

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于追求风险的决策，

导致巨亏

1亿多元，手中资产几乎全

数抛售。无独有偶，通过借高利贷的方式快速拓展山西联

盛集团在煤炭市场的份额。仅仅靠着当时售煤的高利润

堪堪维持着公司运营的平衡。

一旦煤炭市场利润下滑，平

衡打破之后，结果可想而知。

邢利斌本人只重视利益而轻

视风险的性格终为山西联盛集团解体埋下祸根。

在山西联盛eva手机壁纸 集团的企业文化中，不论是统领核

心———超越、价值、共赢，还是管理思想———有序、

容纳、

协作，其中都没有提及对于风险的把控。这样的企业文化

只会引导员工过分追求超越、

价值而忽视了风险。让每个

员工只追求发展而漠视其中的成本与风险。对于风险的

漠视也自然导致了企业的破产。

（二）目标设定

一个企业目标的设定很大程度上体现了一个企业自

身的行为偏好。有时候，脱离企业本身实际情况设立的企

业目标很大程度上会直接拖垮整个企业。山西联盛集团

的目标是：快速发展、科学发展。宗旨是：资源共享、回报

社会。从山西联盛集团的目标和宗旨来看，

发现山西联盛

集团一直都希望能够发展做大，然后再以一己之力回报

社会。愿望虽好，但是愿望的设立与实践也需要与公司本

身的实力相符合。山西联盛集团为了能够快速发展，不惜

动用高利贷的方式进行扩张。这种远超企业承受能力的

行为，最终在2013年煤炭价格暴跌的情况下，拖垮了山

西联盛集团。

（三）事项识别

一个企业，想要发展长久必须具备识别内、外部事

项，区分其中风险和机遇的能力。找出其中的负面事项，

想办法规避其中的风险；挑出其中的正面事项，

抓住其中

的机遇才能更好的发展。对于山西联盛集团来说，显然在

其内部，并不存在风险识别、预警的机制。米芾楷书 尤其是财务方

面的风险预警缺失，在09年，企业的资产负债率已经高

达75%左右。煤炭行业的回报周期长，

而债务的偿还时间

短，其中的时间差会带来巨大的财务压力和风险。

而企业

并未意识到这一点，依旧按照领导层的战略要求，

借用高

利贷来快速拓张。进一步的加重企业财务压力。同时，可

以想见企业也并没有制定合理的偿还计划，仅仅依靠当

时煤炭行业的高利润来堪堪维持。如此一来又进一步的

加剧了财务的潜在风险。

对于山西联盛集团外部，煤炭行业虽然是中国的基础

产业，支柱型产业。但是其存在着两个问题，

其一是其需求

量受下游产业影响，一旦下游产业市场不景气，将直接导

致煤炭市场不景气。其二是其投资回报周期长，

短则

5-6

年，长则数十年，这要求领导者能够很好的看清市场形势，

辨识市场风险。对于山西联盛集团而言，

只发现了机遇而

没有看清风险，只认识收益而未识得收益背后的风险。在

煤炭产业的“黄金十年”便透支式的大肆扩张，

而没有预估

之后的萧条，对于萧条也没有应对手段。大量优质煤矿如

兴越煤矿，尚处于建设时期，

企业便宣告破产，建设中的大

量投资便被无端损耗。如果将这些无端损耗用于资金链的

周转，山西联盛集团可能也不至于落得如此境遇。

（四）风险评估与风险应对

在识别出对企业会产生风险的事件后，便需要对该

风险事项进行评估。评估其风险的大小，

发生的可能性，

及影响程度。然后有针对性的制定风险应对计划。对于山

西联盛集团而已，应当根据各种经营数据，

财务指标，市

场行情等情况预测出可能出现的资金链断裂的风险。当

预估出来之后，应与之对应的减少高利贷的借款行为，

稳

住发展，预留活动资金以防资金链断裂。

而山西联盛集团

实际上并未如此做。说明山西联盛集团既没有风险评估

的机构，也没有考虑过风险应对的措施。

（五）控制活动和监控

在企业运营的过程中，风险是普遍存在且不可避免

的。而控制活动就是要确保风险应对得以实施的政策和程

序，在特殊情况下，风险应对也算作控制活动。而对于山西

联盛集团而已，一次次的战略决策都是邢利斌个人决策，

控制活动与监控可以说是形同虚设。也正是因为控制活动

的虚设，导致山西联盛集团没能避免破产重组的命运。

四、结论与启示

（一）研究结论

导致山西联盛集团破产的直接原因是由于2013年

煤炭市场的大幅萧条，进而引起自身资金链断裂，

造成债

务违约，最终导致破产。表现在财务上，则是资产负债率

极高，存货周转率低下，企业净利润为负。而在这一切的

背后则是风险管理的失败。基于上述案例分析，

本文得出

以下结论：

第一，企业目标设立不当是破产的直接原因。企业对

于自身的目标设置过于巨大，同时又没有及时的关注市

场行情，一味的通过借用高利贷的方式去进行扩张。最后

在2013年煤炭市场萧条之时，下游市场对煤炭需求不

足，导致生产的煤炭无法及时出售，存货周转率急转直

下，直接导致资金链断裂，

进而破产。

第二，企业内部治理机制紊乱是破产的间接原因。企

业内部职能交叉，一人兼多职的情况并不少见。内控混

乱，内审形同虚设。同时，董事会职能不生效，

极大的加剧

了企业运营的风险。

第三，企业内部风险意识淡薄是破产的隐性原因。

企

业文化一味的只追求快速发展、

创新，而忽略了建设企业

内部员工对于风险的认知。导致纵使领导层独断专行，也

没有任何员工能够意识到其背后的风险，如此导致风险

无法被及时纠正。

（二）研究启示

山西联盛集团破产的直接原因是自身资金链的断

裂，但是由此看出一个企业的风险管理是多么的重要。

对

于企业尤其应该重视发展速度，规模和企业自身风险之

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全面预算管理在事业单位后勤财务管理中

的应用探讨

张勇燕

摘要：全面预算管理现已成为事业单位财务管理工作的核心部分，

为确保全面预算管理在后期财务管理工作中切

实发挥出原有价值，需结合事业单位实际情况展开应用探讨。基于此，

本文以差额补助事业单位为例，根据差额补助事

业单位财务管理特征展开全面预算管理的应用分析，并提出现存管理不足，

进一步结合事业单位后勤财务管理实际情

况提出应用建议，

以供参考。

关键词：全面预算管理；事业单位；

后勤财务管理

前言：差额补助事业单位虽有一定财政拨款，

但不足

以支撑事业单位所有支出，需发挥自身优势做好日常经

营，由此可见，对于差额补助事业单位而言，

应在财务管

理工作中做好增收工作，借助后勤财务管理手段，

积极对

接外部业务，争取实现自收自支。

但在差额补助事业单位

实际后勤财务管理期间，仍存在一定缺陷，

对全面预算管

理手段的应用不全面，继而限制了差额补助事业单位的

可持续发展。

一、全面预算管理分析

1.全面预算的概念

预算是借助数字表达未来某时间段财务资金应用情

况的计划，是对单位资源的配置规划，

并为单位内部相关

业务进行指导的规划性文件，对于差额补助事业单位而

言，预算编制质量可直接决定单位成本及创收情况，

继而

影响事业单位的发展。全面预算管理则是以预算为工具，

配置单位资源，将预算渗透到单位发展的各个环节中，

对

单位业务经营进行指导，跟踪监督业务是否严格执行预

算方案，继而起到约束指导业务经营的作用，

使事业单位

各项经营活动切实按照既定目标执行。全面预算管理包

括预算编制、汇总审批、分解执行、

总结分析、考核评价等

步骤，为避免所编制的全面预算编制流于形式，

需加强对

预算执行阶段的监督管理。

2.全面预算的特征

全面预算管理是将财务预算工作落实到事业单位各

个业务环节中的过程，具有较强全面性特征，

其并非为财

务部门的职责任务，而是以财务部门为主导，

其他职能部

门为辅的全面化管理体系，因此在事业单位实际发展中，

全面预算管理具有以下特征：

（

1）指导性。全面预算管理

可为事业单位的业务发展提供指导，且与事业单位的战

略规划相协调，因此不难看出，

全面预算管理具有指导性

特征。

（

2）全面性。全面预算管理涉及事业单位的所有经

营业务及职责，需单位所有部门共同努力，在实际发展

中，需将全面预算管理渗透到各个方面，

且要求单位内所

有员工均参与其中。全面性特征还体现在全面预算管理

流程及涉及范围上，需从业务、

资本等方面编制预算。（

3）

协调性。全面预算管理需综合协调事业单位的每个部门

与所有员工，将资源合理配置，

以此确保单位内部资源可

发挥出最大价值。

（

4）反馈性。为保障全面预算方案顺利

落地，需在预算执行期间加强监督监管，

并结合业务发展

情况适当调整，将总预算控制在合理范围内，

并借助考核

评价工作，逐渐优化全面预算实效。

3.全面预算管理的注意事项

事业单位应结合自身业务组成合理编制预算方案，

在实际开展预算管理时，需注意几点：

第一，弹性预算与

间的关系。经过本次案例分析，本文也得出了如下启示：

第一，及时关注市场和行业的竞争情况。对于企业，

尤其是煤炭这种销售途径单一化得企业，更应当注意下

游市场的购买倾向和市场内部产能过剩的情况，避免出

现供大于求的状况。及时做好风险管理预测，同时尽早对

风险作出应对。避免出现资金链断裂等状况。

第二，企业需建立完善的治理机制。由企业内部来看，

本次山西联盛集团的破产的最大最根本原因便是没有在

企业内部建立起完善的风险管理机制。企业内部职能分

工紊乱，内部审计内部控制形同虚设。

内部领导人一人多

权，让企业成为“一言堂”。所以，

企业内部应该建立起相

应的公司治理机制，发挥内部审计、注册会计师审计，法

律监督和社会监督的内外部监督作用。这样可以让公司

内部权力分离、各司其职，有效减低丑的英语 企业风险。

第三，强化企业内部的风险管理意识。

企业还需要同

时注重自身的企业文化建设。由山西联盛集团的破产可

以发现，企业文化对于企业内部的影响巨大。

在现在这个

机遇伴随着风险的市场环境下，需要在企业内部培养一

种关注并重视风险的企业文化。这样可以更好的在企业

内部建立起风险识别和预警机制，这样才能更好的实现

可持续发展。

（作者单位：东华理工大学）

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