树立标杆

标杆管理制度

1.概念

（一）简介

标杆（Benchmark）管理：最早指的是地理研究中用来测量相对举例前所必须现决定的

某个参考点。在品质改善词典中，标杆是指同行中最好的成就，这样的成就会成为其他拥有

类似作业流程的企业作为参考学习的典范。（标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱

传统的封闭式管理方法的有效工具）

标杆管理是20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规

范化。国内也有用“标杆管理”、“基准管理”的。通常包括标准标杆管理（standards

benchmarking）、流程标杆管理（ProcessBenchmarking）、结构标杆管理（resultsbenchmarking）。

它包括一套将自己产品和服务的流程，与竞争者和行业领导者相对比的过程。

标杆管理是缩短与先进组织的举例的一种最为捷径的管理方法。企业标杆管理过程的实

质是通过学习标杆企业的先进经验或管理方式等，到模仿，最后总不断地创新散文300字 ，使企业从无

序走向有序、从较低有序走向较高有序，企业可野鸽 持续成长的目的在于追求企业生命体的延续，

它的本质是一个“学习-模仿-创新”。

标杆管理方法的应用领域在不断拓展。有研究表明，世界500强企业中有90%的企业运

用了标杆管理。

（二）多方观点

美国生产力与质量中心对标杆管理的定义：标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，

通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的

信息。（其核心是向企业内或业外的最有企业学习）

标杆管理理论创始人R.C坎普对于标杆管理的定义：通过将产品、服务、时间与某个强

大的特定的竞争对手或是行业权威相比较的持续流程，以此带动流程优化，实现目标。（国

际标杆管理中心采用此定义）

罗良清和刘逸萱对标杆管理的界定：现决定某些组织功能领域的绩效衡量标准，然后寻

求在这些特定领域内表现卓然有效的其它组织，比较组织本身与这些标杆组织之间的绩效差

距，并通过分析转换其运作流程的做法来达到改善绩效，缩短差距的目的。

孔杰和程寨华把标杆管理定义为：以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业

（产业或国家）或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆，将本企业（产业或国家）的

产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标

杆企业（产业或国家）的竞争力之所以最强的原因，在此基础上制定、实施改进的策略和方

法，并持续不断反复进行的一种管理方法。

田芳结合中国实际情况定义：不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，将本企

业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企

业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将企业内部或者外

部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，应用于自身企业并进行本土化改造的一种

做法。

2.标杆管理分类

（一）根据企业标杆管理的实际应用情况：

内部标暴跳如雷的意思 杆管理、外部标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理。

（二）根据标杆管理内容：

产品标杆管理、过程标杆管理、管理标杆管理、战略标杆管理

3.实施步骤

标杆分析法工作流程框架可以概括为5阶段10步骤。标杆瞄准的这5个阶段总共涵盖

了20项活动，这一项活动又可细分为许多具体的任务要项。在此将标杆管理简化成三个键

的活动事项，即选取标杆、确定标杆的内容、标杆管理过程中的效果评价—标杆管理能力成

熟度。

图：标杆管理的流程与步骤

图：标杆管理关键活动事项

企业在实施标杆管理的过程中，应当从整个企业系统出发，持续循环地实施标杆学习。

每一个循环都要围绕标杆管奶酪单词 理的目标、概念和对标研究假设进行假设。

4.标杆管理中易产生的问题

标杆主体选择缺陷。

标杆瞄准的缺陷。

标杆瞄准执行成员选择的缺陷。

过程调整的缺陷和过程调整的缺陷。

忽视创新性的缺陷。

标杆管理的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程。

5.标杆管理中的注意点

组织应根据自己的产品、服务、业务流程等的差异，建立各自的系统的标杆管理步

骤，每一步骤应该包含的工作或者活动列表，并形成一些共识的理论，如作用、步

骤、类型，指出每一步完成时应该达到的量化标准，以及完成每一步所需要的时间

和所具备的条件。

建立专门的标杆管理机构或者组织，包括建立标杆管理咨询或者顾问公司，使标杆

管理活动的产业化，建立专业的数据库系统共标杆管理使用。

标杆管理中数量化方法的应用，如数据包络分析技术，用科学的方法树立标杆；

从企业组织系统推广到政府组织、非政府组织、公共部门、团队、班集体甚至一个

家庭，每时每刻都在实践着，都存在最佳实践的追求问题，要想实现和逼近最佳实

践，就可以通过标杆学习方法，达到一种先进的知识管理模式；从经营uganl活动，

推广应用到其他活动如信息化建设。

6.标杆管理实施要点

6.1确定标杆分析主体内容需要考虑的因素

确定标杆分析主体内容时需要考虑的因素见下图。在具体操作时，可以先从改进和提高

绩效的角度出发，明确企业的产出，亦即存在的理由和成功的关键因素；其次，对这些目标

和内容进行分解，以便分析、量化和检查；最后，针对各项细分的内容，采用因果分析法，

找出影响企业成功的问题与症结。

图：标杆管理的主要分析过程

(1)选择标杆管理主体

确认要使用标杆分析的特定个人和团体客户，可能包括委托进行标杆分析活动的主管

(发起人)、标杆队的实际成员，以及其他可能使用标杆分析成果的内部或外部与标杆管理活

动相关的人或组织。

(2)设定目标

了解标杆分析活动的预期目标，找出标杆客户的需求重点，即确认牛蛙吃什么 企业需要的是内部标

杆分析、竞争标杆分析、通用标杆分析[’“8]，或是三者的混合，这三类标杆分析的区别见

表一年级语文下 ，选取不同的标杆对象是和企业一定阶段的战略密切相关的。

表：三种不同目标的标杆管理

(3)确定主题

以往组织间相互比照的主题仅局限于组织的结构或是产品这些可以现成观察到的事项，

而标杆管理却可以大幅度地扩充调查研究的领域。一般企业可以从以下表中列出的项目得到

启示，考虑标杆的主题信息。

表：标杆管理涉及的主体领域

(4)控制信息数量、品质

信息需求量是分析客户需求的重要一环。企业确定的主题不同，那么所要求的分析详细

程度可能大不相同，这会影响到收集、整理及加工标杆分析信息所需要的时间。分析的详细

程度，通常取决于标杆分析人员对细节的关切程度，而不是实际可取得信息量的多寡。一般

将标杆分析的活动限定在一定的范围之内的信息量。根据企业设定的目标确定收集信息的广

度和深度。

(5)报告要求

在确定标杆管理的主题时，通常要形成严密的分析报告。根据项目、客户以及注重文化细节描写的片段

的差异，标杆分析的成果报告包括标杆分析的流程及结果或更侧重于根据标杆分析的信息输

入资料来说明标杆的主题。

(6)活动频率

标杆分析活动的频率，是指在一段时间分析活动出现的数量。一般归为三类:

①只此一次的事件。标杆分析活动被界定为单一事件，通常被称作标杆分析专案，而不

是标杆分析流程。

②定期活动。标杆分析被视为一种标准的作业方式，并划标杆分析活动。

③持续活动。作为一种持续性的活动，将标杆分析纳入经理人员和员工持续改善的

6.2选择标杆企业

被选择的标杆企业应遵循两个原则:具有卓越的业绩行业中有最佳实践的领先企业;标杆

分析的领域应与本企业有的特点。可供选择的标杆企业包括同行竞争对手、行业领先者、或

组织内部的职能部门甚至是跨行业企业的一个相近的部门。具体选择时要视标杆分析所涉及

的业务部门、业务活动及其追求的目标而定。企业在做出标杆分析的决策之后，应该组成标

杆分析项目小组，吸收有代表性的各方人士参加，并指定专人负责标杆分析项目的实施和组

织。

标杆的选择具有动态灵活性。作为“标杆榜样”的典范包括持续的多个层次，在不同的

时期企业应当有足够的灵活性，根据需要选择不同层次的标杆作为学习对象。

6.3资料和数据的调研和分析

资料和数据可以分为两类:一类是标杆企业的资料和数据，主要包括标杆企业的绩效数

据它们的及最佳实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和管理诀窍。这一类数据资料

是比照的基准线，是开展标杆分析活动的企业学习追求的目的。另一类资料数据则来自开展

标杆分析活动企业的自身，反映的是其目前的绩效及管理现状。资料数据的来源主要有:政

府统计部门、咨询部门、各种协会、顾客、标杆企业的雇员等等。通过访问座谈、问卷调查

和实地走访等方法获取。从竞争对手那里获取资料数据难度往往很大，因而需要灵活性甚至

创造性。采取的对策可以是与标杆企业协商，实现数据共享也可聘请咨询顾问，通过他们进

行数据的搜集、分析和应用。

在差距分析的基础上，可以确立追赶的绩效目标，明确应该的标杆企业的最佳实践。由

于比较分析所确认的差距是根据本和标杆企业现有绩效来确定的而无论是本企业还是标杆

企业，其绩效处在不断的变化之中。企业必须根据竞争环境的变化，相应的预测，为制定切

实可行的绩效目标提供可靠的依据。

6.4实施方案和措施的整合

标杆分析项目要付诸实施需要企业领导和员工的积极参配合。因此，项目小组必须利用

各种途径，将拟定的方案、目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见争取全员的

理解和支持，并根据成员建议，修正和完善方案，以统一思想，使全体成员在方案实施过程

中目标一致、行动一致。

明确改进方向，制定实施方案在明确最佳做法的基础上找出弥补自己和最佳实践之间的

具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案经济效益分析。实施方案要明

确实施重点和难点，预测可能出现困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。项目小

组要根据情报研究得出的结论向企业管理层提出某方面的改进意见或建议，并制定出详细的

工作计划和具体的措施。计划一旦制定，就应该不折不扣地执行。在整个标杆分析的行动阶

段，为确保计划的执行，企业的管理层应给予强有力的支持，并加强对执行过程的监督、控

制及信息反馈。对出现的偏差采取有效的校正措施，以努力赶超标杆企业，达到最佳实践水

平。

6.5动态调整标杆企业

在完成了首次标杆分析活动后，必须对实施效果进行合理的评判并及时总结经验，对新

的情况、新的发现做进一步的分析。针对环境的新变化或新的管理需求，企业应持续进行标

杆分析活动，以确保对最佳实践的跟踪。若标杆对象的绩效基准有了大幅度的变动，或行业

内出现了比原标杆对象更好的绩效，则企业必须调整自己的行动计划或选择新的标杆，以适

应标杆分析的要求。

标杆分析活动成功开展以后，应被视作企业经营的一项职能活动融入到日常工作中，成

为一项固定制度连续进行。标杆分析活动的最终成果应具备以下两个特点:

(1)在分析过程中，企业得出提升其竞争实力的关键点;

(2)各项标杆分析活动融入到企业日常经营活动的整体中。

以上描述了推行标杆分析活动的一般程序，具体操作时视企业的状况和需求做出具

体的世界阅读日 行动规范。

7.标杆管理的方法论

标杆管理从方法论角度而言是一种比较分析。比较分析是一种有价值的战略分析方法，

其目的是为了进一步了解并挖掘组织战略潜力。比较分析有两种不同的比较基础:纵向的历

史比较和行业比较。

历史比较：是将组织的资源与绩效状况与年相比，从而找到重大的变化。这种比较

方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使公司重新评估其主要推动力，并

且估计将来应该将公司的主要推动力放在什么地方。另外，企业还可以通过历史分

析来考察组织的资源与绩效状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽

然不能直接反映企业的相对资源与绩效状况，但有益于企业正确认识本身所发生的

变化及对未来可能的影响。

以历史比较为基础的标杆分析，一般以企业经济效益现状与各种标准进行比较，通常进

行两种比较:企业现实指标与上一年实际水平相比较;与本企业历史最高水平相比较。

行业比较：是指对整个行业内外的经营状况的分析比较。行业比较会大大地改进历

史分析效果，帮助公司展望其资源状况与经营状况。在分析和评估战略能力时，行

业比较关心的是公司在整个行业中的相对地位。

由于仅局限在行业内的比较分析有其不足之处，例如公司会忽视这样一些事实:整个行

业的经营很糟，不能与那些资源状况好的国家进行竞争，或者不能与一些利用其他方法满足

顾客需求的行业竞争。在这种情况下进行行业间的比较，就可以较为明智地进行估计:与其

他国家或行业的组织相比，自己公司的资源与经营状况如何。局限于行业内比较分析的不足

使许多组织创建和发展了多种行业比较的方法。这些方法不去建立“规范”，而是去对最佳

业务进行研究，并建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准。

标杆分析法更多的是以行业比较为基础的一种分析方法，一般由低到高的三个档次的比

较是:与同行业的平均水平相比较;与同行业先进水平相比较;与国际同行业最高水平相比较。

在整个分析过程中实际上需要立两次“标”，第一次是就比照的内容(分析主题)进行立

标，第二次是就比照的对象(标杆企业)进行立标。后者基本上己毫无疑义地被确定为竞争对

手和领先企业。

8.标杆的内容诠释

8.1关键成功因素标杆管理研究

(1984)认为，关键成功因素(KeySuCCesSFaetorS，KSF)来自产业分析，是指这一

产业最重要的竞争能力或竞争资产;成功的企业所拥有的优势必为产业关键成功因素(KSF)中

的优势，不成功的企业则通常是KSF中的某一个或某几个因素。关键成功因素是进行行业分

析时最需优先考虑的因素，也是环境监测和战略管理中重要的控制变量，它能显著地影响企

业在行业中的竞争地位以及竞争优势的来源。关键成功因素会随行业特性、驱动力、企业经

营目标、竞争状况、时间的变化及地域的不同而有所变化。对企业经营者而言，若能掌握行

业的关键成功因素，便能取得企业竞争的优势。

Aaker(1988)将KSF分为两种形态:战略的必要性和战略的强势性。前者表明，即使拥有

KSF也不一定能够提供竞争优势，因竞争对手可以同时拥有、但缺少KSF则会导致严重后果;

后者系指企业所独有的能力和资源，而且这些技能和资源优于竞争对手。因此，Aaker所指

的KSF是能为企业带来持续的竞争优势，尤其是“未来”的竞争优势。

8.2价值链的标杆管理研究

企业价值活动千差万别，根据其职能属性进行归类，纳入价值链环节，便于进行价值链

对比，发现企业的竞争策略。迈克尔波特‘在引入“价值链”概念的必要性时说:“将企

业作为一个整体，无法认识其竞争优势，竞争优势来源与企业在设计、生产、营销、交货等

过程及辅助生产环节中所进行的许多相互分离的活动。这些活动无疑都对企业的相对成本位

有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。”企业与同行业先进企业直接进行整体比较，很难

知道对方的优势在什么地方，只有将自己的活动与对手的活动分别划入各个价值链环节，各

个环节做对应比较，才能找出自身的优点和缺点，进行指定相应的竞争策略。运用能力成熟

度模型判断企业价值链所处的能力等级，研究出在相应的等级上的改进和努力方向能有效的

提高企业的价值创造能力，有效的提高企业的竞争能力。

8.3绩效的标杆管理研究

标杆管理的发展使业绩评估标准问题有了很大进展。首先，标杆管理给公司经理们提供

一套可以用于任何评估标准的方法，既可用于财务评估标准又可用于非财务评估标准。其次，

它还是一种革命性的评估和管理系统，它有一种转变管理层思维模式和视角的作用，它从外

部入手的方法可以使人们了解一些以前认为是不可能的重大改进，拓宽企业视野，让企业跻

身外部市场的激烈竞争。

标杆管理更大的改进在于:标杆管理活动的基本构成可以概括为两部分度量标准和最佳

实践。所谓度量标准能客观反应经营管理绩效的一套指标体系以及与之相对应的作为标杆用

的一套基准数据。所谓最佳实践即是指行业中的领先企业，他们在经营管理中所推行的最有

效的措施和方法。上面所述的衡量比较基本上是度量标准之间的比较，而对最佳实践的分析，

一方面有助于我们认识产生度鼻标准着异的内在原月，同时为组织自身的改进树立目标，并

提供指南。

8.4标杆管理中动态能力的形成和衡量体系

标杆管理基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并

超越自己的竞争目标。简单地说，标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、

产品和服党建创新案例 务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。施乐公司的(美国最佳案例

研究中心全球对标网络总裁RobertCamp曾指出:对标是对产生最佳效果的行业最优经营管

理实践的一种探索。因此，它要求的是在经营管理，要求达到最优模式和最优标准，也就是

盯住世界水平，实践方面“优中选优”。只有盯住世界水平，才能把企业发展的压力和动力，

传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。对标的关键，

在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准。“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、

模式、流程或是某一个具体标准。企业如果掌握了这种管理思维模式，就可以做到有效的“拿

来”—把别人运用的好方法，有效地运用在自己的经营管理中，并加以改造、发挥。其核心

功能是使企业向业内或业外的最优企业学习，通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创

造自己的最佳实战方法，最终从模仿变革为创新。

动态标杆管理能力就是组织为应对国际金融危机造成的影响，在实施标杆管理的活动中

具备这样的素质:能够适应快速的环境变化，建立并运用一定的基础资源条件，找准行业内

的先进企业，模仿其管理方式等，采用知识、技术共享的手段，学习其先进知识和技术，按

照组织的战略发展方向，通过资源整合等手段，有效配置资源，推动组织的技术创新和管理

创新，形成的不断形成适应环境变化的动态能力。

动态标杆管理能力能够保证组织具有持续的竞争优势，最终实现组织绩效的持续提升。

动态标杆管理能力的提出克服了传统的标杆管理在运用过程中不考虑环境的变化，僵化和照

搬照抄的弊端，在环境、管理和绩效之间建立一个联系，更明确建立一个整合、构建、重置

组织内外资源和能力的过程，通过追求组织持续竞争优势，提升组织绩效。动态标杆管理能

力反映的是组织具有从己有资源提取创造价值的能力和应对环境变化，而更新自身能力的特

性。

参考资料：

【】罗伯特坎普，《标杆管理：寻找取得产业内最优绩效的最佳做法》