xxx大屁股

全方位揭秘XXX面试、晋升、层级、培训

体系

如何将每一位XXX人的个人能力成长融为持续的组织创

新实践、集体文化传承，是对XXX建立研究水到渠成 型组织的最基础

要求。

XXX是怎么面试的？

2009年，我在北京创业，做自己的公司。有一天接到一

个电话说“天机老师，您想不想到杭州工作”，我当时想“杭州？

什么都没有，不去！”。他说“XXX要不要考虑一下”，我觉得

可以考虑一下。

我说出愿意考虑之后，陆续有三个电话从XXX打过来，

包括我的主管、HR和行政。HR在我没去面试之前和我聊了

一个多小时，没有聊其他的东西，她聊的是XXX的梦想是什

么。同样的，主管打电话给我的时候，一直在聊他到公司有多

久了，他的梦想是什么。我觉得很意外，基本上没有问我自己

的情况。后来行政详细帮我安排什么时候面试、谁负责面试，

各方面都井井有条。到XXX面试的时候，参加的人很多。轮

到我的时候，说安排半个小时让我讲课。包括我们部门当时的

总监，听了都觉得讲的还不错。

然后他单独面试我，他说“你的性格中，最突出的是什么”，

我说“我的性格最典型的是研究”。

他说“怎么证明你喜欢研究？”

我说“我每周可以看两本书”。

他下一个问题是“你最近在看什么书？”

我说“我最近看《大秦帝国》”。

我们聊了两个小时的《大秦帝国》，最后他说“明

天去体检，后来开始上班吧”。我其时感觉好奇怪，

为什么由于《大秦帝国》就面试成功了。

XXX是怎么看招聘的？

XXX2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人

员比例不断增长，我们06年、07年人中大部分是销售人员，

那时候XXX是典型的销售型公司。

以后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。

2011年以后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是

XXX有意削减人员。HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、

事业部提计划，数据报过来，XXX惊呆了，所有部门加起来

总共要招聘人，结果XXX说2011年我们最多招2000人，将

人的计划间接砍掉，他说人多了反而坏事。

2012年，我们招聘计划又是2000人，XXX又砍，说今

年最多招500人。到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，

2015年XXX直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，

不走人就不招人。

千金易得，一将难求。不要把招人的权利随意下放

给项目经理和HR。XXX时反复强调招人的权利，这个

人是否能进来，要老板自己做决策。你的HR和主管给

他人打德律风的时候，除了最初的简历，能不能把企

业介绍给他人很关键。在XXX，所有人都是前台，没有

后台，即使做财务的人，做人力资本的人，都在给公

司做宣扬，由于童年的读书笔记 好的人才需要你三顾茅庐去请，需要

用每个人的感觉通知他“我们是一家牛逼的公司”，

而不是招过来给他钱让他做事。

XXX招人流程是什么样的？

招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如

烟海的简历中找简历，打德律风，预约面试。但在XXX是相

反的，HR的流程是反的。他们是政委，招人变成了项目经理、

产物经理自己的事情。

很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告

诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；

HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人

到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。

XXX当时找XXX就是这样。XXX是XXX的副院长，

XXX本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。

为什么XXX能做首席执行官？她对很多事情的了解是靠

她和别人交流的时候学会的。她懂产品，懂设计，她招人的时

候跟别人聊的多。她作为人力资源官，懂人心，未来会成为非

常厉害的首席执行官。

XXX闻味官是怎么回事呢？

在XXX，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里

人。这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人

叫闻味官。

有些东西需要直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。

直觉是看一个人潜意识里所散发出来的东西，他的能量和价值

观。信任一个人需要多久？需要三年。喜欢一个人需要多久？

1秒钟就可以。能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人

与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。有时候，

直觉比其他判断更加准确。

任何时候都把公司的文化用到每个人的身上，即使

此时此刻他不是你的员工，说不定过两年就是了，说

不定过两天他会和你发生很多交集。

XXX层级怎么设置？

P序列=技术岗

M序列=管理岗

XXX有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序

员、工程师，某一个专业范畴的人才。

另外一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到

M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什

么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就完

成了整个人力资本体系的科学化。

XXX的职称是这么评价的，大部分都归纳在P序列,员工

的title+工种。比如P7产品经理=产品专家。

在XXX早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这

样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。

在XXX只有P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子

公司给出P级的标准不一样。比如：B2B的普遍P级较高，

但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该P级

员工才有享受公司RSU的机会。（低于P6的除非项目出色有

RSU奖励，否则1股都拿不到）

XXX内部怎么晋升？

1.晋升资格，上年度KPI达3.75；

2.主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名

你；

面试【XXX组成一般是合作方业务部门大佬、

HRG、该业务线大佬等】；

投票。

P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是

团队技术XXX了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的

那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才

是管理，actu英语朗读文章 ally，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。

XXX培训体系长什么样

在XXX，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位XXX

人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，

是对XXX建立研究型组织的最基础要求。

因此，与15年XXX成长历程伴生的，是一个坚持“知行

合一”的研究体系。XXX研究体系分为四个部分：新人系、专

业系、管理系以及在线研究平台。1、新人培训-“XXX”面向全

集团所有新进员工

从看、信、行动(探寻求证)、思考、分享五步骤，动、静

结合地去体验五天之旅。以“客户第一”为线索，还原XXX的

核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；通过与8年以

上员工经验的分享、高管面对面，来传递XXX的精神与秉持，

建立新员工与组织历史、文化的连接。

2、专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂

（1）运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司

战略方向，为全集团的运营人员提供研究内容和环境。

纯自主研发适合XXX业务情境的100门专业课程，涵盖

四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的研究方案：例

如，保证新人快速胜任岗位的脱产研究、提供进阶技能的岗中

研究、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员

工交流成长的运营委员会等。

（2）产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主

研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，

提供综合培养手段。

“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全

脱产的系统性培训研究，加速员工认知集团产品架构，加深对

产品经理岗位认知，快速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供

进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向各个垂

直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产

品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解

决业务疑难问题。

（3）技术大学：面向XXX技百多邦说明书 术专业领域人才的成长培

养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲师近

800人，参与培训人数余人次。

在专业课与公开课的基础之上，建立ATA技术沙龙，形

成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、

理念、技术等；同时按照公表白方式 司重点发展的技术范畴，邀请外部

嘉宾复方甘草酸苷片 ，引入优质内容及分享议题，指导相关范畴人员研究了解

前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。

（4）罗汉堂：面向XXX一线、且入职在3年以内员工

的通用能力培养基地。

完全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通，其实很

简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化

思维与表达》。课程内容深度内化，贴合XXX工作情境，具

备浓郁的XXX味道。所有课程植入互动体验式模块，以启发

个体思考、创造行动改变。

3、管理者研究-行动研究“管理三板斧”、“侠客行”及

“XXX”（1）管理三板斧：突破管理层级的集体行动研究

“管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求：《Get

Result》、《TeamBuilding》和《Hire&Fire》。以全景实战的

方式，在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式，去提

升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织能力、

组织文化传递强化落地的实战场。（后面会详细讲到）

（2）侠客行：面向XXX团体一线管理者的造就

分别以业务线和层级进阶推进管理研究的覆盖，造就了近

百名内部管理者讲师。按照XXX团体“管理能力图谱”，自主

研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程；通过“课

上真实案例演练+课后真实功课操演+课后管理沙龙”的不间断

研究方式，保证延续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知；

按照不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法立冬吃饺子图片 论和

使用技巧；并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”(资深XXX)“益

友”(同期管理者)之间共同的语言、心力和能量场。

（3）XXX：面向XXX高阶管理人员的成长培养

在XXX，以研究的介入者为中央，建立平等、开放的研

究体验，通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，

解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化

的传承。

在常规的研究安排之外，也设置了不定期的“湖畔

大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，

提高眼界和视野，通过“业务沙龙”促进协同，建立

全局观，提升整合能力；通过“文化沙龙”，挖掘管

理背后的问题，传承XXX、XXX研究平台-为全体XXX

提供内部研究和交流平台

在这里，所有XXX人可以自由报名参加线下培训；查阅

过往研究沉淀的视频、文档；可以创建研究计划，监测管理研

究的进度；通过即时问答系统得到答疑解惑。XXX研究、培

训体系的特点：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只

是信息。因此，研究内容无论是专业或是管理，无论是技巧、

工具或是理念、文化，都已浸透XXX业务场景和组织历史。

XXX专业和管理研究中所沉淀的相应能力图谱和知识体

系的价值是：课程只是研究的形式之一，绝不等于研究；每一

位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。

最后重点说一下XXX著名的“管理三板斧”。管理三板斧

到底是什么？

第一板斧：揪头发（锻炼管理者的眼界）

为什么要揪头发？

中高层管理者最简单出现的问题是什么？第一是本位主义：

屁股决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期方针

与长期方针的平衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，

大团队的战略与小团队的发展的取舍。

怎样揪头发？

一个好的中高层管理者有什么样的尺度呢？在思考与思惟

的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，第一是眼界；其

次是胸怀；最后是超越伯乐。

1、开阔眼界

在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是

三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理

与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。

所有的金字旁有哪些字 分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位

以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主

题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录

到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用最直接的

管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想

清楚了。2、训练内心

在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以

下的四个方面：一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流

与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的

力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心

态。

二是要求团队的介入及支持，充裕的团队内部沟通，和团

队成员一起探讨变革的必要性与可能的方法，最终得到团队的

支持。

三是更高级别管理者的介入支持与资本支持，下级一定是

最重要的资本，好的下级不是来对下属比手划脚的，而是当下

属需要的时候可以鼎力大举支持，画龙点睛的。四是愿赌服输，

将方针与计划写入XXX，在业绩考核目标制订的时候，充裕

地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的商定来做。

3、超越伯乐

一个优秀的管理者，是通过成就他人来成就自己的，

所以一个好的管理者，必需是一个好的教练。

而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培

养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点。

第一是后备军机制。如果一个管理者，没有造就出一个可

以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一

个升职的空间和尺度，他就会愿意给出他人升职的空间与造就。

其次是管理者的专业管理培训。不同级别的管理者，必需

设置不同的管理课程研究的计划与方针，管理也是一门科学，

也是需要长期的思考与修炼的。最后就是允许人才一定的流动，

让人才用脚投票。如果一个管理者不能给人空间，不能真正造

就自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，

这样好的团队整体味向前发展。

作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要可以把事情做好，

还要做到了解业务发展的路径与方法，探讨行业演变的规律与

经济环进入路由器 境的局势。

第二板斧：照镜子（修炼管理者的胸怀）

第一面镜子：心镜——做自己的镜子

曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，

成长了。我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，

而是开始有了思想的镜子，有了更多的超我。

首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，

可以在痛苦中坚持自己、成就别人。一次的培训会中，发现其

中一个辅导的对象没有达到我内心的标准，但按照XXX，他

通过我这关就可以有升值机会，而我的目标也是让更多的人考

核通过，但就是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使

面临着一定的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚

持内心的弦。最后她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，

她通过极大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。

第二面镜子：镜观——做他人的镜子

要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对

方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人

的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是

如何才能做一面镜子。

做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价

与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。

做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角

度去思考问题，但并不是说要盲目地认为他是正确的。首先去

理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。

做镜子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情

绪共鸣。我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不

一样，但我们的情绪却是相同的。第三面镜子：镜像——以别

人为镜子

能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能

以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、

去认知自己。

以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。我们

团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可

以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。

一只团画框制作 队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。

以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：

上级、平级、下属。在XXX，我们说“对待上级要有胆量，对

待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不

一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，

而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚

中，自然会看到真实自我和提升点。

第三板斧：闻味道（修行一个人的心力）

一、我们彼此互为土壤，互为空气