绩效管理论文

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绩效管理在企业中的应用

摘要：对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项

重要的手段和开发工具,对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。

但是,在企业人力资源绩效管理的具体实践中,却存在各式各样的问题,重地妨碍

和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。绩效管理是管理者用来确保员工的工作

行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理

想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可

能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如解决问题却不知从做起。本文的拟就

员工绩效管理与大家交流。

Abstract:Theperformanceoftheimplementationofhumanresources,

scientificmanagementhasbecomeanenterprihumanresource

managementanimportanttoolintheworkanddevelopmenttoolsfor

enterpristoachieveasystemofsustainabledevelopmentplaysa

r,inthecorporatehumanresources

performancemanagement,aspecificpractice,butthereisawiderangeof

problems,whichriouslyimpedeandunderminetheperformance

mance

managementisthemanagertoensurethattheirstaffworkbehaviorand

ee

performancemanagement,however,thestatusquoisnotsatisfactory,

althoughtheperformanceappraisalsystemforenterpris,departments,

therearecorrespondingperformanceasssmentrules,butin

implementation,maybethemajorityofpeoplefeelthatasssmentwork,

articleintendtostaffperformancemanagementtosharewithyou.

关键词：绩效管理绩效评价人力资源设备管理

Keywords:PerformanceManagementPerformanceEvaluation

ManagementofhumanresourcesandfacilitiesEquipmentManagement

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多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评

价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此

而使得绩效管理流于形式。战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是打

通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略案更具操作性，切实提升企业执行

力的工具。

一、绩效管理与绩效评价

1.1绩效管理的含义

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的

绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标

提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩

效。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈

不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到

位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这

个环节工作出现问题绩效管理会带来重的负面影响；绩效结果应用是绩效

管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理

不可能取得成效。

绩效管理强调新年放假通知 组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成

长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的

各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

1.2绩效评价的含义

绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作，采用特定的指标体系，对照统一

的评价标准，通过运用一定的数理法，全面、客观、公正、准确地评价他们所

取得的业绩和效益。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，它是开展绩效管理

工作的前提和基础。绩效评价有效与否直接影响到绩效管理工作开展的效果。

1.3绩效评价的功能

1.3.1认识功能

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通过绩效评价可以对被评单位有比较全面、客观的认识，有一定的定量依

据，避免印象起主导作用。

1.3.2考核功能

通过绩效评价可以考核被评单位各级管理层以及员工的业绩和管理水平。

一个单位的绩效状况首先决定于这个单位的领导能力与素质，绩效评价有利于

管理层的优胜劣汰。

1.3.3引导、促进功能

通过绩效评价可以将被评单位的行为取向引导到绩效中来，调动他们创造

良好业绩的积极性，以促进各项事业顺利发展。

1.3.4挖潜功能

通过绩效评价可以发现被评价对象间的差距和优势，达到发挥优势，克服

劣势充分挖掘潜力，进一步提高绩效的目的。

1.3.5国外学者认为阻碍绩效管理工作开展的原因

绩效管理的核心环节——绩效评价系统本身不够完善我们认为除了评价体

系以及指标权重的确立等技术性障碍外，更主要的原因是现有的绩效评价存在

不公平性。这种不公平性表现在这些评价的结果往往含有被评对象客观基础条

件的影响，因而评价结果仅仅体现了被评对象的实力，难以反映人们主观上对

于经营管理的有效努力程度。用这种带有客观基础条件优劣影响的评价结果作

为激励和约束的依据是不合理的。如果绩效评价的结果不公平，不仅不能有助

于改善被评对象的经营管理，反而会造成一定的负面影响，难以充分调动员工

提高效益的积极性。上述评价结果容易引起人们将行为低效的现象仅仅从客观

基础条件面寻找原因，而对自己主观努力的不足缺少分析，评价产生的激励作

用是有限的。

由此可见，解决上述评价工作中的不公平性，建立一种能够消除客观基础

条件优劣的影响，真正体现人们基于有效努力及能力所产生的效益是完善与发

展绩效评价理论、完善绩效管理工作亟需解决的问题。

二、绩效管理的作用

无论企业处于种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨

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大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。

很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，多管理者认为公平

的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、

督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错

误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依

据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且

还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

2.1绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企

业员工指明了努力向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在

的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及

工作法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部

门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过

多种式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员

工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面

对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长

避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助

被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者

应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承

诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一

阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组

织和个人的绩效就会得到全面提升。

2.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，

对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如运作，

涉及因而做、由谁来做、如去做、做完了传递给谁等几个面的问题，上述

四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的

效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出

发，尽量提高业务处理的效率，应该不断进行调整优化，使组织运行效率

逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业

务流程。

2.3绩效管理保证组织战略目标的实现

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企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为萝卜烧牛肉的家常做法 部门的年度

业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩

指标。

年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人

员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一面保证了公司目

标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群

众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实

现。对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环

节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管

理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终

促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实

现。

三、如实施绩效管理

现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想设法地找出最佳评价

式和理想的评价法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入

的精力应该是最少的。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评

价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为PDCA循环。

3.1绩效计划(目标)管理

3.1.1绩效管理是部门管理者必须关注的事情

一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节，因为计

划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效计划，意味着绩

效管理成功了50%，所以，这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的；二

是要让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规的个人绩效承诺，这样员工就

会更加倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效目标；三是绩效计划是管理者

和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情，实际上，部门的管理者要履行的

管理的五大职能——计划、组织、领导、协调、控制，是完全可以在绩效管理的

四个环节中找到对应关系的。

3.1.2绩效管理应该是基于企业战略

绩效管理应该是基于企业战略的，所以成功的绩效管理一定要与企业战略有

关的，但在如与企业战略相关面，则是我们要关注的，并且一定要注意不能走入

误区。

3.1.3岗位业务重点与PI设计模型

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关于岗位业务重点与PI设计模型，可参看下图：

因此，在设计考核体系，确定岗位绩效指标时，必须从加强管理基础着手，

即规业务管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和目标，并

充分结合企业文化与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看，往往是考虑部

门重点工作居多，而结合岗位职责和流程要求面的少，这面是要加强的。

3.2绩效评价与反馈

绩效评价与反馈可以说是我们现实绩效考核中做得最多的，但往往感觉效果

不是太好，主要的问题有：工作绩效评价标准不清，评价者的晕轮效应，评价居

中趋势，评价标准掌握偏紧或偏松倾向等。

解决评价中的问题，首要的是要解决工作绩效评价标准不明确的问题。现实

中经常可以看到部门管理者在评价时是给部门员工各发一表，由员工来对员工打

分，并把此作为评价的依据。这其实是一种极不负责任的做法！这是在掩盖评价

标准不明确以致整个绩效管理过程混乱的做法。员工绩效的管理和评价的责任人

是部门管理者，如果一个部门管理者连员工的绩效评价都做不了的话，无疑这是

一个不称职的部门领导。一个合格的部门管理者，不能只沉迷于具体的业务工作

中，要去想如去管人，如去发挥组织资源的效用，应该把更多的精力放到管理中

来，当然这是一个长期的磨炼和修炼过程，但一定要去想着做，首先就要负起责

来。其实，如果绩效管理的前两个阶段做的好的话，绩效评价只是水到渠成的事

了。

如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用，就必须关注绩效反馈。绩效反

馈有三个目的：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双有待改

进的面；共同确定下一绩效管理期的绩效目标和改进点。

如才能最好地进行绩效反馈？首先要吃什么去肝火 事先准备，选择合适的时间、合适的场

所，准备面谈的资料，还要掌握一些面谈的原则（比如建立依赖、鼓励下属说话、

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聚集未来等）；其次是拟订面谈程序，设计好如开始，面谈事项的次序等；第三

是要驾驭好交流过程，要注意营造面谈气氛，避免对抗与冲突，体育资讯 并根据面谈进程

及时调整反馈式。

3.3绩效结果应用：

能否成功地实施绩效，关键的一点在于绩效评估的结果如应用。绩效结果应

用一般可以归纳为薪酬支付和员工发展改进计划两个面：

（1）绩效与薪酬挂钩是大家能够共同认可的，本身是没有什么问题的。但

能否发挥到很好的作用与绩效指标设计管理和薪酬制度设计面联系密切。这是需

要专业部门认真研究的。

（2）将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来，一面强化了员工对公司价

值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一面，通过价值分配激励功能的实

现，使员工个人的职业生涯得以更快的发展，个人职业生涯的发展反过来促进了

组织的发展。

绩效管理是一个系统，要想有效地实施，需要企业高层管理曹咎 、房事养生 部门管理者和

员工的共同努力，相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训、宣传者的作

用。

管理是实践的科学，绩效管理本身也是需要不断探索的，让我们一起思考，

以务实的态度做好绩效管理，提高企业竞争力。

四、结束语

绩效管理是一个系统的管理工程，需要我元旦画画图片 们投入大量的时间和精力，其成功

需要一个比较长的过程，绝非一蹴而就的事情。宝的成语 所以，建立我们企业的老总们给

绩效管理一个宽容的环境，以更加专注和积极的态度去维护它，实施它，发展它。

只有这样，企业的绩效管理工作才会被实践得更好，才会真正成为帮助企业不断

向前发展的助推器！