决策力

决策力与领导力

作者|陈文君

关键思考：建立因果式逻辑

人们在抒发观点时经常可以发生两个差错，要么因果不对应，要么只有果黄芪枸杞茶 没因。而关

键思索就是一种逻辑式、因果式的思索——当听见因，就要思索它必须达至什么结果;当

听见果，就要思索它的原因何在。

我在担任高管期间，常有下属建议我说：“老大，我们要赶快抢这块市场。”此时，

关键思考必不可少。我会反问他们：“为什么?”然后，启发他们重新整理思路：“有市

场就意味着我们一定能做吗?”在帮助他们建立自身的思考逻辑后，自然就能帮助其得出

正确的因果关系。

关键思索的力量

我们所受的教育通常是记忆型、储存型的，习惯依靠经验去寻找答案。然而，在我们

的职业成长曲线中，伴随职级的上升，专业能力的曲线会慢慢降落，人际关系曲线逐渐提

升。面对来自更高阶的挑战，决策群所做的决定具有很强的前瞻性，此时，关键思考能力

显得越来越重要。

以搞决策为基准，人们习惯依据经验搞决策，而一名关键思考者的决策过程更科学、

更理性。

首先，关键思考者会列出所有利益相关方，并向每个人询问四个问题。

●你怎么考量这件事?

●你希望这个方案满足什么要求?

●你的问题就是什么?

●资金、时间、资源怎么样?

其次，关键思考者可以反反复复比较所有条件，逐层构建论证结构。

●在这些条件中，最重要的是什么?

●次要的就是什么?

最后，关键思考者会进行多方验证，确保执行计划更正确。

●这个决策的利弊存有哪些?

●应注意哪些问题?

关键思索将能够协助我们防止外界误导、个人仇恨或猛烈的情绪，作出恰当的同意。

若将其孔融怎么死的 运用至工作与生活中，还能够持续引起创造性思索、战略性思索与系统性思索。

你的关键思考能力如何?

一个关键思考者通常具有两项犯罪行为：第一，他常常批评事情本身，查问“为什

么”;第二，他不能轻而易举下结论，如果他辨认出论据不充份，就可以找寻其他理由，

并分辨其真实性与可靠性。

在正式进入开心的反义词 讨论前，我们设置了一份评估表，它能测试你对于隐含前提、论证结构、

论述的真实性、论证的充分必要性的判断能力，也能帮助你了解自身关键思考的水平。

在抒发、思索时，我们应当创建自己的逻辑结构：“农家小炒肉 我之所以这样说道/搞，是因为n

点理由……”使自己的抒发更准确、极具说服力。而必须培育关键思索的习惯，可以利用

red模型去锻炼身体思维，red模型包含识别论证结构(r，recognizestructures)、评估

论证(e，evaluatearguments)、防止单一论证(d，diversifyperspectives)。

r：辨识论证结构，搭建“圣诞树”

论证包含结论与前提，即为在一组陈述句中，结论须要由其他理由、前提推断而去。

识别论证结构(recognizestructures)的目的，就是学会辨识暗含前提，消解思索漏洞。

通过观察与研究，我们发现一个人在论述的时候，如果只持有一个理由，人们仍会对

他报以怀疑态度。关键思考很像搭建房子，其根基至少需要两根“柱子”，才能稳固。无

论是为客户提供服务与产品，还是进行跨部门协作、听取下属做报告，我们都应学会判断

自己与对方的论据是否充分，以寻求更充分的交流与合作。

辨识圣诞树结构

一个好的表达应像一棵枝杈分明的圣诞树，结论处于圣诞树顶端，而理由就是搭建这

棵树的枝干。例如：“我不认为公司应在这个时候推出新产品，我们的产品还没有成熟到

可以入市，还有很多问题待解决，我们的市场推广至今也没有到位。”下图便是此表达的

圣诞树结构(见图表1)。

圣诞树结构

面对一组陈述句或一篇文章，我们首先要判断其论证结构，抓取结论与理由，搭建起

一棵圣诞树。辨识论证结构主要包括两步：第一，抓取能体现中心思想的结论;第二，结

构化地表达理由，说清楚理由a包含哪几点，理由b包含哪几点。

从圣诞树结构所述，我们必须展开一次准确、有效率的抒发，应当特别注意三点：首

先，结论先行，一次只抒发一建筑节能论文 个中心思想，并将其放到结尾;其次，对理由展开归类，即

为构建圣诞树的第一层;最后，按照理由的关键程度展开逻辑排序，通过遣词造句达成一

致较好的抒发效果。

发现隐含前提

当一群人经过大草原，专门从事畜牧业的人惊叹道：“草原上全都就是牛。”专门从

事旅游业的人会说道：“草原上加牛。”导致两种定义的原因便是暗含前提——二人的职

业背景相同。

我们的生活习惯、成长背景、价值观、个人喜好、职业训练等，都可能成为影响推论

的隐含前提。逻辑思考并没有绝每日情话 对的标准答案，找到隐含前提，并保证逻辑与因果成立，

确保论述被人接受。

e:评估论证，厘清思索过程

评估论证(evaluatearguments)的目的是澄清论证结构的真实性与可靠度，理清自己

与他人的思考过程。管理者在听取下属报告时，应在脑海中立刻浮现圣诞树结构，同时判

断这份报告的结论及其前提的漏洞何在，通过提问激励团队继续反思、研究，引导员工成

长。