公关处理

危机处理的公关技巧

在组织经营过程中，由于决策失误、产品设计与质量问题、公共关系活动违

反法规规定、经营人员的态度与水平问题、新闻媒介和竞争对手的误导等等，都

会出现一些危机事件。一项调查指出，世界500强企业的董事长和总经理，约

80％的人认为现代组织面对的危机就像人的死亡一样，是不可避免的事情。既然

危机不可避免，那么正确的处理各种危机事件，就成为公共关系工作中的日常性

业务。

第一节公关危机与危机公关

一、公关危机与危机公关

（一）公关危机

人们通常所说的危机，一般是指由非正常因素所引起的某种非常事态，其外

延十分广泛，如财政危机、金融危机、经济危机、能源危机、军事危机、管理危

机等等。公关危机是各种危机中的一种特殊类型，它是由组织内外的某种非常因

素所引发的公共关系非常事态和失常事态，也是一种特殊的公共关系状态。从一

般意义上来说，所谓公关危机，是指由于组织内部或外部的种种因素，严重损害

了组织的声誉和形象，使组织陷入了强大的社会舆论包围，并处于发展危机之下

的一种公共关系状态。这种状态如果不迅速改变，就会影响到组织的生存，所以

称之为公关危机。

在日常生活中，公关危机事件并不少见：大的有以美国为首的北约（１９４

９年４月４日，美国、加拿大、英国、法国、比利时、荷兰、卢森堡、丹麦、挪

威、冰岛、葡萄牙和意大利等１２国在美国首都华盛顿签订了北大西洋公约，宣

布成立北大西洋公约组织（NorthAtlanticTreatyOrganization--NATO），简称北

约）野蛮轰炸我国驻南斯拉夫大使馆，小的有某品牌的牙签将消费者的牙龈戳破；

远的有某跨国公司生产的探测器在火星上发生事故而坠毁，近的有某老字号品牌

月饼事件。这样的种种而引发的危机事件都是不同领域、不同层次上的公关危机

事件。

案例：2001年9月3日，中央电视台揭露“南京冠生园以陈年馅料做新饼”

一事。检查现场令人触目惊心：70箱“山楂细蓉”的保质期只有3个月，但桶

上标注的生产日期为“2000年6月18日”，还有7桶“莲蓉”的生产日期为“2000

年11月19”。另外保质期最多为3年的月饼专用添加剂竟然是1995年生产的。

更加令人吃惊的是，10余袋已经包装好的冠生园莲蓉迷你月饼生产日期竟是9

月5日，足足早产了两天。9月4日，南京冠生园的月饼成品库、馅料库被卫生

监督部门全部封存，包括礼盒、袋装、散装等各类月饼共计2.6万元，以及豆沙

馅270箱、莲蓉馅45桶、风梨馅224桶。南京的各大商场、超市唯恐避之不及，

纷纷停售冠生园月饼。南京冠生园月饼事件曝光后，其他各大月饼生产企业的

产品销售也遇到前所未有的压力。一些月饼销售人员说，多数顾客认为，70年

的老牌子都可以用陈馅，其他牌子更别谈了。原本是月饼销售的旺季，但那年的

南京市场却一下跌入谷地，月饼生产企业遇到前所未有的信任危机。

（二）危机公关

危机公关并不是常规的公共关系工作，它只在组织发生危机事件时才存在。

危机公关是组织公共关系工作的重要内容，在组织的发展道路上，危机事件的出

现是在所难免的。

危机公关是指组织危机的公共关系处理。具体讲，危机公关就是任何社会组

织，为了处理给公众带来损失、给企业形象造成危害的危机事件，以及预防、扭

转或改变组织发展的不良状态所采取的公关策略与措施，也是组织从公共关系的

角度对危机的产生、发展、变化，采取或实施的有针对性的一系列控制行为，其

内容主要是对危机进行预防和处理。

案例：1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可

乐发生中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的

各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重

大危机。1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到

比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。第二天，比利时的各家报纸刊登了由依维

斯特签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，信中还做出种种保证，

并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与

此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，尽快

宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔，还表示要为所有中

毒的顾客报销医药费用。可口可乐其他地区的机构，如中国公司则宣布其产品与

比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的

蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在互联网上为比利时的消费者

开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。在事件的整个过程中，可口可乐

公司都牢牢的把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业的损失降

到最小。

随着这一公共关系宣传的深入和扩展，可口可乐公司的形象开始逐步地恢

复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司发给每个家庭的赠券，上

面写着：“我们非常高兴的通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可

乐公司发给每个家庭的赠券，高兴的从商场领取免费的可口可乐：“我又可以喝

可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱一箱的购买可口可乐。

中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。从第

一例事故发生到禁令的发布，仅十天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%。

据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损

失高达6000多万美元。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代

价，却赢得了消费者的信任。

二、危机事件的特点与类型

（一）危机事件的特点

（1）突发性

几乎所有的危机事件都是在人们无法预料的情况下突然发生的，往往会令组

织措手不及。由于组织毫无准备，因此往往会陷于混乱之中。危机何时发生、怎

样发生、在什么地方发生等都带有极大的偶然性，难以提前作出预测。

案例顾客争座时，肯德基怎么办？

2000年8月，江西第一家肯德其餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非

常火爆。不想一月未到，即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基，造成一场

不小的风波。

事件经过大致如下：一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位

被一位男顾客坐住而发生争执。先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他

顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。接着两

人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客则停止用

餐，离座回避，带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响，开始领着小孩

离店。最后二人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店，别的顾

客也纷纷离座外逃和远远地看热闹一分钟自我 。女顾客非常气愤，当即要求肯德基餐厅对此

事负责，并加以赔偿。到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐厅经理能满

足顾客的要求，女顾客就不至于向报社投诉。但餐厅经理表示“这是顾客之间的

事情，肯德基不应该负责”，拒绝了女顾客的要求。女顾客马上打电话向《南昌

晚报》和《江西都市报》两报投诉。两报立即派出记者到场采访。女顾客陈述了

事件的经过并坚持自己的要求，而餐厅经理在接受采访时对女顾客被殴表示同情

和遗憾，但是认为餐枯没有责任，不能做出道歉和赔偿。两报很快对此事作了报

道，结果引起众多市民的议论和有关法律专家的关注。事后，根据消费者权益保

护法，肯德基被认为对此事负有部分责任，向女顾客公开道歉，并赔偿了部分医

药费，两报对此也都作了后续报道。

案例思考：（1）从公共关系角度来看，顾客争座，肯德基到底该不该管？

（2）通过这一事件，我们应该汲取哪些教训？

从公共关系的角度来看，肯德基对顾客争座应该管，而且管得越早越好。

南昌肯德基因未及时处理好该事件而使舆论影响不断升级，形象损失越来越大。

在两位顾客因争座发生口角伊始，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，

此时餐厅的员工如能及时平息两人的争端，则不会有任何不良后果。及至两人两

人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客则停止用

餐，离座回避，带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响，开始领着小孩

离店。到二人争吵上升到斗殴，别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。到此

时，其影响面还局限于人际范围，如果餐店经理能满足女顾客的要求，女顾客就

不至于向报社投诉。而接受记者采访时经理继续与女顾客持对立的观点，更增添

了新闻报道冲突性和报道价值，从而令南昌肯德基进一步陷入被动局面。从整个

过程看，肯德基事件的处理态度实为公关大忌，餐厅经理为维护一时的权益，不

仅失去了一个消费者，而且造成了众多消费者的心理阴影。而在这一事件中，即

使从自身形象出发，肯德基也应主动及早处理，使消费者免伤和承诺的英文 气，心情愉快地

消费。

从这一事件我们应该汲取教训，在以后的工作中应注意以下几个问题：

（1）培养员工的公关意识十分重要。目前不少公司的员工宁输公司的形象也不

愿输理，因小失大，就源于员工公关意识的薄弱，看不到形象作为无形资产对于

公司的巨大价值。公关不只是公关部的责任，进行员工素质培养，推选全员公关，

是各种社会组织不应忽视的。

（2）公关无小事。公关危机大都是由小事件引起的公关应从小事抓起，而不是

在引起轩然大波之后再来处理方显公关水平。消除隐患，防微杜渐，是危机公关

的主要原则。出现危机就手心忙脚乱，无应对之策，就说明公关管理仍有漏洞。

而塑造形象的公关工作当从点滴做起，而现在一些企业热衷于“大手笔”，重视

媒体公关，往往忽视了日常公关管理，这正是造成企业名声在外，而消费者却不

满意的现象的原因之一。

（3）勇于承担责任是企业公关的一种境界。公关要塑造的一个重要方面是企业

的社会形象，而一个企业的形象是否表里如一，就在于其在经营活动中是否勇于

承担与其形象相敌对的社会责任与义务。怕担责任甚至出了事拒绝承担责任的企

业是让消费者寒心的。此类行为一旦发生，必然使公司的美誉度大受损害。而是

否积极承担社会责任与义务，是真公关和假公关的分水岭。

（4）“莫以善小而不为”，在中华民族传统文化中，有“万事德为先”的思想，

这也是一个优秀企业内在品质的表现。南昌肯德基员工在两位顾客争座过程中，

就缺乏这一品质，始终没有挺身而出为顾客排忧解难。其实相争的不过是一个座

位而已，只要肯德其的员式设法为其再提供一个座位，事情马上就可得到解决。

而其“管不了”的态度无疑让人们为其落伍的企业价值观感到深深的遗憾。

（2）紧迫性

危机一旦发生，就有飞速扩张之态势，它就会像一颗突然爆炸的“炸弹”，

在社会中迅速扩散开来，对社会造成严人口增长过快带来的问题 重的冲击。同时，它还会像一根牵动社会

的“神经”，迅速引起社会各界的不同反应，令社会各界密切关注，若不采取有

效的制止措施，就容易使整个组织形象彻底遭到破坏。因此，必须牢记“兵贵神

速”，强调危机公关的时效性，危机发生后，组织应首先想方设法防止事态的进

一步扩大，然后采取具体而有效的手段修复和提高组织形象。

（3）危害性

任何危机事件不仅会给组织的经济效益和声誉造成不利的影响，破坏组织的

正常运转或生产经营秩序，带来严重的形象危机和巨大的经济损失，而且也会给

社会造成严重的危害，给社会公众带来恐慌，甚至造成直接的损失。“冠生园事

件”发生后，不仅使南京的月饼市场一下子跌入冰点，而且全国各地的许多经销

商和消费者产生了恐慌和误解，许多经销商取消了订单。在长沙，上柜的“新冠”

牌月饼也被撤下来；在兰州，有人提出要驱逐所有的“冠生园”月饼；还有河北、

河南……全国很多的省市退货的电话不断，企业的损失达到2000多万元。其他

地区以“冠生园”为名的企业也受到了很大的影响，就是因为同叫“冠生园”，

让大家误以为是同一家企业，真是“城门失火，殃及池鱼”。危机越严重的事件，

危害性就越大，因此，组织必须迅速及时的处理，否则，其后果不堪设想。

（4）可变性

危机事件是可变的，可以发生，也可以消除。

（二）危机事件的基本类型

（1）由不可抗拒的外部力量所引起的事件。

这包括自发性的自然灾害和突发性的全国或世界性的商业危机，经济萧条、

社会政治大变革、战乱等。

这类危害是不以人们的意志为转移的，它往往给组织带来意想不到的的打

击，正所谓：“人在家中坐，祸从天上降”。自然灾害中的洪涝、干旱、台风、森

林大火、火山爆发、泥石流、海啸等等，具有突然性、无法回避性、重大损害性

等特点，常常使遭受打击的组织面临灭顶之灾。这些灾害的爆发通常与组织的管

理责任不直接相关，事态及其后果也是组织无法控制的，对组织的公共关系形象

也不会产生巨大的损害。

（2）非组织成员有意或无意造成的事件。

在现实生活中，一些不法分子蓄意破坏，陷害、诽谤组织。一些不正当竞争

者或散布谣言，故意损害竞争对手的形象；或盗用竞争对手的名义生产假冒伪劣

的产品；或进行比较性广告宣传，有意贬低竞争对手的能力；或采取恶劣行径严

重扰乱竞争对手的经营秩序等。这些事件往往对组织形象有重大的损害，要求组

织学会自我保护和自我防御。

这些事件虽然不是组织自身的过错引起的，但或多或少与组织有关，因为它

常常起因于组织缺乏自我保护的能力和措施，或者缘于组织美元处理好与某些公

众的关系。

（3）公众的误解所引发的事件。

公众对组织的了解不是全面的，有的公众会因为信息的缺乏或者听信一面之

词对组织形成误解。这包括几个方面：一是服务对象公众对组织的误解；二是内

部员工对组织的误解；三是传播媒介对组织的误解；四是权威机构对组织的误解。

无论哪一类公众对组织的误解，都有可能使误解的范围扩大、程度加深，形成极

为不利的舆论环境。

（4）组织管理方面的责任所引起的事件。

由于组织管理混乱，往往会导致重大工伤事故、重大生产责任事故、废水排

放、废气泄漏、劳资纠纷、罢工、股东丧失信心、内部人员贪污腐化等，这类事

件同组织管理直接相关，对组织的形象和声誉会造成巨大的危害。有时，会出现

组织内部员工存心破坏、报复或搞恐怖活动等。这类事件尽管同组织的整体管理

无直接关系，但由于当事人是组织成员，所以常常跟组织的员工教育和管理联系

在一起，从而对组织形象产生较大的危害性。

第二节公关危机的预防和处理

一、危机的预防

在对世界500强企业董事长和总经理的调查中发现，这些企业被危机困扰的

时间平均为8周半，没有应变计划的公司，要比有应变计划的公司被困时间长

2.5倍；世界500强企业危机后遗症的波及时间平均为8周，没有应变计划的公

司，也比有应变计划的公司长2.5倍。可见，对危机进行预防是必要的。公关危

机的预防是指公关危机的隐患进行监测、预控的危机管理活动。对于公关危机的

预防工作，可以从以下两个方面进行考虑：

（一）做好危机预警工作。

许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，因此，应该建立预警系统来及时捕

捉这些危机的预兆。建立预警系统可由公关人员协同各个管理部门来进行，主要

包括：加强公共关系信息与组织经营管理信息的搜集分析工作；密切注意国家经

济政策的变化；加强与重点客户的沟通；经常分析竞争对手的生产经营策略和市

场发展情况；定期或不定期进行自我诊断；开展多种调研活动，并在此基础上研

究和预测可能引起组织危机的突发事件，使企业危机消除在萌芽状态。

(二)要做好危机的预控工作。

危机公关中的危机预控工作主要有建立危机处理小组；指定组织发言人；建

立以媒体关系为核心的紧急事件处理联络网；对组织潜在的危机制定具体的战略

和战术；确定可能受到危机影响的公众；在制定危机应急计划是，多倾听外部专

家的意见；写出书面报告；对有关方案进行不断的试验性演习；为确保处理危机

时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门训练。

二、危机处理原则

（一）预测的原则

预测的原则是指分析研究某些引发危机的线索和因素，估计将遇到的问题以

及事件发生后发展的程度和方向，从而制定多种可供选择的应变措施。一般情况

下预测的主要内容是：有多少可能发生的危机事件；各种危机事件的性质；危机

发生后造成的影响范围、发展方向、发展速度等。当对这些状况有所预测后，立

即向组织决策层、各职能部门传输信息，以加强协作，及时妥善处理危机事件。

（二）实事求是的原则

组织在处理危机事件的时候，无论是对内部公众，还是对新闻记者、受害者、

上级领导等等，都不能隐瞒事实真相，而是要实事求是，以争取主动，求得公众

的了解和信任。

（三）应急的原则

应急的原则是指对发生的危机事件采取有效措施及时地给予控制。危机事件

一旦发生，很容易出现人心涣散的局面。如何引导舆论、稳定人心，便成为处理

危机事件的一项重要任务。因此，对可能出现的情况应分别制定应急计划和措施，

对正在发展的危机事件要及时处理、及时报告，并与新闻界取得联系，及时做好

报道工作。

（四）积极行动的原则

危机发生后，公共关系人员要迅速行动，及时赶到现场，迅速查明事实，及

早采取措施。接待公众时，要尽其所能，给予帮助。

（五）勇于承担责任的原则

组织与利益公众之间的关系一旦发生危机，最见成效的办法就是协调好各种

利益关系，尤其要注意受害者的利益，对他们处置得好与坏将关系到组织的舆论

状态的改变和形象的改变。

三、危机处理的一般程序

（一）采取紧急措施，防止事态发展

组织遭受突发性的公共关系危机，往往是猝不及防的，然而在此关键时刻，

需要的是冷静，并采取紧急措施，防止事态的蔓延。因为，现代社会信息传播高

度发达，任何组织的公关危机事件都有可能被迅速传播，如不加以紧急控制，就

可能使组织遭受灭顶之灾，损失惨重。而采取紧急措施，一方面可以使组织的形

象与声誉损失降到最低点；另一方面赢得了宝贵的时间，以使组织能了解危机事

件真相，并妥善的处理危机。例如，2001年，美国在“9.11”恐怖事件发生后，

采取了果断的措施，迅速关闭所有的机场，封锁通往纽约机场的各条道路、桥梁、

隧道等，就是为了控制危险局势的恶化。上堂课我们说的可口可乐公司在发现中

毒事件之后，就赶紧通知停止销售一切可口可乐的产品，以防止中毒事件继续发

生，为下一步危机调查和解决问题打下了基础。

（二）坦诚告知，表明诚意

组织一旦发生危机，便会受到社会与公众的关注，人们急于了解危机发生的

真相，作为舆论的代表新闻界必须要来进行采访。此时，组织有两种态度：一种

是掩盖问题，隐藏真相；另一种是坦诚告知，表明诚意。

现在我们都在不断进行诚信教育，目的就是要让大家都能够“说真话”。事

实也证明，隐瞒事情真相，qq炸弹 往往会助长公众的怀疑，扩大危机的波及面，最后势

必无法处理危机；而坦诚告知，表明诚意，才是最佳的选择。

案例：在1982年发生的“细菌事件”中，美国政府疾病防治中心发表的报

告指出，发现了两例与消化道有关的罕见疾病，其根源可能是“某大快餐连锁店”

肉中的细菌。记者们闻风而动，暗示所谓的“某”即指麦当劳。麦当劳公共关系

部立即采取行动，由总部的25名经理和食品专家、微生物专家、质量管理专家

组成的专门的小组，立即与疾病防治中心合作，对两家可能有细菌的餐厅进行细

致检查，每一个角落、电风扇、电冰箱、煎炉都不放过。同时，在生产肉饼的工

厂也进行了细致的检查。等到事情经过正式刊登在报纸上时，麦当劳总部手中已

经掌握了有关联邦机构签署的证明文件，说明两个病人只是生前分别在两家麦当

劳餐馆就过餐，但不能因此断定致病的细菌来自麦当劳，因为每天在麦当劳就餐

的人多达1600万人，如果餐馆的食品真有这种细菌，恐怕受害者远不止两人。

麦当劳的通过坦诚面对公众的态度，赢得了广大公众的信任，为危机的圆满解决

奠定了基础。

（三）调查情况，收集信息

对于突发性公关危机的处理，最终要建立在针对事件真相，采取相应、得体

的公关措施的基础上，因此，调查危机事件的真相就显得非常重要。也就是说，

在灾难得到遏制、危机得到初步控制后，就要立即展开对危机的范围、原因和后

果的全面调查，查明原因是为危机处理决策提供依据，也是成果处理危机的关键

所在。

案例：1982年9月30日，在美国新泽西州新布伦瑞克市强生公司的键盘顺序 总部大

楼，执行董事带来了一个令人震惊的消息：在芝加哥，有几位病人因为服用了强

生公司的泰勒诺尔胶囊而中毒身亡。现已查明，在他们服用的泰勒诺尔胶囊中含

有剧毒成分――氰化物。很快，各药店、超级市场、医院、毒计控制中心以及惊

慌失措的消费者的询问电话铺天盖地而来。情急之下的强生公司迅速采取行动，

搜集相关资料来核查事实，很快搞清楚了受害者的情况、死因、有毒胶囊药瓶的

标签号码、出售这些药品的商店、胶囊制造日期及其批发分销渠道等详细资料。

强生公司同时警告所有用户在事故原因没有查明前不要服用泰勒诺尔胶囊。全美

所有药店和超级市场都把泰勒诺尔胶囊从货架上取下来。这神秘的污染究竟来自

何方？强生公司配合警方很快就确定氰化物不是在泰勒诺尔胶囊制造过程中有

意或无意放进去的。含有毒剂的胶囊是在强生公司的两家工厂分别生产的，而两

家工厂同时发生投毒事件几乎是不可能的。因此，投毒过程肯定是在药品流通领

域发生的。美国食品与药物管理局（FDA）怀疑是某人从药店里买了泰勒诺尔胶

囊，在其中一些胶囊中掺入氰化物，然后以退货为由将含有毒剂的药瓶退还给药

店。如果不是这样的话，中毒事件应该在更大的范围内发生，而不应仅仅局限于

芝加哥地区。强生公司与警方人员共同调查清楚泰勒诺尔致人于死的真相洗清了

自身的不白之冤，为转危为安、获得重新发展奠定了基础。

（四）针对对象，确定对策

（1）对组织内部的对策。

迅速成立处理危机事件的专门机构，由一名本组织的主要负责人担任机构的

领导。然后判明情况，采取措施，通告内部全体人员，以统一口径共同行动。最

后，可以奖励处理危机事件有功的人员，处罚事件的责任人，并通告有关部门，

以平息众怒，求得公众的理解、同情、支持和合作。

（2）对受害者的对策。

1.认真了解受害者的情况，实事求是的承担相应的责任，并诚恳的道歉。

2.冷静的倾听受害者的意见，及时了解和满足有关赔偿损失的要求。

3.给受害者尽可能多的安慰和同情，并尽可能提供他们所需要的服务。

4.设专人负责与受害者接触，在整个事件处理过程中，不随意更换工作人员。

（3）对上级主管部门的对策。

1.及时汇报。

危机事件发生后，及时向上级主管部门汇报，不能文过饰非，更不能歪曲真

相、混淆视听。

2.及时联系。

在事件处理中，应定期报告事态的发展情况，及时与上级主管部门取得联系，

求得主管部门的支持和指导。

3.总结报告。

事件处理后，要形成详细报告，内容包括处理经过、解决办法和今后的预防

措施。

（4）对业务往来单位的对策。

1.传递信息。

尽快如实的传递事件发生的信息。

2.告知对策。

以书面的形式通报正在采取何种对策。

3.当面解释。

如有必要，应派人员到各单位取当面解释。

4.说明处理经过。

事件处理过程中，定期向各单位和各界公众通报处理情况。事件处理完毕时，

要以书面的形式向对方表达诚恳的歉意。

（5）对其他公众的对策。

1.传播渠道。

通过各种渠道向其他公众说明事件大致情况，介绍事件经过、处理方法和今

后的预防措施。

2.接待来访。

如果有人来访，不能拒绝，对于提出的问题，不能隐瞒事实真相，要坦诚回

答、热情接待。

3.公开道歉赔偿。

可根据事件的性质和造成损害的程度，以组织或个人名义向公众表示歉意。

必要时，应该赔偿经济损失。

(五)评价总结，改进工作。

组织在平息危机事件后，一方面要注意从社会效应、经济效应、心理效应和

形象效应等方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是的写

出处理报告，为以后处理类似事件提供依据，另一方面要认真分析事件发生的深

刻原因，收集公众对组织的看法、意见和议论，总结经验教训，以便改进组织工

作，从根本上杜绝类似事件再度发生。

四、重塑组织形象

（一）树立重建组织良好形象的强烈意识

在危机处理中，组织除了平时要有强烈的公关意识外，还必须树立强烈的重

建良好公关形象的意识。要有重整旗鼓的勇气和再造辉煌的决心，而不能破罐子

破摔。只有当组织的公关形象重新得到建立，组织才能谈得上进入了良好的公共

关系状态。

（二）重建组织形象的目标

组织在恢复形象的过程中，可以根据调查的结果来策划重建组织形象的方

法。如果是组织的美誉度受到损害，则组织可以采取提高产品和服务质量的方式

进行形象的重建；如果是因为组织与媒体的关系导致的危机，可以不断与媒介进

行沟通的方式来进行形象的重建。

重建组织形象的目标，具体说来分为四个方面：

第一，使组织公关危机事件的受害者或其家属得到最大的安慰。

第二，使利益受损者重新获得作为支持者的信心。

第三，使观望怀疑者重新成为真诚的合作伙伴；

第四，更多地获得事业上的新的关心者和支持者。

（三）采取建立良好形象的有效措施

对组全民核酸检测 织内部，一是要以诚实和坦率的态度来安排各种交流活动，以形成组织

对员工之间的上情下达的双向交流，保证信息畅通无阻；增强组织管理的透明度

和员工对组织的信任感；二是要以积极主动的态度，动员组织全体员工参与决策，

制定组织在新的环境中的发展计划，让员工有主人翁的感觉。

对组织外部，一是要同平时与组织息息相关的公众保持联络，及时告诉他们

危机后的新局面和新进展；二是要针对组织公关形象的受损内容与程度，重点开

展某些有益于弥补形象缺损、恢复公关形象的公共关系活动，与广大公众全面沟

通；三是要设法提高组织的美誉度，争取拿出一些过硬的服务项目和产品在社会

上公开亮相，从根本上改变公众对组织的不良印象。

第三节分析“砸大奔”危机处理

2001年12月，武汉森林野生动物园砸了自己的奔驰车，引发了大家对奔驰

的服务和质量的置疑，奔驰公司在中国消费者心目中的形象一落千丈。通过“砸

大奔”这一事件，我们从中可以找到奔驰公司的公关败笔及其原因，得出危机公

关的一些经验教训。

一、傲慢的代价

自1926年，卡尔本茨和戈特利布戴姆勒创建戴姆勒－奔驰汽车公司以

来，那些象征“陆地、水上和空中的机械化”的三叉星为标志的轿车，就一直是

高贵、豪华、安全的代名词，而车身上的“梅塞德斯”则是代表了“幸福”的意

思。在中国，奔驰轿车是令人羡慕的地位的象征。

然而，2001年12月26日，武汉野生动物园的王笙让一头水牛拉着他的奔

驰轿车在武汉大街上穿行，接着又在大庭广众之下，让人把价值90多万元的奔

驰车砸毁。这一“砸大奔”事件经国内外多家媒体的报道，一时间闹得沸沸扬扬。

事情要从2000年12月19日说起，王笙以武汉森林野生动物园的名义在北

京宾士汽车销售中心购买了一辆奔驰SLK230型轿车，但是到武汉后没多长时

间，车在行使中就出现了故障，电脑系统紊乱，警示灯一直亮着。在随后的洗车

过程中，又发现汽车漏机油。而后，他们迅速与北京宾士汽车销售中心取得联系，

得到的答复是把车送到北京进行检修，费用自理。在北京进行了一个星期的修理

后，车开回武汉没有多久，同样的故障又出现了，并且伴随出现动力不足。这次

北京宾士汽车销售中心派人来到武汉，对该车进行了检修，临走确定车已修好。

大约三五天之后，令人意想不到的故障重新又出现了，同样奔驰方面又派人来武

汉修车，如此反复，直到2001年12月10日第五次进行维修后，问题仍没有解

决。奔驰方面也没有一个明确的说法，只是认为可能是油质太差造成的故障。

而该车为期一年保修将于12月19日结束。在万般无奈的情况下，12月11

日，武汉野生动物园给奔驰在北京的办事处北京宾士汽车销售公司及奔驰在中国

的两个区域代理南星汽车公司和北星汽车公司发去传真，要求退车，否则将采取

相应的措施，并首次在传真中提到如果得不到答复就砸车。

12月20日下午，奔驰（香港）公司发来传真，明确表示车辆的问题为外在

的因素所致，因此不能答应退车的要求。至此，不堪其苦而又状告无门（消协只

受理个人消费者的投诉案件，对企业的投诉不予受理）的武汉野生动物园大失所

望，决定在武汉广场砸掉这辆奔驰轿车。

武汉“砸大奔”事件后，来自珠海、西安、北京等地的6名“问题奔驰”车

主于2002年1月7日在武汉成立了“奔驰汽车质量问题受害者联谊会”，决定联

手向奔驰公司讨说法。1月13日，成都有位奔驰车主欲加入联谊会，并称如果

“问题车”再不妥善解决，他也会效仿武汉方面的做法，“牛拉奔驰游大街”，并

终于演化为3月8日的“再砸奔驰”事件。堪称“德意志灵魂”的奔驰轿车在中

国的品牌形象大打折扣。

在此过程中，奔驰公司一直保持低调，除了两次公开致函以外，与车主的协

商也进行得十分谨慎，因而被媒体批评为“态度漠然”、“歧视中国消费者”。奔

驰公司很可能成为2002年中国跨国公司中最大的输家。由于对一起消费者投诉

的不当处理，致使只留存于极少数用户中的不满变成了整个消费者群体的义愤和

反感，并使以往很少人知道的（也是并不严重的）质量和服务的缺陷被极度放大；

而整个公共关系的处理也使它的形象在国人的心目中变成了“傲慢自大”、“店大

欺人”的深刻印记。

面对奔驰公司在中国的处境，梅塞德斯－奔驰（中国）有限公司总裁麦基乐

在接受《新快报》记者采访时感慨的说：“与客户沟通的技巧太重要了”。麦基乐

认为这是由于奔驰公司与奔驰车主的沟通不足，技巧没有掌握好，导致产生某些

误会，将本来可以协商解决的问题激化了。

二、公关的败笔

“砸大奔”事件的直接后果是使奔驰公司耗费相当大的精力去应付，从而影

响正常的业务，从长远看影响不大，奔驰的百年品牌毕竟不是几锤就能砸烂的。

但是，奔驰受到的形象伤害不可低估，其他世界名牌在中国已有前车之鉴。这才

是奔驰最应当担心的。

一家国际著名公共关系公司的总监，在接受《中国企业家》杂志记者采访是，

非常谨慎的表达了自己的观点，他认为这是一个完全失败的案例：“危机公关中

的几大忌讳，奔驰几乎都犯了。”总体来看，对奔驰的公共关系败笔有诸多评论，

如反应迟缓、态度傲慢、推诿搪塞、渠道错误和国情不通等，但最不能容忍的失

误是：由于对用户的不断指责和威胁，使公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢

自负的形象。

在“砸大奔”事件中，奔驰公司的所有申明都有针对消费者的指责性内容，

并给这一事件令人难以接受甚至反感的定性。第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的申

明对此的定性是：“极端的、没有必要的行为”，“非理性的而且无意义的举动”，

“不必要且侵害我公司的权益的行为”。几顶帽子扣下，又没有实质性的解决措

施，令旁观者都看不下去。

更有甚者，在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓：“希望

王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。”此时，奔驰给公众

的印象只有店大欺客和蛮横自负，结果使自己为解决这一事件所做的许多努力都

付诸东流。

如果说强硬的态度还称得上是一种公关战略，那奔驰的公关技巧就太单一

了。它在整个事件中，除了声明还是声明，而且在整个是事件中，奔驰公司始终

被人牵着走。砸大奔的人就像是点火者，而奔驰公司就像一个疲于奔命的消防队。

它没有一次主动的行动，对媒体也多是避而不见。这样就使得媒体只能从砸大奔

的人那里获取相关信息，而对奔驰有利的一些信息则不能为公众所知，从而引发

的社会评论必然会偏向用户一方。以至于大笔的公共关系费用投下去，危难之际

竟没有一家媒体伸出援手。

三、经验教训

奔驰公司在“砸大奔”事件中的行为，被一些公关公司奉为最经典的“处理

不当案例”。通过这一事件，我们可以得出一些危机公关管理的经验教训。

1.充分以人为本，倾向于顾客利益至上，真正为社会大众利益着想，这既是

防范危机事件发生的必要前提，也是危机公关获得成功应该具备的基本条件。

2.组织应预先制定完善的公关战略，争取在危机的最初阶段对其态势加以控

制。企业的高知名度会带来高风险。因此越是知名企业越要有危机意识，未雨绸

缪，及早制定危机公关计划，以便在危机出现时能够掌握主动，抓住处女女动漫 理危机事

件的最佳时机。

3.应加强与顾客公众的沟通与交流。顾客是企业最重要的外部公众，对企业

的生存与发展起着至关重要的作用，所以应该认真听取顾客对企业和产品的意

见、要求等。“砸大奔”事件发生后，奔驰公司终于认识到了这一点，计划扩大

在中国的维修服务网络，通过服务网络拉近与客户的距离，与客户进行快速有效

的沟通。

4.要善于利用媒体与公众进行传播沟通，争取公众的理解与支持。这就要求

企业平时必须注重媒体公众，并与之建立良好的关系。危机事件发生后，企业应

该尽快通过新闻媒体对外发布有关背景情况，使公众全面了解事件的来龙去脉以

及企业正在采取的补救措施，以公开透明的信息传播政策最大限度的减少企业形

象所受到的损失。