管好你自己

团队管理

――个人英雄主义与团队协作

一、个人英雄主义

在很多的销售培训教材中，始终把“个人英雄主义”当作洪水猛兽来看待，

觉得与现代讲究的“团队协作”有不共戴天之仇。但我认为从辨证法的角度来看

的话，有对立也必然有共生的可能，任何东西都不是绝对cad测量面积 的，“个人英雄主义”

与“团队协作”在某些时候也是可以共生甚至是共同促进的，就如同战争是一个

国家集中全部的资源，全国协作以追求胜利的行动，但战争同样也催生了很多的

战争英雄，比如苏联的朱可夫，美国的巴顿，英国的蒙哥马利，德国的隆美尔等，

虽说他们的成功是建立在千万将士用生命筑起的祭坛上的，同时也正是因为他

们的个人魅力及能力，拯救了成千上万士兵的生命，两者是相辅相成，缺一不可

的。同样每个高级别的销售精英身后都有一个默默无闻的团队的支持，但整个团

队也在他的领导下取得巨大的业绩。俗话说

每个成功男人的背后都有一个成功的女人，同样，每个成功的人身后也有一个成

功的团队，两者是相辅相成的。

我认为在现代的销售环境中，我们既要发扬“个人英雄主义”，树立一面旗

帜（当然不是假旗帜），使大家有个歪诗大会 学习的榜样，有个追赶的目标，并进而产生

不断前进的动力；同时我们更要强调“团队协作”，使整个团队如同一台构造精

密的机器，每个零件都在自己的岗位稳定有序的发挥出100%的能力，并朝着一

个共同的“愿景”前进。

对于一个领导者来说，我欣赏的不是那种“指挥式”的领导者，对于什么“运

筹帷幄之中，绝胜千里之外”的话，我从来都认为那是扯淡，中国革命及解放战

争中为什么能涌现出这么多的名将？有很大的原因是他们都把自己的指挥部设在

离前线不到1公里的地方，而蒋介石从来都是在南京国防部指挥千里之外的战役，

所以他被赶到台湾去了。

我欣赏的是以色列军队中那种在每次冲锋的时候都高喊“跟我上”的“行动

式”的领导者，而不是高喊“给我上，”所以直到今天，全世界各个国家军队中，

高级将领阵亡率最高的还是以色列的军队。而商场如战场，销售也一样，一个

整天浮在上面沉不下去的领导者不可能带出一个能征善战的团队，就好象一只绵

羊带领的一群狮子永远也不可能战胜一头狮子带领的一群绵羊。

能吃苦耐劳是一个销售人员最基础的素质要求，你可以没有高学历，你可以

没有工作经验，但你一定要能吃苦耐劳，只要有了这一点，其他的东西都是可

以弥补的。而现在有很多企业的销售团队及其领导者缺乏的往往就是这一点，他

们往往把自己放在很高的位置下不来了，他们认为自己的使命就是指挥，而执行

是下面的事情，好的执行力就是通过高罚款，只以成败论英雄得到的，最要命

的就是作为一个领导者，他连最主要的市场在什么地方都不知道，更不知道市场

实际情况怎么样，他对市场的了解只来源于那一张张的报表和一堆堆的数字，并

美其名曰：数字化管理，以为自己紧跟上了时代的潮流。娃哈哈老总宗庆后每年

有200多天都在市场上跑，我不知道我们怎么能连他都赶不上。

孙子兵法中说：将者，智、信、仁、勇、严也！此五者，缺一不可，是一个

优秀“将领”最基本的要求，智，即智慧，你要足够聪明，能从全局考虑问题，看

透市场的本质，抓住市场的核心问题，并提出解决的方案；信，即信任、诚信，

不是单反面的信任，而是领导者和团队的互信，是一种关键时刻能互相为对方挡

子弹的过命交情，同时讲究诚信，轻易不要承诺别人，但一旦作出承诺就一定要

兑现；仁，即仁德，以心换心，用你的真心换对方的真心，不要对你的团队或领

导者耍什么心眼，或搞什么小动作，有什么事情摊在桌面上交流，对事不对人，

同时像对待你的兄弟一样对待你的团队成员，同甘苦共患难，不搞特殊化，甚

至吃苦在前，享乐在后；勇，即勇敢，身先士卒，作一个“行动式”的领导者，

任何时候都要有一种狭路相逢勇者胜的气魄，只有这样你的团队才有信心和勇气，

你才能打造出一支攻无不克，战无不胜的常胜团队；严，即严格，没有规矩不成

方圆，不要搞什么人治，而是以制度说话，领导者以身作则，做到有法可依，有

法必依，违法必究，执法必严，天子犯法与庶民同罪。

一个团队的文化其实就是领导者本身的性格及风格，俗话说上梁不正下梁歪，

要想带出一个好的团队，首先要管好你自己，甚至是严格要求你自己，当你做得

比你的下属更优秀的时候，都不用你说，他们也会做得更好，自动自觉是最好的

管理。

二、团队协作

团队协作是一个很潮的名词，大家开口闭口都是“团队协作”，好象不说这

个词自己就不是个合格的领导者。但我认为团队协作是个好东西，但这必须是以

以下几个工作作为基础的：首先制定好简单有效、正确的工作流程，并把合适的

人放在合适的位置，然后才是制定目标及计划，执行及跟进检查，结果考核及反

馈、赏罚，最后还要加上一个好的培训体系。如果缺乏以上几个基础性的工作，只

是简单的要求团队协作，结果往往是竹篮打水一场空。

女口同我们走路一样，我们必须有一个清职业生涯规划大赛 晰而正确的方向，如果方向都错了

的话，那么你怎么走都是错，所以我们首先要确定一个正确的方向，用一个潮一

点的词说就是“共同的愿景”，在此正确的方向下，我们制定出最简单有效，并

能确保达成“共同愿景”的工作流程，如同流水线一样，每个岗位各司其职，专

一、专业、专心的完成各自的工作，汇总起来就是我们要的结果。

人是最核心的生产要素，虽然流程已经设置好了，但如果不能把合适的人放

在合适的位置，那么整个流程也起不到真正的作用。每个人的性格都不一样，有

些人活泼，有些人文静，有些人喜欢数字，有些人喜欢与人打交道，作为一个领

导者，你必须熟知你每个下属的性格及能力，并把他们放在合适的位置让他们发

挥各自的才能，取得最大的绩效，俗话说：没有不好的下属，只有不好的领导。

作为一个领导者，你必须有识人之明，用好人，用合适的人。

在流程和人员配置好之后，我们要考虑的就是目标的设定了，目标有总目标

和每个人的分目标之分；有销售目标，也有市场目标之分；有总目标，也有分阶

段分目标之分；有合适的和不合适的目标之分，我们必须严谨的设置好各个目标。

目标的设定不是想当然的结果，而是根据市场实际情况及公司目标综合分析

的结果，目标必然是两者折中的结果，是能符合两者要求的结果。各个分目标之

和一定大于总目标，这样才能在最大程度上保证总目标的完成。同时，目标的设

定不是一个单向的过程，而是一个双向的，不断交流和反馈的过程，只有公司和

执行团队都能认同的目标才是一个真实有效的目标，强制性摊派的目标是得不到

真正认真执行的，其结果最大的可能性就只是一个好看而不好用的“绣花枕头”。

有了目标必然要有计划，而且是详细的计划，要不然目标就是无本之木，无

源之水，没有任何的可执行性。计划的制定一定要本着可执行性原则，数字化原

则，简单有效原则，具体时间节点和具体负责人原则，尽量详细，但又要避免烦

琐和复杂。

执行，这是一个令现如今绝大多数企业为之头疼的课题，到现在也跟癌症一

样是个无法克服写给未来自己的信 的问题。其实我认为执行无非就是一个过程，以最小的成本达成

目标是我们追求的结果。要想达成这个目标，首先我认为计划必须符合市场实际，

并能得到市场一线销售人员的真心认同，其实最好的计划应该是由市场一线销售

人员制定并提交的计划，当然虽然其中也必然存在一些孕妇吃芹菜 本位思想，但我认为至少

其核心的思路肯定是最切合市场实际情况的，也是最有执行性的计划。至于本位

思想的东西，我们可以在保证公司总目标及操作统一性的前提条件

下，尽量的配合，只要能达成目标，适当的灵活性是必不可少的。

在计划能得到团队真心认同的关于等待的诗句 情况下，执行关于猫的歇后语 力就已经有了最大的保障，剩下

的就是以身作则，积极的跟进检查，保证阶段性目标的实现，而阶段性目标的实

现是达成总目标最大的保障。

在总目标达成之后，我们必须本着公平、公正、公开、合理的原则对于每个

销售人员的工作进行考核，并就考核的结果与每个被考核人员进行双向的沟通，

使其能在最大程度上接受考核的结果，最后根据考核的结果对所有销售人员进行

赏罚，在尽可能公正的前提下体现出投入与产出成正比的根本性原则，维护整个

团队的稳定性及竞争性氛围。

培训现在是绝大部分企业都非常重视的工作，各种各样的培训多如牛毛，但

效果真正如何？我看也未必尽如人意，我认为真正有效的培训是在市场实际操作

过程中的培训，而不是坐在宽敞明亮的教室里听老师讲课的培训，越是高级的管

理者或领导者的培训越应该贴近市场实际，我们可以把每个月、每个季度的培训

或会议安排在不同的市场，到市场后先集中铺一轮货再来讨论开会的事情，这样

一来一方面可以帮该市场做些贡献，另一方面也可以在实践的铺市过程中，让这

帮不知道什么时候下过市场的管理者或领导者真正体会一下一线销售人员的工

作，同时还可以在会议上就自己在市场上的亲身体会提出一些真正对市场有推进

作用的方式或方法。

至于工具性的东西我在这就不多讲了，但我想说明一点的就是现在不少的企

业或是领导者越来越倾向于要求下属提交各种各样不同的报表和总结，恍惚报表

和总结，或是数据越多自己越能把握市场的实际情况，越能管理好自己的团队，

越能体现自己是一个优秀的数字化管理者，但我想问几个问题，那就是：这些提

交上来的表格或是数据谁来保证它的真实性或是准确性？你能提供多大的资源和

人力来统计和分析这些数据？即使数据是真实的和准确的，你也有足够的资源

和人力来统计和分析这些数据，但你打算用它来作什么呢？这三个问题都是很实

际的问题，我并不是说我们不需要数据，我们需要数据，但更多的是我们只需要

“够用”的数据，太多的数据只能是累赘，连电脑都有由于数据太多处理不过来

而产生的“溢出”现象，更何况是人呢？

我们不能掉入数据的陷阱中去，我们不是为了数据而收集数据，我们收集数

据的目的是为了使用它们，并产生实际效果，而不是希望因为收集这些数据而

让你的下属每个星期6天工作时间，却花了3天时间来收集和整理你所需要的数

据（姑且不管它到底有没有用），只剩下3天时间到市场一线中去工作，我希

望每个喜好收集数据，喜好让下属提交各种各样不同报表和总结的领导者都好好

的反思一下这三个问题，真正为下属减少不必要的工作负担，拿出更多的时间

和精力到市场一线中去工作。

最后，我想说的是：作一个“行动式”的领导者或管理者，敢于对你的下属

说我比你熟悉你的市场。