管理生产车间

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我的管理思路，如何做好车间管理.

一、车间管理的主要任务

1、健全车间生产组织，合理组织生产。

车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的根本方

向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生

产组织机构。根据厂部下达的方案任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组

织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。

2、完善车间管理制度。

车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任

制的原则，制定各项管理制度以及车间部职能组、工段、班组等各项组织和车间

主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工

作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管

理。

3、加强劳动组织。

劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间

在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作

方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励方法，不断提高工人的技

术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产

率。

4、加强工艺纪律。

车间生产过程，既是产品形成的过程，也骚气的网名 是各种资源的消耗过程。车间要生

产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质

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量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产本钱，提高产品质量，把投

入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，

从而取得最高的经济效益。

5、大搞技术革新，促进技术进步。

车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要

有方案地进展大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地方

案、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方

法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生

产效率，以促进生产力的开展。

6、管好、用好固定资产。

机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提

高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监视设备使用状况，

定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，

保护工人身体安康，实现高产、稳产、优质、低耗和平安生产。

7、加强核算工作。

车间是企业部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算

三个局部组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的

生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监视。加

强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改良

措施，使车间管理水平不断提高。

8、建立车间指标体系。

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根据车间管理所要解决的问题和要到达的目的，建立起一组能充分反映目

的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能

特点。

9、车间利润评价。

车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效

益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润

这一角度来评价，即对收益和费用进展综合考虑。评价以模型为根底，通过数学

分析，以利润的大小来衡量。

二、如何进展车间管理

车间管理是公司经营方案实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公

司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定

了车间生产的正常运作。则，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一

个合格的、优秀的生产车间管理者呢.在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗

浅的看法。

第一条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推动者。

一个，有着其他没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；

就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，才能繁荣兴盛，民族才能长久不

衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化〞。

纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产

车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企

业文化，用企业文化来熏陶员工、鼓励员工。通过推行企业文化，让员工了解公

司的开展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员

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工清楚公司的目标、愿景、开展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚决他们对

公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使

其清晰个人的开展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产开展。要善于利用

各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

第二条、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。

没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，

毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有

的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规，起

草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反响情况

及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规员工的行为。并通过日常

的检查催促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良

好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的根底。

第三条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是平安生产的倡导者与实施者。

平安为了生产，生产必须平安。平安生产是企业、社会开展最根本的保障。

不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的平安措施，生产车间平

安生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法〞五大要素的管理和规。

一、“人〞，即人的管理。

平安管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规

的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，

然后到辅助岗位进展一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该

员工最根本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进展

总评，形成书面资料，反响给公司，以落实定岗。对初评不12朵玫瑰代表什么意思 能担当本岗位者，车

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间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以到达胜任的目的。如

再不能胜任的员工，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进展

沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等鼓励方法增加员工的工作信心和激情。

二、“机〞，即机器设备的管理。

机器设备是企业进展生产活动的物质条件，是进展平安生产的首要保障。作

为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责

任牌〞，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制

度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必

须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、

及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以到达平安

操作的目的。

三、“料〞，即物料的管理。

物料管理是平安生产中的根本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转

换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反响，

伴着一种物料的参加，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开场着手，应进展专

业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天

所需物料能做到计算准确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现

用。领料人员必须对仓库原料进展及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，

车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

四、“境〞，即环境的管理。

环境可直接影响到平安生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间

管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养〞的5S管理思想，以现场管

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理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各

种用品、工具的摆放应当规，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极

参加“合理化建议〞活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关

建议进展分析，完善，付诸实施，以到达不断改良的目的。

五、“法〞，即小石潭记课件 操作法，指导书。

操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新

员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经历丰富的

老操作工进展手把手教诲，直到他们完全理解和掌握。为了减少平安隐患，车间

还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进展检查，提醒操作人员时刻保持警

觉，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能

考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进展，进

一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

总之，作为生产车间管理者，一定要认清：平安生产滑板用英语怎么说 不是一项阶段性工作，

而是长期不断的持续性工程。平安生产管理，还应注重以下四个方面：

一、平安管理以人为本必须坚决不移。

首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要

在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善

于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改良工作的方式方法，

注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的

团队气氛。

二、平安管理必须注重对作业过程的控制。

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一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监视，

真正发现和处理动态过程中的平安隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检

查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的根底上，开展结果检查，

杜绝片面性。

三、平安管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。

首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗

位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以

调动每个职工的积极性，自觉主动参与平安管理，实现平安管理中的自控、互控、

他控。实现班组的自我管理，才能真正从根底上夯实筑牢第一道防线。

四、平安管理应做到超前防，关口前移，抓好典型。

一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出平安隐患，要抓住典

型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防措施，

突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制

定防措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，到

达预防问题发生的目的。

第四条、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意防止各种不必要的浪费，

节约本钱和资源。按照精益生产管理理论，生产现场容易七种浪费：

第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。等待

就是闲着没事，等着下一个动作的降临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原

因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。除了在直接生

产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗.当制造部在生

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产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人

员长时间等待.如何减少这种等待.

第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式

布置所致。〔也就是分工艺流程批量生产〕，无流线每天的问候语 生产的观念。大局部人皆会

认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，

如何做下一个动作.很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，

而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克制，这种方式仅能称之为花大

钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的

浪费假设分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理

不严密、松懈所导致。产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、

人工等的浪费。任何修补都是额外的本钱支出。精益的生产方式，能及早开掘不

良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比拟好理解，关键

是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，

管理工作中是否也存在类似的浪费情况.精益生产方式的思想之一就是要用一切

方法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体

方法就是推行“零返修率〞，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更

重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零

废品率。

第四种：动作的浪费

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主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规统

一。要到达同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢.是不是

要拿上、拿下如此频繁.有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、

对准的动作、直角转弯的动作等.假设设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管

理理论中，专门有一种“动作研究〞，但实施起来比拟复杂，我们完全可以用上

述的根本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理.如何改良.

第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重

组或合并的未及时检查。在制造过程中，为了到达作业的目的，有一些加工程序

是可以省略、替代、重组或合并的，假设是仔细地加以检查，你将可发现，又有

不少的浪费等着你去改善。

第六种：库存的浪费

精益生产方式认为：“库存是万恶之源〞，要因素表现为：管理者为了自身

的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产方案需

求流线生产所导致局部大批量库存。库存的损害表现有：

1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

2、使先进先出的作业困难。

3、损失利息及管理费用。

4、物品的价值会减低，变成呆滞品。

5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建立投资的浪费。

6、没有管理的紧感，阻碍改良。

7、设备能力及人员需求的误判。

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第七种：制造过多〔早〕的浪费

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损

失和平衡车间生产力。上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰

田则被视为最大的浪费。精益生产方式所强调的是“适时生产〞，也就是在必要

的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和

必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。

制造过多〔早〕的损害表现有：

1、提早用掉费用〔材料费、人工费〕，不能创造利润。

2、把“等待的浪费〞隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

3、自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长〔无形的〕，

而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。

4、产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。

第五条、作为一名优秀的生产车间管理者，应当学会防止管理上的浪费。

一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费〞，其实，在生产

管理中，通常也会出现“七种〞浪费。这“七种浪费〞不仅发生在生产现场，如

果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐

末，即使外表上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车

间管理者，不仅要了解这“七种浪费〞产生的原因，更要注意防止和杜绝这些浪

费因素，节约本钱和资源，提高生产效率。则，这“七种浪费〞是指什么呢.我

们来看一看：

一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的

联系——“等待的浪费〞；

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二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、

业务流程的协调不利——“协调不利的浪费〞；

三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人

员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费〞；

四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、

业务流程的无序——“无序的浪费〞；

五是“失职的浪费〞，这是管理中的最大浪费；

六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪

费〞；

七是方案编制无依据、方案执行不严肃、方案考核不认真、方案处置完善不

到位、费用投入与收入〔收益〕不配比——“管理本钱的浪费〞。

管理工口碑营销案例 作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来

也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性

指标，具有较大的弹性，要想进展量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管

理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，

是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久

战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一

步一步地坚决不移地走下去。

第六条、优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责

在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认

为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责.你得到的答复一

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定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁.则结果也一定是我管理下属。但

这个答复是错误的。

向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在

你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进展管理的时候，

你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进展管理。我们可以这样

定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你

的上司一起工作的过程〞。所以，向上管理的容就包括：

第一，适合彼此的需要和风格；

第二，分享彼此的期望；

第三，相互依赖、老实和信任。

向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量防止上司的短处。

向下负责，为下属提供时机：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。

当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存畴中，我们

可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地

带着你的下属一起工作的过程〞。所以，向下负责就包含：

第一，提供平台给下属；

第二，对下属的工作结果负有责任；

第三，对下属的成长负有责任。

向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量防止下属的短处。

第七条、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理

现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要

求现场管理者具有一定的管理经历，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，

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熟悉各工种的根本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处

理得井然有序，有条不紊。现场管理水平的上下是衡量企业管理水平的具体表现。

优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理容，企业的

管理模式，了解企业部的各项干部制度才能把管理工作做好。

一、管理者要有良好的协调能力。

“管〞，是管理人和事，把现场管理好，而“理〞，是把现场存在的问题处

理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题

时，现场管理者必须具备良好的是非区分能力和良好的思想意识，不但要在生产

线上起领导作用，而且在员工中要起模带头作用；对员工、部属以及上级反响或

提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发

生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思

想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各

种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管

理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减

少不必要的纠纷。

二、管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承当责任，对上级安排

的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级

安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带着员工高标准、严要求，按时、

按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配

合，妥善处理；假设遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现

问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问

题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场

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管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给

予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。

三、管理者要经常关心员工。生产车间管理者进展现场管理，与员工最亲近。

在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进展接触、沟通，要经常关心他

们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员

工有了深入的了解，才能按照不同人的篮球运球动作要领 性格进展教育，也才能起到事半功倍的效

果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司

做更大的奉献。

第八条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手

管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，

必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。

一、5S：许多企业都在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进展

有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实

行“5S〞。开展“5S〞活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，

如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环

境中，怎能调动他们的积极性呢.而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工

提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提

高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉

“5S〞、了解“5S〞，更要推行“5S〞，使“5S〞象企业文化一样，无孔不入，

深入人心。

二、六西格玛(6)和全员质量管理〔TQM〕：前面我们提过，生产车间是公

司经营的主体，则，一个企业存活的根底是什么.答复肯定是“客户〞，只有赢

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得了客户，才能保存企业长久不衰。则，客户真正关注的是什么.是质量！是产

品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高

产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它

不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争

优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握6、TQM精华，把它运用到日常生

产工作，提高竞争力和运营效率。

三、量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，

不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产本钱，提高工作效率。作为一

名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋

职加薪严密结合起来，并将量化管理具体容及成绩榜公布，让员工有所比对，认

识到自己的缺乏，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。

四、HR考评：一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，

因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，

熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一

起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于鼓励员工，

培养员工的进取心、积极性，在车间部营造争先创优的良好气氛。

总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，

以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从

公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进展管理，既能做事，亦能想事，

以公司开展愿景为中心目标，带着全体员工高效率的完成各项生产任务。

针对公司车间管理目前的现状，如果我接手以后，我将重点从如下几方面展

开工作：

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一、抓本钱

1、抓出车间、工厂运营的一切根底数据，如每条生产线的用电量、药品和

金属的投放量、维修配件费用等，进展严谨的本钱分析，然后进展针对性的有效

控制。

2、提升设备利用率

①、目前公司运营状况是小马拉大车、根据电镀企业的运营特点和夜间电

费低的特点，应当加大市场开发力度，车间24小时运作。

②、开发利用闲置设备，要么增加产能，要么增加镀种。

③、重点开发装饰铬、砂丁铬等高技术含量高附加值的镀种，至少培养出

一种公司的支柱产品。

3、在稳定员工队伍的前提下，精简局部员工。

4、提高单班产能，目前就挂锌线来说，上午产量大于下午产量。

5、防止一切形式的浪费

①、水、电的浪费。

②、建议将冷却机组维修恢复，冷却机组的用电量远低于塔水，且冷却效

果更好，又能降低污水站的负荷和运营本钱。

③、减少药液的浪费。

6、合理控制加班费的产生。

二、提质量

1、提升产品的一次下线合格率，工作重点放在前处理和上挂前的清洗处理

上。

2、重点产品特殊处理，如伟联管。

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3、与营销部门沟通，彻底解决镀件的电镀工艺孔问题，如学龙产品。

4、提升设备的装备水平，增加超声波除油工艺。

5、加强对生产过程的监管，重点是前处理、员工对工艺流程和作业规的遵

守度和QCC工作的展开，防止同类错误反复出现。

6、建立丢件奖惩制度，提升顾客满意度。

三、人员方面

1、明确员工岗位职责，"员工岗位职责"每个人签字确认后公示。

2、提升士气

①、针对电镀企业三分技术、七分经历的特点，培刹车抖动 养出自己的工人技师。

②、建立提案改善和流动红旗制度，激发员工工作积极性。

③、建立岗位轮换制度，为公司后续大开展，做好人才储藏。

④、建立人员考核制度，年底对表现好的员工给予奖励，表现不好的员工

实行末位淘汰。

⑤、对员工进展适当的教育训练，提高员工责任意识和工作技能。

⑥、每周一在车间大屏幕公布上一周的生产数据。

3、稳定现有的员工队伍，培养车间的核心员工。

四、现场管理

1、推行6S，整洁→整齐→保持。

2、车间卫生划分责任区，责任到班组，到人。

3、不定期抽查，发现问题及时解决。

五、设备管理

1、建立生产线操作设备点检制度。

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2、建立设备维修人员设备点检制度。

3、建立设备损坏责任追溯制度。

4、重点设备由设备组专人负责，如空压机、冷却机组等。