西门子冰箱门

XXX学院2010——2011学年度第二学期《国际市场

营销》结课论文

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专业：XXXX

姓名：XXX

目录

前言：.......跑操口号8字 .......................................................................................................................................3

西门子冰箱.......................................................................................................................................3

西门子经营战略特点.......................................................................................................................5

（一）高端定位的品牌发展战略..............创新创业教育 .............................................................................5

1.坚守品牌的“技术”竞争要素....................................................................................5

2.产品第一的品牌理念....................................................................................................5

3.“双品牌”的高端拓展战略........................................................................................5

（二）本土化的他国开拓战略...............................................................................................6

1.本土化的生产与研发..马特乌斯 ..................................................................................................6

2.本土化的人力资源与管理............................................................................................6

3.本土化的政府关系........................................................................................................6

（三）“独资、控制”为主的投资战略.................................................................................7

（四）注重技术创新的增长战略...........................................................................................7

（五）注重整体作战的一体化战略.......................................................................................7

（六）客户至上的营销战略...................................................................................................8

前言：

目前在世界上拥有包括西门子、博世等15个品牌，在全球27个地区拥有39家

工厂，成为欧洲排名第一、世界第四大家用电器制造商。随着世界范围内的家电

市场竞争日趋激烈,这家以全球化经营为导向,生产高档家用电器的公司开始把目

光转向日益成熟的中国市场。1994年,集团为回应中国高档家用电器新市场的出

现,做出一个雄心勃勃的投资计划。这个战略的重点是在东南亚特别是中国建立

起一个与西欧、北美、日本等传统市场规模相当的市场。

到90年代中后期,随着居民收入的增加,特别是在城市地区,越来越多的人有

能力购买品质性能上乘的洗衣机和冰箱,而那些对家电更新换代的用户更是青睐

世界级高质量和新技术的产品。而此时，经过前10年第一轮淘汰,中国家电行业

也已形成了几家大集团割据的局面。正是在这种情况下,西门子家电集团以全自

动滚筒洗衣机为先锋,拉开了进军中国家电市场的序幕。

西门子冰箱大的品牌定位上推出了“灵性科技智慧生活”，将西门子原来比

较冷调的品牌特点转化为比较人性化的品牌定位。随后，西门子围绕可以与智慧

的特点推出了西门子智节冰箱、西门子智宁冰箱、西门子E智冰箱、西门子明

智冰箱以及西门子0度生物保鲜冰箱。从副品牌定位上，很显然刘姓图腾 西门子系列冰箱

希望对母品牌进行定位上的传承，在功能上，差异化的特点也十分显著。智节冰

箱，主打节能概念；智宁冰箱，主打高效而安静；E智冰箱，主打智能温控技术；

明智冰箱，主打性价比；0度生物保鲜冰箱，与当时中国市场上主推的0度保鲜

概念高度吻合。西门子冰箱活跃的产品副品牌战略，使得西门子冰箱终于从神坛

走到了中国消费者中间，而西门子品牌本身的高贵血统，以及其创意性品牌推广

使得西门子冰箱成为中国市场上高端冰箱品牌最有力的竞争者。西门子冰箱副品

牌定位上区隔与链接使得其在中国市场上获得了巨大成功。

西门子冰箱

西门子自从2002年推出0℃生物保鲜冰箱以来，就一直是该领域的领军企

业。西门子的0℃生物保鲜技术也在2004年进行了升级，推出了0℃保鲜室温度

可以在0℃～+4℃间调整的冰箱产品。在2006年，西门子又通过采用变频技术的

“天弓”系列新品的推广进一步强化了0℃生物保鲜冰箱的阵容。

到了2007年，西门子仍然以0℃生物保鲜冰箱为主，在冰箱产品结构上

并未作太多变动。然而，近几年，其他冰箱企业的确在不断完善保鲜冰箱产品线，

力求在技术与外观上迎合消费需求。2007年西门子冰箱在市场上着实受到了不

小的压力。

中怡康数据显示，2007年1～5月西门子零售量市场份额为11.42%，而

2006年同期为11.98%。尤其是2007年1～4月，西门子冰箱零售量和零售额均

出现下滑趋势。2007年1月，西门子冰箱零售量的市场份额为16.92%，到4月

跌至14.84%；零售额则从12.25%跌至10.69%。5月西门子冰箱的零售量、零售

额有所回升。

在2007年下半年，一直以高端形象出现的西门子冰箱从价格和服务入

手力求提高市场竞争力。

2007年6月，西门子在苏宁冰箱节期间，启动了少有的大规模降价，

降幅达5%～8%，且参与降价的机型都是畅销机型。据了解，此次西门子的降价

行动涉及8款产品，几乎都是西门子目前的主销机型，大约占了西门子销量的一

半。原价1990元的KG18V20、原价2190元的KG19V20、原价249最真的梦歌词 0元的KK20V20

等7款机械控制冰箱都全线直降200元左右，而一款银色宽门的KK20V75型LED

数码单显冰箱也从3190元直降到3000元以下。

西门子家电中国区销售总经理吴建科曾表示，西门子此次降价主要集中

在中低端品牌，高端品牌则采取技术更新、功能升级等方式让利消费者。

在高端领域，西门子推出“0℃生物保鲜冰箱不满意即退货活动”，即在

2007年6月15日到7月30日期间，在国美永乐各门店购买西门子0℃生物保鲜

冰箱，可签订产品保鲜效果测试协议，消费者如果对产品的保鲜效果不满意，100

天内可以无条件退货。

通过一系列的市场动作，西门子也在2007年保住了冰箱零售量市场第

二的宝座。从中怡康2007年9月全国部分大家电分城市规模主要品牌零售量统

计显示，西门子冰箱在各区域市场零售量占有率均排名第二，并且与2006年同

期相比或多或少地有所提升，特别在超大型城市的零售量占有率从2006年9月

的12.36%上升到2007年9月14.18%。

虽然博世与西门子系出同门，但博世更加注重时尚与科技的结合，并从

产品线上与西门子区分开来。

十一出游数码装备一个不落在2007年，博世推出了创新普罗米设计的7

系冰箱。该系列将时尚弧线型的设计与强劲动力结合到一起。

在外观与材质上，博世7系冰箱的普罗米门体优雅弧线与硬朗棱角巧妙

结合；采用全铝合金材料；把手横截面通过人体工程学设计更加人性化。此外，

在技术上，7系冰箱最大的特点是超大冷冻能力，24小时内就能把30kg的食物

温度降到-18℃以下。

西门子经营战略特点

（一）高端定位的品牌发展战略

在漫长的品牌发展史，西门子已经形成了成熟的品牌形象和固定的内涵。即，

一个代表着责任和创新的技术专家或科学家，为客户提供高质量的解决方案。西

门子的品牌战略呈现出如下特点：

1.坚守品牌的“技术”竞争要素

西门子致力于以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高

品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能地满足消费者的需要。与国内一些

品牌先要量，通过要量要品牌形象的做法不同的是，西门子始终坚持将最好的技

术和产品带到中国市场，遵循的是先做产品，先做品牌形象，再做销量，处处维

护技术这一品牌的核心竞争力。

2.产品第一的品牌理念

作为一个技术专家，西门子首先从产品开始了它的品牌行为。西门子坚持“产

品第一性，营销第二性”的理念，认为产品是品牌与消费者发生联系的物质基础

和接触点。作为最直接向消费者传达信息的载体，产品是第一性的，广告、营销

等等都只是由产品派生出来的第二性的东西。产品是品牌的第一支点。

因此，西门子的基本投入更多的放在产品而不是其他方面。中国市场上销售

的双循环电脑冰箱就完全是从西门子开始的。它引发的“模仿潮”成为中国冰箱

技术升级的一种主要途径，所以说，产品优势奠定了西门子家电高端品牌形象的

基础。

3.“双品牌”的高端拓展战略

当全球家电巨头在中国掀起新一轮建厂热潮时，西门子则顺势启动了“双品

牌”策略——“博世”与“西门子”。

2006年11月底，博世品牌的洗衣机和冰箱将首先在上海的一些商场登台亮

相。和西门子一样，它也把目光瞄准高端市场，而且价格与西门子品牌的产品相

差无几。

西门子负责人在解释启动“双品牌”时说：“西门子冰箱、洗衣机高端品牌

的形象已深入人心，但它过分强调'科技'的个性使其显得有些缺乏温情，并有可

能因此而流失一部分消费者，在这种情况下，我们需要再推出一个品牌来进一步

拓展高端市场。而西门子家电目前的盈利状况使我们具备了这种能力。”

为了让两个品牌充分竞争，“博世”将被塑造成对消费者充满体贴与关爱的

温暖使者，以弥补西门子“冷冰冰”的感觉。“红色的承诺，激情与关爱”成了

“博世”冰箱、洗衣机的广告语。

（二）本土化的他国开拓战略

1.本土化的生产与研发

西门子公司很早以前就在相当程度上做到了国外销售产品的本地化生产。现

在，西门子公司在国外销售的产品，大部分是在所在国（地区）或邻近国（地区）

生产的。除了生产的本地化，在过去，西门子大力推进了研究与开发的向外扩展。

目前西门子公司拥有56000多名研究人员，约占雇员总数的13%，而他们分布在

全球30多个国家和李承哲 地区，致力于新技术、新产品、新系统和新服务项目的开发

工作。2006年10月30日西门子中国研究院在北京宣布成立，它是西门子公司

在亚太地区和发展中国家最大的研究基地。

未来3到5年，西门子中国研究院将投资8亿元人民币扩展在北京和上海的

研发活动，并计划组建一支由300名世界一流研究人员组成的研发队伍在中国进

行研发。

2.本土化的人力资源与管理

本土化的人力资源与管理能够成为西门子与当地沟通的桥梁。以西门子（中

国）公司为例，他在北京设立了西门子管理学院，用于培养和培训西门子的中国

雇员，把公司的特点与中国的国情结合起来，这种与所在国国情结合的特点使西

门子公司避免了一些跨国家电企业容易出现的水土不服现象。

3.本土化的政府关系

西门子公司到一个地方投资，首先注意自己的公众形象，注意和当地政府处

理好关系。2000年7月13日，也就是宣布北京成为2008年奥运会主办城市的

当天，西门子就非常重视，在它的德国总部和在中国的公司共同成立了“北京

2008办公室”，专门负责这个奥运项目。正如西门子（中国）公司前总裁贝殷思

所说：“我们和政府的关系是建立在一个特别专业化的基础之上的。我同时感觉，

这种专业的东西，政府也是非常需要的。我们和政府的紧密关系，也是因为西门

子在中国有一个很长的历史，它一直就是政府的合作伙伴，而且政府非常相信它

这个合作伙伴。”

（三）“独资、控制”为主的投资战略

西门子公司的业务遍布全球190个国家和地区，至少在139个国家和地区设

有投资机构或办事机构。其中业务量在1亿欧元以上的42家西门子国外投资公

司（机构）当中，有35家投资公司（机构）是由西门子公司独家投资的，其余

的7家也由西门子公司多数控股。

2004年7月，西门子全球通信集团总裁保利在京宣布，追加北京国际交换

公司27%的股份，从而控股67%。打破了中外合资公司外方控股往往是“50%＋1

股”的惯例。西门子认为，这种投资方式，十分有利于公司贯彻其全球战略，保

证国外投资公司（机构）的运行和质量管理。

（四）注重技术创新的增长战略

世界上最大的软件公司是哪家？“不是IBM，也不是微软”，“以软件开发人

员和每年所开发的软件数量而论，应该是西门子。”西门子（中国）有限公司技

术部总监肖马丁（MartinScheurer）博士说。西门子开发和生产的软件被称为

“内嵌式”软件，结合在西门子的产品（如其知名的医疗和自动化设备）之中。

同样，也不会有很多人认为西门子是创新型公司，西门子（中国）公司前总

裁贝殷思（s）对此并不避讳：“西门子在产品、系统和解决方

案中的创新技术很难被普通公众意识到，因为我们的大多数业务都集中在基础设

施领域。”例如，西门子是先进发电技术的主要供应商，但只有业内人士了解这

一点：即使是让发电效率提高几个百分点的“细微”技术改进，都是巨大的进步。

2003年，西门子创造了7000多项发明，对其中大约2/3的发明将申请专利。

而且，西门子目前所销售的3/4产品均为最近五年内开发的。西门子现在拥有的

专利超过45,000项，是德国最大的专利申请者，在欧洲排名第二位。

（五）注重整体作战的一体化战略

由于西门子业务庞杂，只有获得同一行业市场的规模利润，才能减少市场波

动的风险，更能发挥技术优势。这种重组被西门子中国前总裁贝殷思男人面相 形象地称为

西门子的“战略加减法”。加法是那些市场增长最快的、朝阳产业的主营业务。

贝殷思认为：“这种核心业务的价值增长，可以保障西门子始终做正确的事，获

得价值增长。从朝阳性产业获取规模性的价值，使我们看到这个庞大的公司还在

控制之中。否则，很难从核心业务中找到优势。”

这就是西门子公司的“一体化理念”。西门子提供跨业务整体解决方案，包

括医疗、港口、机场、公共设施、石化和汽车6大市场。为此，西门子公司组建

了一支20多人的团队来进行整体营销，实现为市场群组服务的“西门子一体化”

理念。

（六）客户至上的营销战略

在家电领域，客户至上促使西门子以短短两年多时间成为中国洗衣机市场一

支重要的生力军。西门子家电的营销人员通过对家电用户心态和行为的调查，提

出了一个更完善的服务概念：时间是检验承诺的标准。西门子的销售人员向消费

者坦言：您不应当在产品出现问题时才会享受到售后服务，我们服务是永远想着

您！西门子售后服务的保证源自典雅的设计和品质的完美，我们售后服务的承诺

已经在世界各地经受了一百多年时间的考验！

为此，西门子家电自进入中国市场以来，就摒弃了许多家电企业以设立“特

约维修点”为主的售后服务体系，而是大力创建属于自己的全国性售后服务网络，

目前已建立了一个包括8个售后服务中心、15个售后服务维修站以及面向偏远

地区的520多家授权维修点的全国售后服务网络。

西门子售后服务人员首先在全国范围内召开用户座谈会，在全国各大城市随

机抽选出部分用户组建“西门子用户俱乐部”，这些俱乐部成员不仅可以享受到

优惠购买其他西门子家电产品的权利，而且不定期参与西门子家电的企业文化交

流和其他产品培训及公关活动，同时通过奖励鼓励他们对西门子家电产品的设

计、质量、售后服务、销售和营销活动进行监督并提出建议。