分粥的故事

读“分粥故事对企业管理的启示”的思考

“分粥故事对企业管理的启示”给了我们三个启示：一,就是要构

建一个科学的管理体制。二，就是要建立合理的企业管理机制。三，

就是要制订一套行之有效的企业管理制度。不错，这三条是构建公平、

高效企业管理的要素。但如何才能做到？

一、好的体制、好的机制、好的制度靠人制定

正如德鲁克在《管理的实践》论管理本质中所说：“管理是一种

实践，其本质不在于'知'而在于’行’;其验证不在于逻辑，而在于

成果；其唯一权威就是成就"。在管理实践中“知道”与“做到”是

两码事。

启示中说：“将职责与权利分离，让谋划者尽心谋划,让执行者全

力执行；建立“轮流分粥、分者后取”的机制；责任与权利平衡、公

平与效率兼顾".做到这些靠的是人.

每个人成长的环境不同，所受的教育不同,李玙 直接影响他的思维模

式,面对问题会有不同的认识、理解和看法，这些都会影响他的判断。

如果是决策者会直接影响他的决策。管理企业靠的是人,靠的阳春有脚 是层级

落实，靠的是各级管理者的品质。

德鲁克在《管理的实践》中说:“管理人员的理想、献身精神和

人格决定着管理是否成功”。对于一个企业而言,各级管理者的品质是

关键。自上而下每个人的一言一行，行为方式是其思维模式，价值观

的体现.体现在其作出的大小决策上，下级管理者和普通员工是执行

者，他只能看眼色行事.有一句管理名言说得好:再好的计划也不如一

个正确的决策。正如启示总结说：“企业管理的真谛在‘理’不在‘管

'.管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合

理的规则，让每个人按照规则进行自我管理”。“理"是什么？是“理

念"，是不断创新、发展的理念，以“德”为先的理念，讲诚信，承

担社会责任有高尚、远大目标的理念,在这样的“理念”指导下制定

的体制、机制和制度.

党的十七大确定和胡总书记始终强调的用人政策是：德才兼备，

以德为先。“德行”非常重要，有才无德是“歪才、坏才”，建立不了

好的体制、机制和制度。即便有好的体制、机制和制度，遇到机会也

会闯大祸,犯大错。所谓：小赢靠智,大赢靠德。就是这个道理。

二、要深刻认识人性、正确对待人性

德鲁克在他的《管理实践》一书中写到：“企业的资源可以分为

三类:资本、人力、时间,但真正的资源只有一项就是人力”。应重视

了解人的生理、心理特质和行为方式,从不同角度去满足人们对责任、

诱导、参与、激励、报酬、领导、地位及职能的各方面要求。

人力作为资源，作为资本具有不可替代性，需要用以人性为出发

点的、好的制度去给他动力、给他激励。干部作风的转变、落实民生

问题其原动力从哪里来?从“解放思想，更新观念”中来，能正确认

识人性问题，“以人为本”会由衷而发，使人发挥出超出其本身价值

的能量，这是资本和时间无法做到的。

作为人有很强的自利性，在问题或利益面前总是会先考虑自己，

再考虑或不考虑他人。作为管理者不能回避，更要正确对待这一问题。

应充分利用人的这一特质来调动其工作的意愿，激励其奋发向上。不

能以楷模、标兵、先进、典型等特殊人物的思想水平、工作态度和道

德水准来要求广大的普通人.人为的拔高道德标准来要求每个人都能

做到，只能带来相反的结果。

制度是企业经营管理理念和企业文化的载体和体现。制度建立结

构，市场经济的本质是制度创新的经济。张利先生在他的《新营销

》一书说：“好的制度能够让魔鬼变成天使,坏的制

度能够让天使变成魔鬼”。企业的普通员工是没有权利和能力去破坏

制度的，制度往往是被制度的制定者破坏的。

一个问题的发生，其根源往往不在表象，哪痛治哪，哪痒挠哪,

治标不治本.我们必须透过现象看本质。我们平时谈企业管理，说的

最多的是执行力问题，而忽略了制度本身的问题，执行力不好其根源

很可能是游戏规则出了问题.

三、选好人、用好人

并不是深刻认识了人性,正确对待了人性,有了好的体制、机制和

制度，企业就进入良性轨道了。选好人、用好人，也就是识人善用才

能贯彻落实。

亨利.法约尔早在一百年前在他的《工业管理和一般管理》一书

中就说过：“对于管理者而言，其职位越高对其专业水平的要求越低，

而对其知识面和综合能力的要求越高；对专业技术人员而言正好相反

"。

在中国存在着根深蒂固的“官本位"思想，行政级别是一个人有

进步或给予奖励的重要手段。十八大当选的二百多位中央委员大多为

文科出身，这一变化说明这一点已有所改变。

人力资源管理有两个经典理论:一个是彼得原理：晋升是最糟糕

的激励措施是指：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的

地位.彼得原理有时也被称为向上爬的原理.

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学

校长后，却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，

而无所作为；一个优秀的专业技术人才被提拔到管理岗位，而脚色错

位。

对一个组织、企业而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级

别，就会造成组织的人浮于事,效率低下，导致平庸者出人头地，发

展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升刘彻 的企业员工晋

升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够

胜任更高一级的职务。

将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本

人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

另一个是酒与污水定律：及时清除烂苹果。是指把一匙酒倒进一

桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还

是一桶污水.

在任何组织、企业里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的

目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果,

如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的

可怕之处，在于它那惊人的破坏力.

一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无

德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆

弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、

被毒化.破坏者能力非凡的另一个重要原四、企业战略是根本，使命

决定远景,远景决定结构

好的结果从结构中来，好的结构从战略中来，好的战略从使命中

来。很多人误将战略目标当企业战略，喊一句口号就是有企业战略了。

何学林教授在他的《战略决定成败————细节主义缓期执行》一书

开篇讲道：“中国企业所犯的最大、最普遍的错误是战略错误，而更

可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性

错误，而一直在细节上找原因。中国企业最薄弱的环节是战略环节,

最大的误区是战略误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能

力是制定正确战略的能力,最应当提高的是战略管理水平”。

对一个企业而言,犯了战略性错误是致命的。细节性错误是可以

纠正的。战略决策的失误加上强有力的执行力，只能使企业走向更快

的覆灭境地。因此，战略决定企业的生死存亡、决定企业的成败。

企业战略管理的过程，1、要对所处的内外部环境，战略态势进

行分析；2、在此基础上确定企业的愿景、使命，确定发展目标；3、

要进行战略评估,选择和制定；4、进行战略执行；5、进行战略控制、

反馈和调整。一句话战略管理的过程也就是塑造独特经营模式,建立

独特竞争优势，完成目标实现使命的过程。

对所处的内外部环境,战略态势进行分析，在此基础上确定企业

的愿景、使命，确定发展目标的过程就是战略规划的过程。愿景、使

命明确的是一个企业存在于社会中所扮演的脚色，承担的社会责任。

愿景、使命构建的企业核心价值观是形成企业文化的基石，是企业上

下凝心聚力共同追求的发展目标，从思想和行为上实现员工个人与企

业之间的高度认同，通过价值观的统一激发员工主动提升人生价值的

责任意识，形成积极、团结、和谐、稳定发展整体的源动力。

没有强大的企业文化，没有企业价值观、企业精神和企业哲学信

仰，再高明的经营战略也无法成功。企业文化是企业生存的基础、行

为的准则、成功的保证。优秀的企业文化一旦同卓越的企业家、科学

的管理相结合，并被广大职工所认同、所接受，不仅成为企业的无形

的精神支柱、形成强大的凝聚力和活力，而且将产生巨大的物质力量，

促进企业生产经营的发展，提高企业的经济效益和社会效益.

德鲁克说：“对于人，氧气、水和食物是必须的,可人活着难道就

仅仅是为了氧气、水和食物吗？”。对于一个企业而言，利润是必须

的,但绝不是目标。利润是企业承担社会责任,满足社会需求自然而然

的结果。本末不能倒置。

战略目标是战略规划的分解，五年计划、三年滚动、年度计划;

采用合适的竞争策略,打造独特的经写月的古诗 营模式、盈利模式，竞争优势。

有了好的、正确的使命、愿景,才会有为实现使命和愿景的体制和机

制，用可衡量的工作标准和考核激励制度去实现目标，两手抓，两手

硬。为拥有相同梦想与价值观的人构建一个愉快的工作场所,让企业

成为他们实现人生梦想的理想地方，力求使企业成为客户、员工、股

东以及我们的社会多赢的共同体，大家共存共赢，共享繁荣和谐。把

业绩作为体现社会价值、提升企业价值和实现员工个人价值的结合

点。全员的归属感、自豪感和向心力是自然而然的结果。

企业有了活力就会有实力，有了活力和实力,魅力是自然而然的

体现。

科学的体制,合理的机制,好的制度才可能实现。

附:分粥故事对企业管理的启示

分粥的故事,令人回味无穷。

故事说，有7个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争

先恐后，秩序混乱，还互相埋怨，心存芥蒂.于是，他们想办法解决

每天的吃饭问题—--怎样公平合理地分食一锅粥。

他们试验了不同的方法：

第一种方法，指定一个人分粥，很快大家就发现,这个人为自己

分的粥最多,于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最

多最好；

第二种方法，大家轮流主持分粥，每人一天,虽然看起来平等了，

但是几乎每周下来,他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天；

第三种方法，推选出一个人来分粥，开始这位品德尚属上乘的人

还能公平分粥，但没多久，他开始为自己和溜须拍马的人多分，搞得

整个小团体乌烟瘴气；

第四种方法，选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督

和制约机制，公平基本上做到了，可是等互相扯皮下来，粥吃到嘴里

全是凉的，大家也很不满意；

第五种方法，轮流分粥,而分粥的人要等到其他人都挑完后才能

取剩下的最后一碗。令人惊奇的是，采用此办法后，七只碗里的粥每

次都几乎一样多，即便偶有不均，各人也认了,日子越过越好。

分粥，本来是一项简单的小事。但是,俗话说“民以食为天",分

粥关系到7个人的切身利益，对管理者来说，又是一项大事。分粥的

故事给今天的企业管理带来诸多启示:

启示一，就是要构建一个科学的蛇属什么五行 管理体制。管理体制中，最基本

的是决策层和执行层.故事中，分粥者是谋划决策者，取粥者是执行

者。把分粥与取粥分开,就是将职责与权利分离。这样才能让谋划者

尽心谋划，提高决策的科学水平,降低决策风险；让执行者全力执行，

将决策落到实处；用通俗的话说,叫“不能既当运动员,又当裁判员”。

启示二,就是要建立合理的企业管理机制.分粥者是“指定”、“轮

流"，还是“推选",对分好的粥是分者“先取”还是“后取",是管理

方法问题，也是管理机制问题。管理机制是否合理，直接关系到管理

效率。分粥的5种方法中，显然是“轮流分粥、分者后取”的机制最

为合理，因而效果也最好。如果只是“轮流分粥”，而没有“分者后

取”，就会出现第二种方法的不良效果；如果只是“分者后取”，而没

有“轮流分粥”,分者即便分得再平均，他也只能天天吃那最少最凉

的一份，就显得有失公平.

启示三，就是要制订一套行之有效的企业管理制度.制度化管理

是现代管理理念的重要内容，也是一种有效的管理方式.在一个团队

里，制订出一套好的制度，是有效管理的关键.那么,究竟什么样的制

度才是好制度？好制度的标准就是责任与权利平衡、公平与效率兼

顾。管理者和被管理者都有各自的责任与权利.分粥者必须尽平均分

配的责任，而没有为自己或他人多分或少分的特权。唯有责任与权利

的平衡，才能真与怎么写 正体现公平和提高效率。

毫无疑问，第五种分粥制度优于有效率而无公平的第一、三种制

度，也胜于有公平而无效率的第四种制度，更强于既无公平也无效率

的第二种制度。它既方便快捷地实现分粥目的，又有效地解决吃饭问

题，还增强了内部团结。企业管理的真谛在“理”不在“管”.管理

者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的规

则,让每个人按照规则进行自我管理。这对管理者来说，比事无巨细、

事必躬亲要有效得多。以严格、正规著称的军队管理,就是以整套的

条令条例和规章制度作为管理的依据和标准，实现管理目的的。这些

条令条例和规章制度，是古今中外军队管理经验的结晶.每一个管理

者或被管理者都应该自觉执行，落到实处，并与时俱进，针对客观情

况的发展变化，不断补充、完善，以提升科研管理的水平.

因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的

陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头

驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果.如

果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无

力这样做，就应该把它拴起来。