绩效诊断

员工绩效考评存在的问题与对策

摘要:随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人

力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力

资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。

虽然许多企业已经建立了绩效考核体系,并得以实施，但达到良好效果的并不

多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工

绩效考核存在的问题进行总结与分析,并进一步提出解决这些问题的对策,以期

促进员工绩效考核体系的完善。

关键词：绩效考核；考核标准；考评方法

绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理

最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效,而考评结果正是对这一核心目

标的最直接体现。因此,设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩

效考核体系，并不断发现问题，总结经验,探索解决之道，促进这套体系持续

改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。

一、员工绩效考评存在的问题

(一)部门长对绩效考核的重视程度不够。

虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去,

这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核,支持考

核，但在实际操作中,总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时

才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调

考核的重要性,并亲自参与推进。而这样的考核,其效果可想而知。

(二)考评标准不合理,不明确,不规范。

第一,指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益,故意将一

些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导

致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值

的时候,要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快,未充分参考历史数据。

第三，数据统计方法不合理。比如:某制造型企业生产部门的KPI指标之一是

“产品的不良率≤1％”,其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品,

并未包括部门流出的不良品,以及自己部门返工的不良品。

(三)绩效考评方法不适当,缺乏多样性与灵活性。

绩效考评的方法有很多种,如选择排列法、强制分布法、关键事件法、目

标管理法、360度考评法等,这些考评方法都各具特点，既有自己的优势，又有

缺陷和不足，企业应综合评审,区分使用。例如：许多公司为了区分绩效等

级，体现优劣,对绩效结果实施强制分布，要求各部门必须按照公司规定的比

例分配绩效结果。这样做很容易导致绩效考核失去其本该赋予的意义,成为部

门和被考核者的心理负担,最终引起反弹,使绩效推行寸步难移。

(四)参考数据搜集难度较大，且真实性不强。

KPＩ指标设定再精确,再科学,如果没有客观真实的数据支持,也会导致绩

效考核效果不佳。在实际考核中，许多部门的参考数据都出自自己部门,这就

出现了自己既当运动员又当裁判的尴尬局面，从而导致参考数据的真实性大打

折扣。还有一些数据，比方说“政企关系融洽度”，这样的数据很难搜集。

(五)考核者本身造成的偏差。

由于受公司绩效文化、绩效水平、怎么做月饼 考评者自身素质的影响,考评者在实施

绩效考核时会出现各种各样的偏差。这些偏差主要有：①晕轮效应；②首因效

应;③近因效应;④居中趋势;⑤从众心理；⑥以偏概全；⑦对比效应;⑧个人偏

见。在以上这几种情况下，考核者的主观性都很强,有时也很难排除。

(六)考评结果无反馈,考核者与被考核者缺乏有效地沟通。

为使考核真正番茄炒牛肉 客观，有效，考核的结果一定要及时反馈给被进度图 考核者本人,

这是绩效考核的重要原则之一。但很多考核者缺乏这种反馈意识，一是不懂得

考核结果的运用,尤其是对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给

员工，会使其产生不满,降低工作积极性。

二、企业员工绩效考核问题的解决方法

(一)加强绩效培训,明确定位绩效考核中的角色,改变其观念，提升其素

质。

第一,通过系统而全面的培训，充分宣传公司的绩效考核思想,讲解公司绩

效考核制度及重点注意事项。第二,明确绩效考核的角色定位，确保各司其职,

各担其责。笔者认为,在绩效考核中,各部门长担当的是绩效诊断专家、绩效公

证员与合作伙伴一角,他们是实施与改善绩效考核的关键角色，必须通过培

训、交流、指导等方式不断改变其观念,提升其自身素质。笔者所在公司每季

度都会举行一次绩效考核分享会，邀请当季度做得做好的部门来分享他们的管

理方法与经验,并与参会人员一起讨论，改善，提升。这样一方面是对该部门

工作的一种肯定与赞扬,一方面又能促进部门之间相互学习交流，共同提高。

(二)明确、规范绩效考评标准,使之既准确合理,又行之有效。

绩效考评标准的设计将直接决定考评的质量与结果。绩效考评标准的设定

必须符合定量准确、先进合理、突出特点等原则，并依据行业类型与企业特点

而有所区别。1、KPＩ指标的设定必须体现公司目标、部门职能与岗位职责，

并尽量给予量化,不能量化的须进行转换。２、ＫＰI指标的目标值应充分参考

历史数据，同时结合公司战略规划与目标，使之既定之有根据,又高出现有水

平,行之可达成。3、规范数据统计的方法与范围，确保标准统一,金草鱼 方法合理。

如前面所提到的部门不良率的统计,应明确规定不良品包括检查出来的不良

品、流出的不良品以及返工的不良品，并由品证部盖章确认。

(三)根据企业实际情况及岗位特点,选择恰当的考评方法。

1、绩效考评的方法很多,加起来有近二十种,每种方法都有自己的特点与

优势，也有自己的缺陷。因此，选择合适的方法非常重要。绩效管理者应组织

考核者学习各种常用的考评方法，充分了解每种方法的特点,并与本公司的实

际情况进行匹配,选择合适的考评方法。

２、对于文职类、周边关系比较紧密、数据不好统计的岗位，如文员、客

服人员、公共关系人员等，可适当采用360考评法,由该岗位人员自己、同

事、上司、客户共同对其进行考评，然后参照一定的权重进行统计。下方表1

是笔者截取的自己公司前台“服务满意度”3６0考评指标,从表中我们可以

发现,通过全方位的考评，前台的考评结果相对更加客观、全面。

表1：《前台文员考核指标》(截取）

岗位考核指标考评方法考评者权重参考数据

前台

服务满意度

≥9２分

3６0考评

直女高音 线上司３0%

《服务满意

度调查表》

同事2０%

客户(内）20%

客户(外)30％

3、即便是经典考评方法,也可以根据公司实际灵活使用。以笔者所在公司

为例，之前公司对考评结果进行强制分布，具体分布如下方表２所示。该强制

分布办法在实施初期并未收到任何投诉。但是实施半年之后,许多部门就提出

了问题，如：小部门怎么评都不会有Ｃ、D级，有的大部门所有人员都表现良

好,业绩优秀，但是还得评Ｄ,这样有失公平。为此，人力资源部对上述强制分

布法重新进行了分析与改善，最后决定以部门绩效成绩（１０0分制）来确定

绩效等级比例,具体如下表３所示。如此以来，小部门如果部门绩效成绩不好

(＜90分），同样需要评定C、D级,大部门如果绩效成绩优秀（≥90分)，就

不用评定D级,这样就弥补了强制分布法的缺月亮双鱼男 陷，更加符合公司实际需要。

表２：《强制分布表》（修改前）

级别比例奖金基数奖金系数

A≤1０％

参照上表各级别

“季度奖基数”

1.2

B≤70％1.0

C≥10%0.8

D

≥10%

0.6

E０.4

表3：《强制分布表》(修改后）

部门目标达成

（分数)

比例设定

ABＣＤ/E

100分≦20％≦8０%0%０%

9５－99分≦2０%≦７０%≧１0%0％

９0足彩单场 -94分≦10%≦8０%≧10%0%

85-89分≦１０%≦70%≧1０%≧1０%

80-84分０%≦７0%≧20%≧１０%

70－７9分0%≦60％≧20％≧20%

７0分以下0％≦５0%≦30％≦20%

(四)考评我家的家风 结果必须有理有据，数据客观，翔实。

参考数据就像定案证据一样，对绩效结果的真实性起着决定性作用，因此,

必须保障绩效考评参考数据的客观性、真实性与充分性。第一,所有指标必须

都有参考数据予以支持，没有数据支持的指标不能纳入考评体系；第二,所有

参考数据应该公开统计,定期公示，接受质疑,不断完善;第三,搜集参考数据时,

优先考虑第三方数据,对于被考核部门自己提供的数据,必须严格审查；第四，

建立公司绩效考核数据库，并定期修订,删减,完善。笔者公司为了确保数据的

真实性,成立了绩效考核委员会,专门负责考评结果与参考数据的审查,收到了

很好的效果。

(五)加强对考核者的教育与指导,不断提升其素团委工作 质与能力，尽量避免考核

误差。

1、在制度中明确规定考核者的权利与义务,如有违反公平、公正原则的，

须承担相应责任;2、加强对考核者的教育与指导，促使其在在评定时以数据为

准绳,规范评定；３、对考核者实施监督,提高其考评的透明度与公正性。以笔

者公司为例,每季度绩效评定结果出来之后,人力资源部都会将结果公示在宣传

栏，公示期为5个工作日。在此公示期内,被考核者对考评结果有异议的，可

以向部门申诉，对申诉处理结果不满意的，还可以向人力资源部申请复议一

次。人力资源部在复议时,必须充分调查数据,分析结果,形成处理意见，然后

召集评审会予以说明,通过。

(六)及时反馈考评结果,加强绩效沟通，并贯穿绩效考评始末。

绩效考核的重要目的就是通过考核奖励先进,激励后进,促使公司效益提

高。因此，及时向被考核者反馈考评结果,告知其差距与原因，帮助其找到改

进业绩的方法，促使其业绩提升,是绩效考核不可或缺的一个环节。同时，反

馈的过程也是绩效沟通的过程，从绩效管理的要求来看，绩效沟通应贯穿整个

绩效考核的始终，包括计划、执行、考评、反馈各个阶段。通过沟通，不仅能

了解员工的想法与要求,帮助其提升业绩,同时也能向员工传递考核思想、要领

与目的，促进公司绩效管理深入人心。以笔者所在公司为例，我们不仅重视平

时的绩效沟通，对绩效面谈更是特别关注。我们要求部门主管必须对每一名被

考核者进行绩效面谈。为了保障绩效面谈的效果,我们还制定了绩效面谈“八

步曲”，具体包括：1、良好气氛开场；2、切入主题;３、主管倾听下属自

述；４、告知考核结果；５、探讨沟通;5、设定下期工作目标；6、内容总

结;7、结束面谈；8、整理面谈记录。通过这样的面谈，员工发现了问题，找

到了方法，明确了目标,公司绩效管理得到良性发展。

结语:

员工绩效考核是一项长期而又艰巨的工作,人力资源部必须脚踏实地,从公司实际出发,

不断完善绩效考核管理制度,创新绩效考评方法,使其与时俱进,又切合公司实际需要。同时,

员工绩效考评不是人力资源部一个部门的工作,它需要团结总经理及各部门的一切力量,大家

群策群力,共同探讨,才能使企业的绩效考核工作真正助力公司效益提升,员工成长，公司长

足发展!

参考文献：

1.王海燕等．绩效管理[M].北京：清华大学出版社,2012.

ｓo.员工绩效管理存在的问题与对策．温州人力资网.２01２/9/２６.

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5.夏丽萍.论企业绩效考评工作存在的问题及对策[Ｊ］.科学之友，２00９.