订单跟踪管理

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销售合同执行跟踪管理规定

1、目的：通过对销售合同（包括产品订单、要货传真件等要约性文件）执

行过程的跟踪，提高合同履行质量，提高公司合同履行信誉，减少公司孕妇吃海参好不好 资金风险。

2、范围：对所有有效的销售合同（包括产品订单、要货传真件等要约性文

件）的执行过程的管理。

3、职责：

3.1业务办负责所有销售合同跟踪的组织协调，监督销售合同执行的效果。

3.女生腰疼 2各办事处负责其所管辖区域销售合同具体的跟踪执行，并为公司及时提

供合同执行的相关信息。

3.3相关领导对销售合同执行偏差做出处理决定。

4、工作流程见工作流程图[见附表]

5、相关文件

5.1《合同评审程序》

5.2《货款回收管理制度》

6、记录：

6.1销售合同跟踪记录表

6.2销售合同执行协调书

6.3销售合同执行偏差处理报告

6.4合同执行过程中的有关协调资料，包括来往信件、电子邮件、补充协议、

会谈纪要。

7、注释：销售合同执行偏差是指在销售合同履行过程中出现的与合同条款

约定不一致的地方。

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工作流程

业务办办事处客户相关领导

销售合同

跟踪

执行偏差

协调

销售合同

执行

销售合同执

行偏差处理

处理决定

执行

资料归档

执行偏差

协调

处理决定

执行

执行偏差

协调

处理决定

月度跟踪汇总

执行登记

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工作标准

序流程块工作标准期量标准

1

销售合同

跟踪建档

及时建立销售合同跟踪文档,内容见《销售合同跟踪记

录表》（附表1）。

销售合同签

订后一天内

2

执行偏差

协调

1.业务办在销售合同执行过程中对《销售合同跟踪记录

表）（附表1）上的每一项内容进行记录，并检查每一项

业务执行是否与合同约定一致，如不一致必须及时与相

关部门进行协调。其中：与客户相关部份通过办事处与

客户协调，并把协调过程和结果传业务办进行记录，包

括问题原因、问题的处理建议、如何处理、信息传达形

式(即文字或是口头的)，由谁经办等。如协调未果,则

报告相关领导处理。

2.办事处在销售合同执行过程中，发现合同执行与合同

约定不一致时，应分别与客户和业务办进行协调，并把

协调结果传递给业务办进行记录。

3.重要内容必须通过《销售合同执行协调书》（见附表2）

进行协调。

业务发生的

当天

业务发生的

当天

业务发生的

当天

3

执行偏差

报告

销售合同执行出现严重偏差或主要内容出现偏差，协调

不成的由业务办通过提出《销售合同偏差处理报告》（见

附表3）以及《风险发货申请报告》（见附表4，如需要

发货时）交主管业务副总经理（如业务副总经理出差，

则可提交其它领导）决定。

业务发生的

当天

4

执行决定业务办、办ps怎么改数字 事处及相关部门依据领导的处理决定意见执

行

1-2天

5

执行登记业务办在执行决定完毕后的5天内把执行决定过程和结

果填写到《销售合同偏差处理报告》(见附表3)中。

1-2天

6

资料归档每一份销售合同执行完毕后，其有关记录均与销售合同

文本一起归档保存。

当天

7

月度跟踪

汇总

业务办每月把销售合同跟踪情况进行汇总(填写《销售

合同执行月度记录表》（见附表5），并报相关部门及领

导审阅备用。

每月的10日

前

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附表1销售合同跟踪记录表

客户：填报日期：

合同经办人

合同主要内容约定执行情况

产品型号价格金额

[元]

交货期交货情况付款情况

其它主要约定及其执行情况记录

(本表填不下可加附页)

内容内容约定执行情况原因和处理记录

运费及承担

结算形式

结算期

其它内容

记录人：

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附表2销售合同执行协调书

填报时间：年月日

买方合同编号

合同执行偏差内容综述：

协调描述：

协调内容：

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附表3销售合同偏差处理报告

填报时间：年月日有关附件有□无□

买方合同编号

合同执行偏差内容综述：

偏差执行处理建议：

领导处理决定：

执行决定过程及结果：

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附表4风险发货申请报告

申请单位经办人申请时间

要货单位办事处主任签字

发货理由

客户经营

现状

客户的财

务状况，

尤其是资

产和负债

状况。

存在风险

说明

业务办意

见

销售公司

领导意见

股司领导

意见

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附表5销售合同执行月度记录表

合同经办人

合同执行情况记录

序号合同单位正常执行与否

有偏差已处

理结束

有偏差未处

理结束

备注

如为非正常执行合同，需续填下表

合同非正常执行情况记录

序号合同单位偏差事实

协调处理参

与人

偏差处理有

关资料

备注

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销售订单执行跟踪作业指导书

1.目的

规范销售合同、销售订单执行计划的制定及监控流程，保证计划的有效性，以及执行过程的

可控。

2.范围

自主产品、代理产品的销售合同（包括正本合同暂未签订的确认需求）、销售订单的计划制定

及监控。

3.定义

销售合同：买卖双方之间就交货时间、定价方法和产品特征等达成的协议。

销售订单：结合客户需求以及内部供应能力，将销售合同分解为较小的执行批次，以便内部

供应环节操作，这样的独立的执行批次即为销售订单。

销售合同下单：市场中心将客户需求以《销售合同执行计划表》和《产品德国大众汽车集团 配置清单》的形式

下达给执行环节，以便合同执行操作。

执行计划：根据《销售合同执行计划表》要求到货时间分解为内部各执行环节对应的时间节

点，具体包括工勘时间、入库时间、发货时间、到货时间、安装时间、验收时间。

执行环节：本文档中所指执行环节一般包括物供部、生产中心、储运科、工程中心等。

4.职责

市场中心综合管理部经理：负责销售合同下单操作及市场中心内部的协调工作。

运营管理部统筹专责：负责合同执快递放假时间 行计划的分解、监控及执行中的异常协调；

5.作业程序

5.1.合同下单

市场中心综合管理部根据销售工程师的下单通知制作《销售合同执行计划表》，连同《产品配

置清单》经市场中心分管副总、财务分管副总签字之后，即可向执行环节下单。

具体的下单流程见《销售合同下单作业指导书》。

5.2.分解执行计划

运营管理部收到《销售合同执行计划表》当天即依据《标准执行周期》分解订单执行计划（包

括工勘计划、入库计划、发货计划、到货计划、安装计划、验收计划等），并通过邮件转发相关环

节负责人，具体包括“终端产品中心规划部经理、系统产品中心规划部经理、中试中心主任、系

统集成中心主任、生产中心综合管理部经理、物供部经理、储运科科长、财务部经理、运营管理

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部经理”等。

要求工勘时间：订单下单时间+7；

要求入库时间：要求到货时间-标准运输周期，要求到货时间始终以市场要求为准；

要求到货时间：初始计划以《销售合同执行计划表》为准，执行过程中允许根据市场需求进

行调整；

要求安装时间：要求到货时间+标准工程安装周期，要求到货时间始终以市场要求为准，在

到货之后按照实际到货时间调整计划时间；

要求验收时间：合同最晚的要求安装时间+标准验收周期。

注：目前因为运输方式简单，所以暂不设置发货计划，仅关注“入库计划、到货计划”即可。

5.3.订单执行

相关执行环节根据合同需求信息以及“订单执行计划”执行销售订单，及时对执行过程以及

过程中的异常向运营管理部反馈。

物供部、生产中心在直采设备入库、自产产品入库的时候，通过邮件知会运营管理部；储运

科在产品出库、到货之后，通过邮件知会运营管理部；工程中心在工勘、安装、验收完成之后，

通过邮件知会运营管理部。运营管理部在获得如上信息之后，需通过K3、相关纸件单据进行核实。

5.4.订单执行监控

运营管理部主要负责“已下单的销售订单的入库、发货梦想的近义词 、到货情况”的监控，同时负责工勘、

安装、验收等计划节点的监控，以及执行过程中异常的协调，保证订单按计划执行。

运营管理部每月25号之前对计划下月发货的销售订单进行整理，通过邮件转发市场综合管理

部，对“是否仍需按计划发货”进行确认。此时，销售工程师只需反馈客户是否对计划有调整，

无需额外与客户进行时间确认。

运营管理部每周五对计划下周发货的销售订单进行通报，同时与生产中心综合管理部、物供

部确认货物是否可及时入库。如不能及时入库，生产中心综合管理部、物供部需要承诺推迟入库

的时间，销售工程师需与客户沟通确认新的到货时间；如可以按时入库，工程人员需要及时通知

客户发货信息。

5.5.执行计划调整

因客户原因造成的推迟发货，必须将原定到货时间向后调整；因内部原因不能及时发货的订

单，需及时知会市场综合管理部，市场综合管理部可根据实际情况判断是否调整到货时间（此牵

扯供应环节的考核点）。

因各种原因导致的某合同或订单需要分批发货，必须对原合同、订单进行批次拆分（即形成

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新的订单）。

任何订单“要求到货时间”的制定和调整均以市场综合管理部的要求为准，且该时间调整之

后将同时将对应的其他计划时间点调整，操作方法同5.2。

注：到货时间的调整通过邮件传递即可，无需调整《销售合同执行计划表》。

5.6.例外处理

合同下单之后，如果产品配置发生变化，市场中心综合管理部必须重新协调下单或者补充下

单；如果合同取消、暂停备货/发货，市场中心综合管理部亦需及时知会运营管理部。