引导师

HRBP使用引导技术的三个场景

引导技术一般会在会议引导、冲突处理、团队共识等场景有独到的操

作。

掌握这套技术的，除了名正言顺的“引导师”，厉害的培训师、咨询师、

教练、企业高管也大有人在。

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HRBP要列席业务部门的“产品会”、“运营例会”等会议，本身也要亲自组

织大量“人才复盘”、“绩效沟通”“文化推进”等会议，会议类型也是多种

多样，了解一下会议“引导技术”非常有必要。

站在引导师的角度，在会议引导方面，他们通常体现几个关键作用：中国面积最小的五个省

（1）会议的角色

主要负责提供两样东西，一是提供焦点，二是提供结构：

一提供焦点。

确保会议以结果为导向，确认参与人员理解会议目标，可以通过张贴挂

图等方式去展示“焦点”，让每个人能够看到。

在会议结束时，还能提供一些材料，帮助参会人员“做决定”，确定优先

事项。

二提供结构。

提供一个结构化的会议流程。比如最大限度地促进小组成员的互动；写

出有一个简短、清晰有力会议目标，设计会议活动所需的时间进度条；

预测与会者的知识技能或讨论水平。

一个好的会议流程包括有足够的时间和合适的场所，让大家能够相互沟

通、进行充分的讨论和评估，还有时间休息和适度放松。

（2）会议的设计

好的会议是需要做设计的，基本准则如下：

•不要试图在单个会议塞满太多内容，因为大新学期的寄语 家需要时间来思考、讨论和

达成共识。

•经过一个小时左右的紧张讨论，人们通常会感到疲倦，要有休息和适当

的后勤补给。

•会议形式提供多样性，能根据不同主题，将大群体分成小群体，让大家

有站起来走动的机会，不时调整会议节奏和会议强度。

（3）会议的控场

当有人迟到时，你可能要学会一些标准话术，“让我们停止讨论一分钟，

欢迎新来的人加入会议。”也可以跟音乐会一样，等待休息时间，再让后

来者加入，避免干扰会议流程。

当有人离场时，对于长时间的会议，中间要设计一些“气口”，让大家能

及时处理必要的电话；有人不得不中途离场，了解原因后，必要时跟大

家做解释，避免大家产生疑惑。

当会议冷场时，除了“话术过渡”，引导技术包括：让大家进入小组讨论3

分钟；鼓励大家房间走动；分发小纸片让大家动手写关键词等等。

当有人霸麦太长时间，你需要及时感谢他的发言，并找到各种方法来引

出每个人的想法，或许你可以说“这是一个有趣的观点，还有其他人需要

补充吗？”

当有人不说话，但是这个场子需要他的意见，可以问一个你知道那个人

能回答的简单明了的问题，或者征求他对其他人表达的观点认同或反对

的意见，避免别给让对方造成尴尬。

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冲突是所有团队和组织固有的，有工作上的冲突，有性格上的，不管是

员工与员工之间，还是员工与他的主管之间，有人聚集的地方，就有可

能发生冲突。

有一些“破坏性”强的冲突，会严重影响团队凝聚力，尤其是当冲突被掩

埋、任由其继续恶化而得不到解决时，HRBP就要主动去介入，分清冲

突类型，找到化解的方法。

站在引导师的角度，首先，了解不同冲突以及背后的原因：

（1）任务问题造成的冲突：员工对任务可能不清楚，或者任务与任务之

间撞车。

（2）流程问题造成的冲突：现有的流程无法有效地支军训主题 持员工完成处理任

务。

（3）组织障碍造成的冲突：员工可能缺乏处理任务所需的授权。

（4）缺乏技能造成的冲突：员工可能缺乏解决问题和做决策的相关技

能。

（5）无效领导造成的冲突：一些领导缺乏团队管理技能，有意无意故意

破坏团队效能。

（6）个性问题造成的冲突：不同个性类型造成误会，也有可能过去未处

理的冲突结下怨恨的果子

在面对不同的冲突，引导师可以有不同的方法，基本相通的套路有：

一、建立一个开放的、有创造力的沟通氛围，像我们以前说过的“搭场

子”，尤其是人际冲突，需要大家有一个积极态度去面对，人际冲突是正

常现象,它可以削弱团体，也可以成为创造性解决问题的燃料。

二、建立正确面对冲突的教育和培训，确保大家了解冲突的产生方式和

原因，如何理性面对，教育团队成员了解他们在解决冲突中的角色，培

养大家建设性地处理冲突的技能。

三、建立一整套处理冲突模式。如果冲突看起来很小，你只需提出你担

忧，比如说：“我对会议之间缺乏沟通感到不安。”如果冲突出现严重

化，需要你停止现在的活动，并说：“这里似乎有些冲突，让我们休息一

下，我们一起来解决它”。

四、掌握解决冲突的常用方式，如果是工作上的冲突，通常要使用理

性、结构化的方法，如头脑风暴、决策矩阵、问题解决、名义小组技

术、列表缩减等解决流程。

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这里谈的“共识”，在团队中，它代表了一个双赢的解决方案，对于一个

执行团队来说，成员必须百分之百地支持它，无论大家是否完全同意，

他们都必须同意。

引导师通常要帮助团队，创建能够满足尽可能多成员的期望的解决方

案，形成“共识”的常见流程如下：

（1）生成

例如，一个试图解决问题的团队可能首先需要生成一个每个人认为问题

是什么的列表，然后讨论和评估清单。

（2）澄清

引导师可能需要一个简单的封闭式问题：“这个清单上有什么想法需要澄

清吗？”提醒人们不要一开始就直接讨论一个想法的优点，要澄清它的含

义。

（4）评估

评估可能包括丢弃不符合定义或不被视为重要的内容。小组可以使用许

多不同的方法来丢弃想法。

（5）决定

帮助团队做出决定，引导师的主要任务是消除无效想法和缩小最有希望

的想法。

介绍三种基本技能：语言技能、非语言技能，洞察技能。

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不用多说，卓越的口头表达能力是引导师最基础的技能，训练有素的引

导师，能够把表述、评论、总结、反馈、解释、指导和建议融合在一

起，以指导和帮助团队。

语言技能包括不限于以下内容：

（1）提问

能够熟练的应用开放式和封闭式的提问技术，去开启或关闭话题。

（2）探中央国术馆 究

探究是发现更多信息并使某人保持交谈的技巧。

（3）总结

在大家提出许多观点、或完成活动之后，你能够简要总结一下大家所说

或所做的。

（4）桥接

通过对刚刚发生的事情和小组接下来要做的事情，你能用几句话来搭建

一座“桥梁”。

（5）解释

用你自己的话来重申一个人所说的话，可以纠正误解。

（6）重新定向

邀请成员回答指定的问题，这种技巧鼓励参与者之间的对话，将注意力

从引导师身上移开。

（7）正面强化

积极回应团队成员的努力，并鼓励人们在团队工作中冒险的一种方式

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团队成员容易受到引导师说话方式、行动、声音等影响。因此，你可以

通过这些非语言技能来来传达你的感受。

（1）倾听

倾听者必须努力理解说话者的意图，即使说话者可能不太擅长表达观

点。

（2）语气

除了声调、口音、语速，每个人都有自己独特的声纹。比如当你说话的

时候带着某种情绪或感觉。

（3）沉默

当你提出一个开放式问题之后，这是一个沉默的时刻，让小组成员思考

他们的反应，不要着急跳出来。

（4）情绪

必须与你自己的风格相协调。如果你通常是冷静和安静的举止，不要挥

舞手臂来表现出你的热情。

（5）肢体

最好不要养成双臂交叉站立的习惯，这可能会发出一个信石膏粉怎么用 息，表明你是

封闭的或防御性的。

（6）走动

最好不要固定在一个地方，以讨论话题和展示的图表为中心，而不是以

你为中心。

（7）着装

始终穿着干净、舒服衣服，同时跟要工作的团队协调一致，别太刺眼。

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这里说的“洞察”，是指引导师能够快速观察、迅速做调整的技能，有七

个层次:

（1）物理层面

这一层，需要引导师能够观察到人员的身体需求，包括身体舒适度、现

场环境的适宜性，有没有噪音和干扰。

（2）思维水平

这一层涉及大家能够相互分享，需要引导师能够构建一个鼓励公开对话

的场子，有效鼓励所有人参与。

（3）情感层面

这个层次关注的是大家的真情实感，需要引导师能鼓励人们表达他们的

情感和同情心，创造出信任和开放的氛围。

（4）直觉层面

这一层涉及到感知人们正在发生什么，比如你可能会感觉到团队中的

人，并没有真正说出需要说的话，客厅窗帘图片 你把这件事告诉团队。

（5）能量水平

这一级别涉及到团队中的和谐程度，传说中的正能量和负能量，引导师

要能察觉小组内的能量水平及其变化。

（6）精神层面

这一级别涉及到挖掘团队的更高目标，可以强化的团队独特经验或某种

仪式感，不要只专注于任务，让团队成员参与进来。

（7）协同层面

这一级别涉及到团队合作，当一个团队的成就大于单独工作的个人时，

就会产生协同效应。作为引导师，核心职责是就是促进团队协作。

从两个角度去介绍，一个是产出内容，一个是内容评估：

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基本都是培训和会议比较常用的，引导师做了结构化和视觉化的加工。

（1）头脑风暴

头脑风暴应用广泛，能够鼓励人们超越传统思维来培养创造力，利用人

们一起创造性思维时产生的协同效应。

（2）结构回路

目的是让每个人有时间不间断地陈述自己的想法，这有助于整个小组就

这个问题形成立场。

（3）时间轴

当团队需要反思过去以便规划未来时，时间轴就能显示相关的历史事

件、可以插入事件发生的原因等要素

（4）流程图

突出过程或项目中的步骤，以显示项目如何随着时间的推移而进行，并

说明任务如何相互关联。

（5）鱼骨图

激发大家结构化思考，可以辅助分类结构去思考：人力、设备、方法、

材料、测量、环境。

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“投票技术”可以应用在冲突解决、问题解决、任务决策等场景。

（1）多重投票

当会议讨论的问题复杂和广泛，多人投票是一种快速的方法，可以消除

项目并确定哪些项目是小组成员想要关注的。

（2）优先级排名

优先级排名是将讨论与投票结合起来，以帮助小组排除除最有价值的选

项之外的所有选项。

（3）名义分组

当有许多备选方案、想法或问题可供选择时，可以考虑使用名义分组技

术。

（4）决策矩阵

当解决方案必须满足许多标准或标准时，决策矩阵特别有用。

以上就是引导技术简介，希望HRBP能有所借鉴。