贺学友

CRM中销售管理数据指标体系

编辑导语：销售作为⼀个历史悠久、⼊门门槛⼜低的职业，有太多的⼈在这个⾏业⾥摸爬滚打。在这篇⽂章⾥，作者

总结了他对于销售管理的⼀些看法，以及如何设计好销售管理的指标体系，如何在CRM落地，感兴趣的⼩伙伴们⼀

起来看⼀下吧。

本⽂主要是总结下我对于销售管理的⼀些看法，以及如何设计好销售管理的指标体系，如何在CRM落地~（狭义销售，

本期不包含市场和客户成功）。

⼀、销售管理的“成功秘诀”

你要是去看书架的话，会发现市场上有太多的销售管理的书，毕竟销售这个职业历史悠久（估计从⼈类诞⽣之初就有

了），门槛最低（它的门槛⽐《⼈⼈都是产品经理》这本书的厚度还要低），⽽⼜是离钱最近的岗位，不乏流传着⼀些

靠勤奋努⼒就可以翻⾝的励志故事。那做销售的⼈多了，写销售管理书的⼈也多。

我这个⼈相信万事都有⼀套很朴素的原理，销售管理的成功也不例外。

销售管理成功=将⼀套有效的销售管理贯彻落实到底。

听起来好像是废话，我再解释两句（申明：只是⼀家之⾔）。

1.先谈谈销售的情况，才能懂管理

如何做⼀个成功的销售呢？

我有好多答案，⽐如说麦肯锡有⼀个⾮常著名的信任公式：

信任=（可靠度*资质能⼒*亲近度）/⾃我利益取向

可靠度指是否靠谱，资质能⼒指是否有能⼒满⾜客户需求、解决客户问题；亲近度就是和客户关系的亲近程度，⾃我利

益取向指的是解决问题时更关注⾃⾝利益还是客户利益。

销售就应该按照这⼏个维度，设计⼀整套的SOP流程，来体现⾃⼰的可靠、有资质、亲近，从⽽获取客户信赖。

还有销售就是要搞定⼈！销售就是要玩转情商！

以上都有道理，销售是⼀门学问。

但是⼀个公司的销售呢，它会根据公司的产品、⾏业、客户需要不同的流程和技巧。不⽤担⼼，销售部门的⼈在这⽅⾯

⽐你专业⼀些，信他们你⾄少是70分，不信呢，⼀般你就是40分吧。

⽐你专业⼀些，信他们你⾄少是70分，不信呢，⼀般你就是40分吧。

总结⼀下，销售=⼀套适配公司的标准化流程+N多学不完的技巧+成功的个⼈风格化。

2.中层销售管理（组长、总监）

OK，我兢兢业业⼲了5年销售，现在我升级了，我是⼩组长了。这个⽉我要拿下3000万，我辗转反侧，夜不能寐，应该

怎么办？

求助⼀下权威，贺学友⽼师在销售铁军这本书⾥说，阿⾥巴巴的销售团队管理⼝诀是早启动晚分享中间抓陪访。

你想这句⼝诀没什么特殊啊，我就是这么管理的，怎么业绩这么差？

但是贺学友⽼师同时还说：

阿⾥铁军之所以能够应⽤这种很普通的⽇常管理机制，达到出类拔萃的效果，只是因为在早晚会议中更加强调内容，

⽽不是单纯激发情绪。在陪访中更加注重提升销售⼈员的能⼒，⽽不是单纯为了直接签单。

既然在其他企业中，这些环节都是已经存在的规则，只是相对不够合理，那么只要稍加改造，同样可以达到阿⾥铁军

式的结果。总⽽⾔之，阿⾥铁军的销售管理流程和普通企业的并⽆⼆致，没有什么特殊的门道，只是把所有⼈都在做

的⼯作做到了极致⽽已。

所以诀窍是把⼯作做到极致！

好像还是有点废话，但是就这么简单的道理，我遇到的很多中层管理都不明⽩。他们⾝先⼠卒，疯狂地给团队内的销售

拉业绩。他们宽以待⼈，只要业绩好，也不管销售怎么搞。⼀个30⼈的团队或许可以这样，⼀个3000⼈的团队就会出

现⼤问题。

我见过⼀个管理层⼤佬，他上任的第⼀件事，是两周内，陪每个总监开周会⽇例会。就是为了把管理⽅法和流程落实到

极致，确保每⼀步每⼀个细节执⾏到位，指出⽬前总监和流程的问题。

其他的⽅⾯，⽐如绩效、团队沟通、满意度、个⼈成长啥的，当然也很重要！但是我就只说我认为销售团队最重要的就

是上⾯说的，其他的欢迎⼤家去看各种经典书籍，⽐如斯蒂芬罗宾斯的《管理学》。

3.⾼层管理者（区总及以上）

⼀旦⾛上⼈⽣巅峰到达这个阶段，你的⽬光就不能只看3000万的业绩⽬标了，整个公司的战略都需要考虑。企业战略主

要包含产品战略、营销战略、市场战略、⼈才战略、融资战略、技术战略等。

这个成功的秘诀我还是不越俎代庖了（我也想知道）。

⼆、指标体系的确定1.指标拆分和确定

指标可以分为结果指标、过程指标、⾏为指标。

•结果指标：指的的某条策略的关键指标。

•过程指标：⼀般是对于某条策略进⾏策略拆分，或者过程漏⽃拆分的分析，每⼀步确定⼀个过程指标。

•⾏为指标：在过程指标中，涉及到的销售活动中，抽离出能够确切衡量销售⾏为是否达标的指标，且和过程指标息

息相关。

⽐如：A公司是卖HR的SAAS软件和对应内容的，整体销售分为了市场（市场活动、线索的清洗和培育）、软件销售

（卖软件平台）、内容销售（卖课程）、客户成功部门（客户的续费和增购）。

那么对于软件销售来说：

终极的⽬标是销售业绩，这个是不会变的。

1）第⼀步

当前公司和团队的情况下，销售团队制定了今年的4个⽬标，商机数量增加5%，商机赢率增加5%，每单单产提⾼5%，

销售周期减少5%。

2）第⼆步

针对商机数量增加5%这个⽬标，能拆解⼏个⼩的策略。

⽐如按照漏⽃去拆解商机的来源和转化率，你会发现⼀部分是市场提供的，我们认为可以⽤MQL（市场认可的线索）的

数量和线索商机转化率=SQL/MQL来衡量。

另外⼀部分是⽬前客户池的⽤户提供的，涉及客户池数量、KA客户占⽐、⼤客户数这三个算是重要的过程指标。

所以我们拆解成了以下5个⼩策略：

1.保证客户池充⾜

2.提⾼客户质量

3.提⾼⼤客户数

4.增加MQL的数量

5.提⾼线索商机转化率

对于这5个⼩策略，我们分别制定对应的过程指标。

3）第三步

针对某个⼩策略，思考可能涉及到的销售⾏为，采⽤⼀个可衡量的数据。

⽐如针对提⾼客户质量这个策略，我们可以认为使⽤KA客户占⽐指标作为衡量指标。那么对于⾏为数据，我们需要看

销售的⾏为：KA客户拜访数。

根据上⾯的拆分原则，我们可以把⽬前的整体策略翻译成对应的指标：

2.不同⾓⾊关注的数据不同

上⾯对指标进⾏了初步的拆解，但是呢，每个⾓⾊需要关注的数据不⼀样。执⾏层的⼈更关注下⾯的⾏为指标，管理层

则关注整个业务的健康度，所以针对每个⾓⾊需要单独考虑。

1）对于⼀线普通销售来说

他们关⼼的就是⾃⼰的业绩怎么样（⽬标、实际、差距、预测情况），有啥问题（漏⽃不健康？绩效没有达标？是不是

落后于其他⼈？会扣钱的问题更关⼼），需要做什么（是不是需要多开拓客户？是不是还差3个客户拜访？），怎么做

（是不是点击进⼊某个页⾯直接可以做这件事），做完之后是不是解决了（状态反馈）。

⽐如我的绩效考核的⼀项是每个⽉的⾯访需要⼤于等于15个，否则绩效⾦额-2%。那我就希望知道⾃⼰本⽉达标了没，

还差⼏个，这⼏个未来是不是已经规划好了，还缺⼏个，是不是能⼀键修改拜访计划，增加⼏个待拜访的客户。

如果每⼀个场景下，都能达成上⾯的操作闭环，就能够将散点的⼯作变为不间断的改进。

2）对于组长来说

他们关⼼的就是⾃⼰团队的业绩怎么样（⽬标、实际、差距、预测情况、业绩PK情况），有啥问题谁有问题（谁的漏

⽃不健康？谁的绩效没有达标？谁跟进客户的⽅式有问题？），需要做什么（⼀键提醒组员、关注他最近⼀段时间的⾏

为数据变化），做完之后是不是解决了（状态反馈）。博的成语

3）对于区总或者区域运营来说

他们关⼼整个公司层⾯的经营指标，同时也关⼼团队整体的情况：软件团队的结果指标、内容团队的结果指标、超⼤客

户情况、团队激励政策和⼈效。

⽐如我们公司作为⼀个SAAS公司，需要关注SAAS的⼏个关键经营指标：

•获客指标：MQL、SQL，商机风景照片高清图 转化率=MQL/SQL，订单转化率=合同数/SQL

•留存指标：活跃指标（核⼼功能使⽤率）、留存指标（粘性功能使⽤率，⽐如报表）、续约率、续费率（包含增

购）

•经营性指标：ARR（年经常性收⼊，拨开⼀些⼀次性的收⼊）

LTV=ARR/流失率+⼀次性收⼊

（LTV-CTS）/CAC=收⼊的效率

每1元获客成本赚取的⽑利越⾼，收⼊效阴铿 率越⾼。

三、如何落地到CRM1.落地的原则和⽅向

CRM要帮助销售管理把管理⽅法落实到极致，前期就离不开透明化（有数据）、标准化（SOP落地）、数据化（分

析）、细致化（追求极致）4个⽅⾯。

后期我认为还有智能化（业务赋能）和情陈东升老婆 感化（激励）。

1）透明化

数据应该全部录⼊系统中，销售才能更好获得帮助，管理才能更好地了解现状，分析和发现问题。同时能防⽌信息被销

售带⾛，导致企业客户的流失。

这⾥信息的收集主要集中在销售阶段的推进中，以及⽇常的拜访活动数据。

2）标准化

标准化的销售流程设计，和系统落地，保证销售都能做到75分。

⼀般体现在销售流程线上化，客户盘点流程线上化。

3）数据化

分析⽬前的情况，环⽐同⽐，定位到问题环节或者⼈，调整策略。这个体现形式可以看下⾯的数据指标落地形式。

4）细致化

刚才说了，销售管理⽅法都⼀样，为啥别⼈能做好，就是做到了每⼀个细节都落实到位。

这件事系统辅助管理层，主要是靠对⽤户故事和场景的把握，能够帮助管理者把管理⽅法落地。

⽐如拜访情况，早上看待拜访的客户，思考现在是合适的拜访时机吗？资料都准备好了吗？看昨天未拜访的客户，确定

未拜访的原因，有没有下⼀步的计划？

这些场景都需要系统功能细节考虑到位。

需要注意的⼀点是：细致化不代表需要给销售增加负担，让销售事⽆巨细的都必填到系统。这个会引起销售的反感。

5）智能化

数字化时代的CRM强调对业务的赋能，希望销售不⽤思考。⽐如第⼀家拜访谁，⽬前情况怎么样？应该采取⼀些什么

策略。

⽬前智能化还处于初步的阶段，会有⼀些初步智能化的功能：有⼀款CRM输⼊⼀个客户，就能把各种有效的百度和

Google信息展⽰出来，还能⼀键发送邮件。

数据预警也算是智能的⼀部分。

6）情感化

说个有趣的事实，数据表明排⾏榜是CRM上使⽤频次前三的功能。

销售团队的情感化激励对于整体业绩的促进是⼀双⽆形的⼿，你很难衡量它的具体价值，但是你公务员年度考核个人总结 ⼗分确定他很有意义。

⽐如，订单实时播报、排⾏榜、点赞、团队PK这样的功能能够激励员⼯，增进团队凝聚⼒。

2.数据指标的落地形式

前期需要进⾏数据的收集，保证需要的数据都在CRM中有，且保证销售准确和及时的填写。

后期已有的数据主要⽤于下⾯的模块中。

1）⼯作台（⾸页）

企业⾥的员⼯千差万别，⼯作能⼒强的员⼯可以⾼效有条理地完成⼯作，相反⼯作能⼒弱的员⼯则会拖延⼯作甚⾄出

错，⽐如体现在时间的管理和⼯作优先级排序上，能⼒强员⼯和能⼒弱员⼯的差别较⼤。

⼯作台可以在下⾯两个⽅向帮助员⼯：

1.智能辅助：⽤户进⼊CRM后，快速掌握⼯作进度和调整⼯作安排

2.提升效率：快速进⼊需要处理的⼯作事项，提升处理效率

那么其中快速掌握⼯作进度和调整⼯作安排，其实就涉及到了数据指标模块。这⾥通常会展⽰⽬标达成情况相关数据、

商机阶段数据、绩效中的⾏为指标数据和绩效结果、其他结果指标和对应的过程指标。

2）仪表盘（驾驶舱）

数据驾驶舱是⼀个为企业管理层提供“⼀站式”决策⽀持的数据中⼼，它基于BI报表和统计图的能⼒，汇总企业运⾏的关

键指标，直观的监测企业运营情况。

3）常⽤报表和统计图

各种分析需求下的报表展⽰和图形化的统计展⽰。

四、后期怎么迭代

这其实⼀个⾯试官的问题，但是我其实没怎么有迭代的经验（除了随着业务策略变化调整），所以我就思考了可能的⽅

向。⼤家有什么好的想法欢迎留⾔~

1.随着业务策略的变化不断调整

这个不多说。其实跟上⾯的过程是⼀致的，不同阶段的策略不同。有些不太成熟的企业，⼀年就会调整⼀次企业策略。

2.与实⽤⼯具相结合

⽐如和报告（⽇报、周报、⽉报）结合。

3.⾃定义分析

类似于做个简单的PaaS平台了吧，不是家⼤业⼤的，感觉也做不了。

•⾃定义指标参数：运⽤现有的数据，⽀持⽤户通过⼀定的简单计算⾃定义参数

•⾃定义分析报表、统计图、报告：⽀持⽤户⾃定义创建报表、统计图、数据报告

4.智能分析

能够融⼊业务理解，帮助⽤户分析。

⽐如商机阶段分布图，我们认为能够反应业务健康度，但其实如何反应现在主要还是靠⼈翻译。

未来可以通过系统，分析出下⾯的结果：该销售商机阶段分布存在问题，属于“开拓客户困难类型”，客户的新增量级远

低于其他⼈，⾸次拜访成功率低于其他⼈，但存量客户的续费率⾼，擅长“国企”⾏业的客户维护⼯作。

五、附赠讨论

指标体系的建设只听业务的可以吗？

我说实话呢，就是基本可以，因为他们专业&使⽤者&数据负责⼈。

但是产品还是有很⼤的作⽤的，我认为是35%吧。

1.需求调研阶段：拉齐各⽅

当你进⾏需求调研的时候，你会发现很多的问题：每个⼈每个部门的思考都不⼀样。

可能同⼀个部门不同团队的指标都不同，每⼀层次都只考虑⾃⼰和向上汇报，没有⼈全⾯地考虑不同⾓⾊的⼈应该关注

什么指标。

那么上⾯的部门和⼈各有各的话语权，如果对外的需求出⼝都没有确定下来，产品很难继续下⾯的⼯作。那产品需要做

的的就是对齐。

1.⼤致调研了解现状

2.确定唯⼀需求出⼝⼈

3.保证业务思考的维度全⾯

4.（可选）成⽴项⽬组，确定项⽬的参与⼈和推进节奏，定期同步进度。

2.需求设计阶段：体现专业度

当基本的需求已经确定后，到了产品设计阶段，产品就是主导了。下⾯是产品的基本功：

•搭框架：模块有哪些、做什么功能、⽤户是哪些、全⾯的⽤户故事梳理

•做细节：业务流程（流程图）、业务操作（状态图）、信息结构（类图）

•画界⾯：交互设计和信息设计，交互是⽤户操作后的系统反馈，信息是⽤户看到的内容

3.需求开发和上线阶段：保证需求的落地

需求开发阶段，保证开发进度的正常进⾏；需求上线后联合业务确保功能的落地，达到最初设想的效果。

⽐如仪表盘想让总监⽤起来，就需要宣讲、培训+区总先在管理会议上⽤起来+数据准确，这⾥的数据准确是指销售愿意

填必要的数据信息+填写的信息是正确的。

这⼀步也需要业务质检和业绩考核团队的⽀持，仅凭销售个⼈的意志，他们更倾向于保下雪天 护⾃⼰的信息以保护个⼈利益。

所以需要针对上述的情况，有⼀套落地⽅案。

4.效果的评估和不断迭代

在初期的需求⽬标确定阶段，就应该已经确定了需求上线后的效果评估指标。

B端产品如何找这种指标，⼜是另外⼀个话题，改天写个⽂章专门讲这个吧。不断迭代见第四部分。

OK，⽂章到这⾥就结束了，写下来感觉还是有点散乱，慢慢来吧~祝好！

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