艾美特电风扇

小 、

里？对这个问题，艾美特给出了否定的答

案。“中国小家电的高端市场增长速度之

快。出乎我们的意料。”近日，艾美特电器

（深圳）有限公司（以下简称艾美特）执行

副总裁蔡正富对《电器 记者表达了这样的

观点。

据了解，２０００年以来，由于各方面成

本上升，竞争环境恶化，中国小家电企业

普遍陷入了“低迷”状态，很多知名品牌

公开报出了小家电业务的“亏损”消息。但

是，艾美特在２０００年至２００５年间，却获

得了１亿多元的利润。最新的企业数据显

示，艾美特今年一季度就实现了盈利，这

对于销售旺季集中在下半年的小家电企业

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来说十分难得，“这也是艾美特历史上没有

先例的”。

而之所以在劳动力和原材料成本都急剧

上涨的背景下，还能取得如此业绩，艾美特

上下一致将其归功于长期执行的“价值竞

争”策略。这种区别于“刺刀贡菊花 见红”的价格

战策略的做法，与时下中国家电业热衷谈论

的“蓝海战略”不谋而合。

从自发到自觉

其实，艾美特并不是一开始就自觉地执

行“蓝海策略”。“我们只是为了在同类企业

中寻求差异化，在从ＯＥＭ向ＯＤＭ转变的过

程中，特别注重提高自身的产品设计和开发

能力。”蔡正富介绍说。就这样，艾美特将一

种自发的行为模式，逐渐发展成为一套“定

位高端、重视新品开发、热衷研究使用高科

技材料”的生产模式。

正是因为这种高要求，缔造了艾美特产

品的品质。上世纪９Ｏ年代中期，初次在中国

大陆展会上亮相的艾美特电风扇，给许多业

内人士留下了深刻的印象，其中就包括中国

家用电器协会副秘书长徐东生。

据徐东生介绍，中国的电风扇行业从

上世纪８Ｏ年代初开始规模化发展，至今，

已经比空调等大产妇吃什么蔬菜好 家电行业都成熟得多。８０

年代末，电风扇行业率先开始了“西南交大分数线 价格

战”，“骆驼”、“长城”等一些当年的知名

品牌，都在竞争中遭遇挫折。“在当时那种

市场条件下，艾美特的产品的确显得‘卓

而不群’。 徐东生回忆说。因此，他认为，

艾美特成立１５ｉｆ－来在中国市场的成功～一

２００５年被评为中国名牌，艾美特电暖器和

电风扇连续多年在销量排行榜上名列前三

一法国著名旅游景点 ～正是一个典型的“蓝海战略”的成功

案例

然而，所谓的“蓝海战略”或“价值

竞争”毕竟只是一种抽象的说法，蔡正富

认为，成功的关键是要把“蓝海”和“价

值”的观念落实到行动上，而这种“落实”

则包含了从设计到生产再到销售的各个

环节。

重视设计环节

高度重视产品的设计开发，是艾美特价

值竞争的第一招。艾美特的“设计专案室”在

企业内部的地位之高，从他们办公室的位置

——位于办公大楼最高层——就可以反映出

来。用蔡正富的话说，这个部门的人整天的

工作内容就是：“翻翻这个，看看那个・坐了

一天，也许只划出一条线，下班时可能又擦

掉了。”但是，就是这群“闲散”的人，拥有

对艾美特产品的研发、生产甚至销售环节的

绝对话语权。

艾美特设计专案室的设计总监黄守

诚说：“设计部门所做的是一种对产品的

需求、生产和销售进行整合的工作。”有

时，他们可能只是“凭空”想出一个点子，

但是，把它落实成为产品，必须经过与研

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发部门的多次争论，有时甚至是激烈的

争吵。

比如，艾美特正在热销的“塔扇”系列，

设计人员在最初提出产品要实现３６０度旋转

送风时，负责研发的工程师曾强烈反 “旋

转会使电线打结，根本不可能实现。”但是，

“塔扇”系列最终成功获得了外观专利和实

用新型专利，在今年“五一黄金周”期间，虽

然最新款的塔扇价格高达７６８元，但其市场

销售远远高于预期。

“此外，在模具开发前，对样品进行的

包括成本、功能和人因工程（如按钮的位置、

触感足球的起源简介 等）等各方面的测试，设计部门都要参

与意见，以保证设计初衷得以真正实现。”黄

守诚说。目前，艾美特设计专案室的工作重

心已经从过去的海外市场，转向了内销市

场。“我们每年都要做出很多垃圾。”黄守诚

这样描述设计专案室的工作，蔡正富则在一

旁补亢试“没有这些垃圾，就没有真 成功

的新产品。

敢于调高价格

去年，艾美特严格执行了深圳当地

工资调整的政策，将工人的月工资每人调

高了５００元左右｝同时，铜材价格五六倍

的上涨，也让产品的制造成本承受着前所

未有的压力。在这种情况下，艾美特为什

么还能保持着高于同类产品的价格水平？

蔡正富说：“这正是企业长期追求‘蓝海

价值广场用英语怎么说 ’的结果一一为产品价格提升创造了

空间。”

首先，强大的新产品设计开发能力当然

是不可忽视的后盾。艾美特对自己的“工业

设计、工程研发、模具数控中心和新产品加

工中心”这一系列研发环节一向非常自信，

无论是硬件设备，还是软件、人才，都称得

上行业领先

其次，艾美特善于从生产环节要效

率。据蔡正富介绍历德雅舍 ，艾美特把劳动力和原

材料等环节成本的上升，通过ＥＲＰ系统分

解到每一个生产环节，并把这些信息公布

角噔嬲

给每一条生产线、每一个班组的工人，让

普通工人直接了解，企业需要提高多少生

产效率，才能把增长的成本赚回来。所以，

工人对延长工作时间、增；０ｕＴ作量的原因

都非常清楚，也明白效率提高直接影响到

收入。可以说，艾美特目前拥有的７６００名

高素质的员工，是产品品质和企业利润的

有力保证。

此外，企业各部门中层干部所负责的工

作，艾美特根据其重要性，以及对企业利润

的贡献大小，量化为具体的金额指标。在内

部实施一种名为“金牌经理”的管理政策，从

精神和物质层面鼓励管理层员工为提高企业

利润积极的“出谋划策”。

这些实践和做法就是艾美特落实“蓝海

策略”的具体行动，也是推动艾美特品牌增

值的重要原因。据悉，艾美特去年被世界权

威品牌评估机构——世界品牌实验室评为中

国５００强最具品牌价值的企业，品牌价值高

达１１．７亿元。咽

新飞：

突破产能瓶颈把握旺季商机

日前，《电器》记者从新１毛公司获悉，该

公司兴建新冰箱，Ｅ产线的计划已经上马。

据了解，近年来，新飞产销供不应求的矛盾

越来越突出，每到销售旺季就会 现产能

供不上的现象。再加上出口业务的快速增

长，在２００５年，新飞甚至出现了上百万台

的产能缺口。为满足国内外市场需求，新飞

投入巨资在新乡市开发区征地４００亩，计划

建成一条年产能２００万台的冰箱生产线，该

生产线投产后。新飞冰箱总产能将提高到

６００万台，新飞预计每年可新增销售收入３０

亿元。

新飞内部统计数据 示，２００６年第一

季度，新飞冰箱（柜）产销量近１００万台，

同比增长２１．６％，利税同比增长２３８％。而面

对第一季度的“战果”，新飞电器有限公司

总经理李根却不无惋惜地告诉记者：“如果

不是产能跟不上，今年第一季度完成１ ３０万

台冰箱（柜）销售本应不成问题。”李根同

时还表示，从１９９４年冰箱（柜）销售４Ｏ万

台到２００５年的３００多万台，新飞销售业绩增

长迅速，但产能不足却严重制约着新飞的进

一步发展。新生产线投产后，这一局面将有

望得到改善。

据了解，在激烈的市场竞争当中，新飞

冰箱（柜）一直保持着良好的销售势头，这

主要得益干其清晰的产品定位。新１毛电器市

场部经理卢述林介绍说：“在冰箱制造领域，

企业之间的竞争更多地体现在产品附加功能

的提高上。而在这方面，新飞从一开始就选

择将节能作为主基调，将杀菌作为切入口，

目前市场畅销的‘双冠乇’和‘超级双冠王’

冰箱就是这一思路的体现，现在看来，我们

的产品研发路线是符合市场的发展态势和消

费者需求的。”

除了在产品研发方向上做出正确判断，

新飞还很注重对销售时机的把握。“五一”黄

金周时，冰箱的销售旺季刚一启动，新飞就

开始借助媒体宣传及终端卖场促销等手段全

力渲染旗下产品的节能，健康功能，取得了

良好的效果 据统计，“五一”期间新飞冰箱

往北京地 的整体销量同比上升了４５％，以

超级双冠王为代表的高端冰箱销量增幅

１００％以上。在江苏，南京、苏帅【、无锡、徐

州、连云港等城市新飞的销售均创造了历史

最高记录。而在新疆的乌鲁木齐，“五一”当

天，新飞冰箱的销量则比去年增加了一倍。

（赵明）

申．器２００６／６ ５９

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