佳能7d2

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案例：佳能公司能力制胜

案例三：佳能公司能力制胜本案例的素材是作者通过对有关

文献(如Bob等著的“战略过程、内容与环境”，1998)、佳能公

司网站的有关材料提炼编写而成的。

1前言日本佳能成立于1933年。佳能成立初期的想法是生

产一种35mm的精密相机，以期与世界一流的德国莱卡型相机抗

衡。仅仅两年时间，佳能便成为日本高级相机生产者中的领头

羊。战后，佳能成功地将高端相机推向市场，到了五年代中期，

佳能已经成长为日本最大的相机制造商。佳能以光学技术为基

础，不断扩大产品品种，推出了中端相机、8mm摄像机、电视镜

头、微型图形处理设备等产品，并把这些产品推向以美国和加拿

大为主要目标的海外市场。

佳能发展壮大过程中，多元化战略起着非常重要的作用。如

1962年佳能成立了产品研究和开女属虎的和什么属相最配 发部门，把领域延伸到复印机、

家用放像机和电子计算器等新领域。经过这些多元化的努力，佳

能成立了一个独立运营的部门专门经营新的非相机产品。该部门

瞄准的第一个产品是电子计算器，1964年研制成功了世界上第一

台10键数字计算器Canola130，依靠该型产品，佳能主宰了六年

代日本的电子计算器市场。当然，并不是每一次多样化努力都会

成功。1956年，佳能开始研制一种可用来读、写的工具；1959年

推出这项产品，它采用的技术受到高度赞扬。不过，由于产品设

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计没有专利权，另一家公司以该产品一半的价格推出了相似的产

品。于是高价而笨重的佳能产品就没有了市场。

2进入复印机业务领域1959年，佳能开始研究复印技术。

1962年，佳能成立了一个研究小组致力于研究普通纸复印（PPC）

技术。当时仅知的PPC技术被几百个施乐公司的专利所保护。佳

能感到，只有研制的技术和产品具有高质量、高速度、经济和易

维护等特点，才可以拥有巨大的市场份额。公司的经理层要求公

司的专家研究一种既不违反施乐专利、又能达到上述要求的新型

PPC技术。

同时，佳能通过1965年取得RCA公司的涂覆纸复印（CPC）

技术的特许权，进入了复印机业务。开始，佳能不把公司名称写

在产品上，而以Confax10000的品牌在日本市场推广。佳能向一

家澳大利亚公司引进了流体技术，并把它与RCA技术综合，推出

了CanAll系列。佳能成立了一个独立的公司——国际印像工业公

司，以在日本市场销售复印机。在美国，佳能把复印机造出后卖

给斯各特纸业，斯各特纸业用自己的品牌销售复印机。到1968

年，“新工艺(NewProcess;NP)”的推出意味着佳能研发PPC替

代技术的目标最终实现。这项研究的成功不仅产生了替代技术，

还使佳能认识到专利的重要性，并很快对NP技术申请了近500项

专利。1970年，采苹果电脑密码 用NP技术的第一台复印机NP1100推出。这是

一台用公司名字“佳能”做品牌的复印机。它一分钟能复印10张

纸。依据日本市场的标准，从一开始，复印机就完全售给顾客。

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获取两年的国内市场经验后，佳能开始用这个机器进入除北美之

外的海外市场。

1972年，NP技术体系的第二代产品NPL7诞生。NPL7在技术

上有了显著的进步，它淘汰了复杂的熔合技术，复印过程更加简

单，更加清洁，并且开始用液体着色剂，在复印中，着色剂的供

给更加简单。与施乐同类产品比较，佳能的产品更经济、更紧

密、更可靠，同时，复印质量相当、甚至更好。拥有NP系列，佳

能开始了一项带来可观利益的业务。采用特许经营策略，把第一

代NP系列授权AM公司经营，佳能以OEM的方式提供机器；第二

代NP系列授权AM、Saxon、Ricon和Copyer等公司。这样，在

1975到1982年间，佳能赚取了3200万美元的特许经营收入。

整个70年代，佳能都在进行先进的技术创新，引入一系列新

产品。1973年NP系列添加了彩色复印。1975年又增加了激光束

印刷技术。1978年一种瞄准施乐9200型的产品推出，佳能首次进

入大型复印机领域。1979年NP200诞生，并在莱比锡博览会上荣

获金奖，是当时最经济的、复印量最大的机器。到1982年，复印

机取代照相机，成为公司最大的利润来源。

3个人有关感恩的诗句 复印机七年代末，佳能高层管理人员开始为PPC复印

技术寻找新的市场。1976年AE-1照相机的引进，使佳能的高层管

理人员经历了一次巨大的成功，他们便想在复印机业务方面取得

同样的辉煌。AE-1是一种非常紧密的单镜头相机，第一次使用微

处理器电子式控制曝光、卷带和闪光等功能，它是由一个项目组

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开发完成的，该产品使用的元件数量大幅减少，自动生产线和部

件的数量也大大减少。由于以上进步，AE-1与同类竞争产品相

比，享有成本低20%的优势。

于是，佳能打算把这样的想法也用游泳学习 于复印机上。研究了日本

办公室的空间分布后，佳能决定将注意力集中在被施乐公司忽视

的一个潜在市场：这个市场由一些小的办公室组成，它们希望得

到光复印机的优点，但并不需要市场上现有复印机那么高的速

度。通过分析，“个人复印机”的概念得以产生。这一概念不仅

在小办公室创造了新的市场，而且潜在地使大办公室的复印功能

可以分散进行，不再需要集中控制。随着时间的推移，复印机甚

至创造了家用个人复印机的需求。这是一种迄今为止、人人认为

不可能推出的复印机。佳能感到，要想在市场上取得成功，个人

复印机的价格必须是传统产品的一半，免费维修，及提供10倍的

可靠度。

佳能的工程师们决定接受挑战。此种复印机将偏离公司原先

的微电子技术，而且在材料、功能性元件、设计与生产技术方面

将更为深入。研究组的口号是“让我们制造复印机中的AE-1”，

表达了在照相机和复印机部门间进行技术转移的必要和他们想取

得类似成功的欲望。于是，公司成立了以研究中心主任为负责人

的研究小组，该小组成员为200人，是仅次于研究AE-1照相机的

项目小组的成员规模。

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在研究过程中，出现了关于复印机采用多大尺寸纸张的争

议。佳能在日本的销售机构希望用比信纸大的纸张，因为60%的日

本市场使用这种纸。但这种纸并不为海外市场所必需，这又会给

复印机增加20%-30%的成本，同瞟一眼 时使机器服务性能降低。经历大范

围的争论后，佳能决定把“服务世界市场”作为目标，决定放弃

复印较大型纸张的功能。

三年后，这种概念成为现实，新的个人复印机技术开发出

来。因此，用户可不必经常维护复印机。佳能的工程师达到成本

和可靠性的目标。这项革命性的产品是迄今为止最小的、最轻的

复印机，创造了一个的巨大的市场。大办公室调整了他们的复印

策略，许多小的办公室和许多家庭可以购买个人复印机。佳能的

专利知识又一次被利用于保护此项研究，而且该项技术没有授权

给其他生产者。进入90年代后，佳能在个人复印机仍保持领先的

地位。

4建立能力佳能由于技术创新、市场营销专长、低成本高质

量的制造而备受钦羡，这些都是公司力求成为领先公司的长期发

展战略的结果。佳能经常汲取外部技术，以使它可以把内部投资

集中于培养具有战略意义的能力。这种广泛求助外援和内部集中

投资的方式需要公司高层始终如一的指导。

（1）技术促使佳能在二世纪七、八年代迅速成长的许多富

有创造性产品的开发，很大程度上源于整合使用各种技术，以及

管理快速技术变革的能力。八年代在全世界申请专利的数量而

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言，佳能是领先者之一，这一事实可用来证实公司富有创见的研

究所产生的高产出率。

佳能在技术上的成功源于研究和开发分散化战略。佳能的大

多数研发人员分布于众多生产部门，公司80%-90%的专利产品来自

于生产部门，每个生产部门有一个开发中心，中心承担中短期产

品设计和产品改进的任务。许多产品的研制由交叉职能的成员组

成的小组完成，公司的研究开发中心协调各研究小组的工作；技

术规划与运营中心负责长期的战略性研究开发规划；一个研究中

心承担光学、电子、新材料和信息等研究工作；其他三个研究中

心负责把这些技术应用于产品开发。

佳能承认，公司既无资源也无时间从事所有必需的技术研

究，因此，公司经常与外部合作伙伴交换技术，或者购买专项技

术。还有，公司以合资和技术转让等策略，来缓和与欧美的贸易

紧张局势。例如，佳能参股于德国CPF公司（一个办公室用具销

售公司），一方面，可以替佳能复印机开拓德国市场，另一方

面，佳能注意到CPF下属的Tetras公司正准备起诉日本复印机厂

家倾销复印机，佳能利用OEM不仅解决了以上这些问题，还获得

了自己所需要的软件和技术。除此之外，佳能还与柯达、德州仪

器签订合作开发协议。

佳能还承认，公司取得的市场成功依靠迅速地将新技术转化

为市场所需的产品。公司努力工作，以缩短产品开发周期。通过

一种被称为TS1/2的跨职能规划，开发周期能缩短一半。这种规

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划的突出优点在于，根据公司战略，按照项目需要的总时间和关

键人员把研究项目分类，以优化配置这两项资源。一类项目是瞄

准新市场或具有巨大潜在需求的市场。其他类别包括：必须与竞

争对手的提供相当质量的产品；为提升顾客满意度的产品改良；

需要很长时间研制的马拉松式的产品。在所有开发分类标准中，

佳能强调三个因素，以缩短产品进入市场的时间：工程技术能力

的培养，高效的技术支持系统和各个阶段产品开发的仔细评价。

佳能正将产品由传统的、集中于某西洋参泡水 个产品的开发转变为针对

多个分散市场的产品。为达到此目的，佳能的研发人员参加国际

产品战略会议。除此之外，研究开发人员还要进行消费研究，参

与市场营销活动，参加国内外销售机构该领域的会议。

（2）市场营销佳能采取步步为营、精心设计地推出产品的

市场营销策略，这非常有效。通常，产品先在国内市场推出和完

善，然后再走向国际市场。佳能学会如何快速从日本市场学到经

验，使国内外产品推出的时间差缩小到几个月。而且，公司不会

建立新的分销渠道来销售新产品，公司的策略是通过原先的分销

渠道推出新的产品，以使风险最小化。只有产品成功推出后，公

司才会寻求新的分销渠道。NP复印机的面市就例证了这种策略。

佳能开始通过商用机器销售机构直接向市场销售复印机，这个机

构成立于1968年，旨在销售电子计算器。销售机构与1971年成

立的照相机销售机构合并形成佳能销售机构。到了1972年，有三

年经验后，公司开始利用新的销售渠道，即通过中介商，以补充

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直接销售。直到1974年，在日本顺利生产和分销NP复印机后，

佳能才进入美国市场。美国的销售渠道类似于日本，七个销售机

构从事直接销售和独立的中间商网络。

到了七年代后期，佳能在美国培育了坚实的中间商网络，以

支持复印机的销售和服务。复印机的快速销售归功于中间商渠

道。到了八年代初期，佳能复印机的销售几乎全部通过这一渠

道。佳能以诱人的奖励计划、培训和公关活动来支持中间商。只

有完成服务培训课程，中间商才可获得证书销售复印机。佳能感

到，与中间商的密切关系是公司的一项重要资产，可以及时了解

顾客需求和存在问题，并作出反应。同时，为了瞄准大的顾客群

和政府部门，佳能保留了日本、美国和欧洲的全资拥有的销售机

构。

1983年，低档个人复印机推出时，公司进行类似的规划以使

风险最小化。起初，由于产品的低维护需求和不能使用大的纸

张，NP中间商对产品不感兴趣。于是，个人复印机通过公司销售

个人计算器的供货商店分销，个人复印机的销售取得成功后，中

间商开始销售个人复印机。比如，在美国，由于有限的供货量，

个人复印机起先只通过现存的中间商和直接的销售渠道。后来，

个人复印机通过竞争对手的中间商，办公室供货商店，甚至通过

百货商店销售。

广告是佳能市场营销策略的组成部分之一。Kaku总裁认为，

为了在多元化战略中取得成功，佳能必须有一个杰出的公司品

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牌。他说，“顾客必定喜欢带有佳能名称的产品”。如同佳能的

财务经理说，“品牌不为人所知，就无法做广告，也只能贱卖。

低价销售不是我们的策略。我们以广告树立品牌，以合理的价格

销售产品”。所以，1980年推出NP-200时，10%的售价用于广

告；个人复印机售价的20%用于广告。佳能还赞助多项体育活动，

如世界杯足球赛等，公司期望通过它在办公室设备建立的品牌，

大幅度地提升家用自动化设备市场。

（3）制造佳能的制造目标是：最低的成本、最好的质量、

最及时的供货。为了降低成本，公司生产系统力求以最少的时

间、能量和资源生产产品。佳能通过稳定的生产计划程序、细致

的材料计划、密切的供货商关系、坚持存货流动系统，把重点放

在严格的存货管理上，如1975至1985年间，一项废料处理计划

使佳能节余1770万日元，再如，由于自动化和创造性的工艺改

进，佳能每年增产超过10%。

在佳能，员工队伍相当受重视。公司“停下来修理它”的哲

学使工人在不能正确执行一项任务或发现质量问题时，都会停止

生产线。工人们负责自己的机器维护。通过在线反馈、质量目标

管理，产量和其他重要数据呈现在员工前面。多数工人参与自发

的“问题攻克小组”。这些体系的结果是，公司的每一个员工都

对他制造产品是否成功负责任。为了使最了解工作过程的人直接

参与操作改进，佳能高度重视合理化建议运动。这个运动始于

1952年，开始仅取得有限的成功，但是，到了八年代初，员工的

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参与迅速增加，一个员工每年有70多个建议。公司的一个委员会

评价所有的建议，根据建议的重要性，委员会每月和每年发放物

质奖励。1985年，建议实施率达90%，节约开支2亿多日元，由

此可以体现合理化建议的优质和高效，如1985年实施合理化建议

活动只花了2百万日元，且90%的费用用于奖励合理化建议。

佳能自己只保留具有独特技术的零部件，对其他元件，公司

较喜欢与其供货商发展长期关系，并为大部分产品留有两个供货

渠道。1990年，佳能复印机80%的零部件来自外购，只有20%是自

己生产。公司自己进行中试，以更好地了解技术和供应商的价

格。

佳能产品实现低成本、高价格的另一个原因是，注意不同产

品间元件的共享。佳能相邻产品间的元件共享率高达60%。

复印机的制造早期主要在日本的Toride地区，后来到德国、

美国加州和弗吉尼亚、法国、意大利和南韩。为了减少贸易和投

资摩擦，佳能在全球扩张的同时，适当增加零部件的当地供给

量。在欧洲，佳能超过了欧共体标准的5%。佳能也增加一些海外

机构的研究和开发能力。Kaku先生强调友善贸易伙伴的重要性：

“只有通过向海外市场转让技术设备才可以减少贸易摩擦。而

且，税后利润必须投资于该国。我们必须转让技术给该国，这是

我们在海外的扩张能受到欢迎的唯一办法。”5能力运用与提高

佳能非常重视进入新的产品领域后通过多元化保持继续增长。

Kaku先生说，每当佳能推出一项新产品时，利润迅速增加；红军长征过程 相

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反，技术滞后时，利润则下降。为了在即将到来的竞争激烈的时

代生存，佳能必须拥有种以上的先进技术，使公司能开发出独特

的产品。作为一个多元化战略的热烈支持者，Kaku先生分谨慎，

“为了公司的生存，我们必须实施多元化战略以迅速适应环境变学习服装设计

化。但是，我们必须在多元化道路的选择上分明智。换言之，我

们必须使风险最小化。进入一项新的业务，这项业务如果与佳能

现有技术无关，或需要不同的销售渠道，将给佳能带来50%的风

险。如果佳能尝试进入一项既要新技术又要新销售渠道的业务，

佳能将会有100%的风险。开始这样的尝试前，两个前提条件必须

满足：一是，我们在无债经营，二是，我们必须拥有有能力承担

此项任务的人员。……”（1）散字成语 能力揉合通过研究和开发，佳能

在多个领域积累了独特技术，并将他们联系起来提供革命性的产

品。经过五和六年代的发展，佳能集中在与照相机技术有关的产

品上。这使佳能推出了8mm的电影镜头。因为产品采用的光学技

术相同和销售的出口——照相机店——相同，佳能所承担的风险

很小。

进入电子计算器市场促使佳能培育微电子技术专长，这后来

使佳能创造性地将此技术与光学技术融合，而推出它最成功的产

品——个人复印机。从复印机，佳能又推出了桌面激光打印机。

七年代早期，佳能开始进入半导体业务。1980年，公司为了

继续加强在电子技术方面的专长，研制和生产独特的集成电路。

这项努力使公司在八年代后期扩展到光电子产品领域。根据Kaku

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先生的说法，“我们认真地从事集成电路研究开发是因为我们预

见到光电子时代的到来。当光电子集成电路替代现在超大规模集

成电路时，我们打算制造大型计算机。现在，我们不能与使用大

规模集成电路的IBM和NEC竞争。当光电子时代到来时，计算机

的设计将根本性地改变；我们生产大型计算机的机会来了。”

（2）创造性破坏1975年佳能生产了第一台激光打印机，其后15

年，激光打印机在佳能的品牌下迅速演变出一系列成功的产品品

种。佳能还以OEM的方式给惠普斜视会遗传吗 和其他厂家提供激光打印机，它

们以自己的品牌销售。这样，佳能制造的打印机总销量占全球需

求的84%。

新近发展的气态喷墨打印机，对激光打印机来说，是个巨大

的威胁。通过采用一项新的喷墨技术，可以生产出高质量的打印

机。它的价格是激光打印机的一半，而打印质量更高。这种新产

品与公司核心能力更相关，管理层相信，这种技术会使公司走向

成功。

九年代以来，佳能把办公室自动化设备作为成长的主要机

会。佳能已经树立了良好的品牌和提供各种复印机、传真机、电

子打印机、激光打印机、字处理设备和个人计算机。佳能的下一

个挑战是，把功能分立的仪器整合成一个多功能系统，可执行复

印机、传真机、打印机、扫描仪等多种设备的任务，并与计算机

界面连接，使所有的功能可以通过一个键盘控制。朝着此目标，

佳能已经推出了包容个人复印机、传真机、电话机和字处理器的

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计算机。佳能还推出彩色激光复印机。公司希望这些产品成为新

的增长源泉。

讨论题（1）佳能的核心能力是什么？它是如何建立自己的

核心能力的？（2）佳能多元化发展有什么特点？（3）佳能

的能力建设与多元化发展对我们的启示是什么？（4）试总结佳

能公司成功的基本经验是什么？