线性组织结构

组织结构与企业发展阶段

导读：【组织结构与企业发展阶段】组织结构设计是对组织的组成要素及其之间连接方式

的设计，是根据组织目标和组织活动特征划分管理层次、确定组织体系、选择合理组织当之无愧的拼音 结构

形式的过程。

组织结构与企业发展阶段

组织结构设计是对组织的组成要素及其之间连接方式的设计，是根据组织目

标和组织活动特征划分管理层次、确定组织体系、选择合理组织结构形式的过程。

组织结构设计应遵循的原则：

第一个原则：统一指挥。

这指着一个人只能有一个直接上司。

第二个原则：控制幅度。

每个人能管理的范围实际上是有限的，所以从理论上讲，一般的管理范围更

适合五六个人。越深入基层，管理跨度就越大，越深入高层，管理跨度就越小。

第三个原则：分工。

组织结构设计的关键是分工，分工有两个方向:横向和纵向。垂直分工是企

业的分工，它决定了绩效和权力的分配，所以它通常被称为权威线。在垂直分工

中，我们可以看到绩效水平、管理水平和考核对象。所以。在这方面，有必要确

保那些承担业绩的人拥有最大的权力，而不是那些身居高位的人。垂直分工是为

了确保那些承担业绩的人拥有最大的权力，并且最接近总经理。横向分工是资源

线，这意味着公司的所有资源都在这条线上进行专业配置，以确保业务部门能够

得到支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业分工和专业水平。

同时，为了确保资源的有效利用，横向分工必须尽可能简单和精简。如果它可以

减少，它将不会增加，如果它可以合并，它将被合并。每个人都有一个误解，认

为职能部门应该细分，但实际上职能部门应该专业化，而不是细分。

第四个原则：部门化。

做同样事情的人必须被安排在一个部门，由一个经理来协调，这是部门化的

原则。如果做同样事情的人没有被安排在一个部门进行协调，资源就会被分解和

浪费。分组是将分工产生的专业技术人员集中到一个部门，由一个经理领导，以

减少浪费。

组织结构的核心是职责和权力的划分，所以我们还需要确定一件事，那就是

垂直分工形成的位置，这比水平分工形成的位置要好，这样职能部门就可以为一

线部门服务，而不会成为口号。

组织结构需要满足企业发展的需要

组织结构设计的第二个主要问题是如何使组织结构适应环境的变化。事实上，

影响组织结构变化的因素很多，包括管理路线和风格、企业规模、员工性质、组

织目标、战略、组织环境的稳定性、部门之间的差异、承担的任务、文化等等。

所以我们经常可以看到，当一个组织取代了一个领导者，组织结构将会改变;员

工的能力发生变化，组织结构也可能调整;不同的任务和部门之间的矛盾加剧也

可能导致组织结构调整。以这种方式调整组织结构也许是错误的，因为领导风格

或员工的性质，或任务和部门之间的差异是影响组织结构的因素，而不是影响组

织结构调整的因素。

影响组织结构调整的四个因素是战略、规模、环境和技术。当这四个因素发

生变化时，组织结构需要进行相应的调整，否则组织结构将束缚企业的发展。如

果这四个因素没有改变，组织结构可能不会改变。

当然，这是一个理论上的解决方案。让我们谈谈我自己的理解。对于许多企

业来说，他们在发展过程中会遇到这样的问题:我们什么时候应该聘请职业经理

人?为什么我们不能保证该战略将在实践中得到实施?为什么许多经理不能获得

合适的发展机会，而老板认为没有办法把企业交给职业经理?这些问题有许多答

案。我试图分析组织变革，这可能有助于找到一些更基本的原因。

事实上，从组织管理的角度来看，这些问题都是由于组织菠萝怎么种植盆栽 结构不能适应企业

的发展而造成的。目击者英语 如前所述，在影响组织的关键因素中，当战略、技术、环境和

规模四个影响因素发生变化时，组织需要做出相应的变化;同时，我们还需要知

道，组织需要解决的是权力和责任是否匹配，有权力的人必须承担相应的责任;

组织就是解决把合适的人放在合适的位置上的问题。从简单的意义上说，组织结

构的设计对于权力的分配，或者授权和分权的设计更为重要。我们为什么要这么

做?

通常可以将企业发展分为以下几个阶段。这些阶段具有不同的战略目标、不

同的环境、不同的技术要求和不同的企业发展规模，这导致对组织的不同要求。

总结如下：

第一阶段、创业阶段(直线型组织架构的特点)

在创业阶段，企业需要从战略上更加注重产品广告词大全搞笑 的完成、质量和销售数量。创

业的成功并不取决于你是否有良好的企业管理和企业文化，也不取决于你能否抓

住市场机遇，更不要说你是否有优秀的人才，而是取决于你的产品是否通过海关。

如果是这样，创业将会成功。因此，企业在创造和寻找生存机会时，最重要的是

如何控制成本。如果质量得到保证，企业组织就相应地被要求呈现线性组织结构

的特征，只有这样，企业组织才能成功。线性组织结构的最大特点是所有权和经

营权合二为一，即企业的企业家既是经营者又是所有者，企业是集中的。企业家

本身直接对成本、质量和产品负责，无需授权和分权，集中决策，效率最高，成

本可控，从而使企业具有竞争力。

第二阶段、成长阶段(职能型的特点)

经过初始阶段，企业开始进入成长阶段。现阶段，企业需要重视销售网络的

建设、规模的扩大和品牌的积累。因此，对企业来说最重要的是充分发挥企业资

源的效用，使企业能够在有限的资源下取得最大可能的绩效结果。它的基本标志

是引入专业人士。企业不再与经验竞争，而是与专业能力竞争。因此，在组织和

管理方面，专业人员负责企业的不同职能部门。金融是专业的金融，营销是专业

的营销，R&D是专业的R&D，制造业是专业的制造业，甚至人力资源都需要专

业的人力资源管理。所有功能都是专业功能。在这一阶段，组织呈现出职能管理

的特征，企业所有者部分授权职能部门进行管理，但企业家仍然要从事管理工作，

所有权和经营权仍然相结合，以确保公司的职能部门得到明确的支持。

第三阶段、发展阶段(事业部制的特点)

当企业进入发展阶段时，企业需要重视高级管理人员队伍的建设，重视企业

快速成长的安排，重视企业系统能力的提升。这就要求企业调动管理者的积极性

和创造性，关注企业在市场中的主导地位，要求企业快速响应市场需求，引领行

业和市场。根据这一阶段的特点和要求，企业的组织需要表现出充分的授权来调

动管理者的积极性，同时要求管理者承担责任。因此，这一阶段最重要的特征是

引入职业经理人，企业进入职业经理人时代，所有权和经营权分离，企业家退居

董事会，管理归职业经理人。

第四阶段、持续发展阶段(董事会制的特点)

当一个企业进入可持续发展阶段时，从战略上来说，它必须面对文化价值认

同和概念认同的问题。这一时期企业最重要的事情是建立领导班子，而不是由一

个人来领导。这是因为当企业发展到这个阶段幼儿园大班教育随笔 时，没有人有能力承担如此重大的

责任，而最重要的是要确保决策是谨慎的。当我研究中国的龙头企业时，我得出

的结论是“行业中的先锋企业的决策是谨慎的”。如果是这种情况，有必要保持企

业处于最佳的组织状态，而不是最佳的个人状态。因此，该组织在这一阶段呈现

一种由董事会而不是一个人领导的模式。其显著特点是部分所有权和经营权相结

合，董事会承担了建设一个伟鸡珍 大公司的责任。中国企业经过30年的发展，大部

分已经进入第二阶段，部分已经进入第三阶段，很少能够进入第四阶段。如果中

国企业处于第二和第三阶段，根据上述阶段的发展特点，大多数中国企业开始需

要引进职业经理人。

一个企业是否适合引进空的降级经理人或内部提拔经理人需要判断该企业

是否已经进入第三阶段。如果企业处于第二阶段，我更倾向中国企业先建立专业

能力。建设一支专业团队，如果专业能力和团队建设不够，即使采用职业经理人

的组织结构，也会带来很多困惑，甚至会出现失控和失去发展机会的可怕状态。

以上就是关于组织结构与企业发展阶段的相关介绍。