员工绩效考核表

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公司员工绩效考核表

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员工绩效考核表（KPI考核用）

被考核人

个人编号

填表日期

所在部门

岗位

入司日期

考核区间

年月至年月

考核标春节对联赏析 准以及分数

杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差

（2分）较差（1分）极差（0分）

考核项目

考核得分

自我考核

直接领导考核

分管领导考核

权重

备注

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个人素质

1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表

10%

2、有团队合作意识能以集体利益为重

10%

3、沟通能力和亲和力

8%

4、学习、总结能力

10%

5、主动发现问题、解决问题的态度和能力

10%

6、责任心

10%

7、灵活性

9%

8、创造性以及潜力

9%

9、良好组织能力和协调管理能力

8%

10、遵守法律法规以及公司规章制度

8%

11、职业操守

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8%

合计

0.0

0.0

0.0

100%

工作态度

1、出勤状况

15%

2、对待工作责任心

17%

3、对待工作热情度

17%

4、能主动完成工作任务

19%

5、能寻求更好的方法来完成工作

10%

6、积极主动地配合其他岗位的工作与同事及协作部门保持良

好的协作关系

12%

7、遵守工作规范

10%

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合计

0.0

0.0

0.0

100%

专业知识

1、专业业务知识

30%

2、相关专业知识

15%

3、外语知识

15%

4、计算机应用知识

20%

5、参加各种专业知识培训不断学习专业知识和技能

20%

合计

0.0

0.0

0.0

100%

工作能力

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1、能保质保量完成工作任务

20%

2、能正确理解上级安排的工作在执行过程中能主动调动各方

资源以达成目标

15%

3、能准确地表达出自己的看法在工作中善于沟通并保持良好

的人际关系

15%

4、对承担的工作熟练掌握有成功完成的经验

18%

5、工作认真、细致考虑问题深入

12%

6、对问题认识全面有系统性

10%

7、在承担工作上有发展潜力

10%

合计

0.0

0.0

0.0

100%

工作业绩(以岗位职责为标准)

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合计

总计

0.0

0.0

0.0

0.0

直接领导评价

您最欣赏被考核人哪些方面？

您认为被考核人哪些方面需要改进？

评语

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解即为完成战略而将企

业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方

法。

从管理学上说目标是比现实能力范围稍高一点的要求也就是

蹦一蹦够得着的那种。目就是眼睛看得到的想得到的愿意得到的

它是一种梦想;标者尺度也。目标就是有尺度的目标没尺度的梦想

叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的不是虚刻画出来的不是闭门造车想出

来的而是企业上下一心大家一起缔造出来的要有详实的数据有人

认同有完成的周期还要有激情要经过精确的预算和计划。

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目标设立后企业一定要想办法把它变官场春秋 成大家的梦想要让每一

个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时员工才能

在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标其考核的内容是每个岗位、每个

人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分

解而得的。绩效考核必须是由上而下的董事长、总经理要以身作

则单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额(销售收入)生产成本(次品率、产品成本、生产员

工产值、生产成本降低率)

采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)

管理成本(运营成本节约率)

营销成本(费销比)

人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资

效益比)

税务成本(节税率、税销比)

商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)

生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、

修订)

组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修

订、评估)

业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

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财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实

施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、

修订)

绩效考核方法

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节常见绩效考核方法包

括BSC、KPI及360度考核等主流商业管理课程如EMBA、CEO12篇

及MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项

重要人力资源管理能力要求包含在内主要是人力资源部门的核心

工作之一。

一、相对评价法

(1)序列比较法

(2)相对比较法

华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

相对比较法是对员工进行两两比较任何两位员工都要进行一

次比较。两名员工比较之后相对较好的员工记1相对较差的员工

记0。所有的员工相互比较完毕后将每个人的得分相加总分越高绩

效考核的女人微信名 成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩将被考核者按一定的比

例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法

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(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标最

后根据被考核人绿背山雀 完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核

方式。在开始工作之前考核人和被考核人应该对需要完成的工作

内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时考核

人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据通过对员工工作绩

效特征的分析据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综

合业绩的关键性量化指标并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析将被考核岗位的工作内容划分为相

互独立的几个模块在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工

作需要达到的工作标准。同时将标准分为几个等级选项如优、

良、合格、不合格等考核人根据被考核人的实际工作表现对每个

模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、悲感 学习和成

长四个角度进行评价并根据战略的要求给予各指标不同的权重实

现对企业的综合测评从而使得管理者能整体把握和控制企业最终

实现企业的战略目标。

三、描述法

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(1)全视角考核法

全视角考核法(360考核法)即上级、同事、下属、自己和顾客

对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价综

合不同评价者的意见则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的重要事件这

里的重要事件是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极

的重要影响的事件对这些表现要形成书面记录根据这些书面记录

进行整理和分析最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下通过

对数据的科学处理及时、准确地考核协调落实收入、能力、分配

关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程

相应的绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此作为部门

和职位的KPI考核也应从部门对公司整体进行支持梦见笑 、部门员工对

部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者

也应对下属的绩效考核负责不能向下属推卸责任。绩效考核区分

了部门考核指标和个人考核指标也能够从机制上确保上级能够积

极关心和指导下级完成工作任务。

五、写实考评法

考核指标的SMART原则

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S：(Specific)------明确的、具体的指标要清晰、明确让

考核者与被考核者能够准确的理解目标;

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量

化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化比较好、还不

错这种词都不具备可量化性将导致标准的模糊一定是要数字化

的。没有数字化的指标是不能随意考核的一考核就容易出现误差;

A：(Attainable)-----可实现的目一年级课外书有哪些推荐 标、考核指标都必须是付

出努力能够实现的既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核销

售收入2000万要求1.5亿也不给予任何支持这就是一个完全不具

备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况函数的奇偶性口诀 、岗

位的情况、过往历史的情况来设定的;

R：(Relevant)------实际性的、现实性的而不是假设性

的。现实性的巩俐有孩子吗 定义是具备现有的资源且存在客观性、实实在在的;

T：(Timebound)-----有时限性的目标、指标都是要有时限

性要在规定的时间内完成时间一到就要看结果。如要求2000万的

销售额单单这么要求是没有意义的必须规定在多长时间内完成

2000万的销售额这样才有意义。