结果管理

站长统计

以结果为导向的管理

转眼间，⼜是年度绩效的制定和季度考核，为什么考核这么难呢，因为绩效指标订的不清楚，甚⾄很多都是定性的，边缘模糊化

所以，当成员报上来之后，还需要各个项⽬负责⼈讨论，导致绩效不是根据结果考核出来的，⽽是各个负责⼈沟通出来的

那这样做还有什么意义呢

如果做与不做，都是B，那为什么还要做那么多呢，这就是⼈与环境的竞争，你到底是屈服于环境，还是屈服于⾃⼰呢

根据⾃⼰做管理的经验，主要包括以下⼏个⽅⾯：

1）定⽬标

明确项⽬是如何产⽣的，要解决什么问题，问题的本质是什么，重点是做到什么程度，具备哪些性能。所以，⽬标⼀定要清晰，负责否则，在资源

配置上就达不到合理的规划。如，到底是原理样机还是功能样机，还是⼯程化样机，开发的程度。及产品需具备的关键性能包括哪些，是对标竞

品，还是功能实现即可

很多时候项⽬延期，⼤部分都是因为⽬标不清楚，反复的修改⽬标，导致每⼀次都重新开始，浪费了很多时间

2）定计划

凡事，预则⽴，不预则废。所以开发计划是最最重要的，包括设计原理，技术路线，技术⽅案，研究内容，开发阶段的划分，每个阶段具体的事

项，输出的⽂件，可以实现追溯的⽅法。

3）定⼈员

预期开发的项⽬涉及的技术领域，需要的技术⼈员。具体到每个⼈员的任务分⼯，技术指标，输出记录等。

每个⼈员具体负责的关键任务及预期结果定出来，结果作为考核的依据。

如果可选的话，可以选择和⾃⼰共患难的同事，并且认同⾃⼰的管理风格和做事原则。

4）跟进度

按阶段划分的项⽬，⼀定要及时跟进进度，具体到每个⽉的计划⼯作事项与完成情况，项⽬负责⼈⼀定要协调资源，将任务分⼯到位，把控项⽬的

进展。

遇到拖延项⽬进展的⼈或事，⼀定要及时发现—解决—跟踪—反馈。

具体到每个事项的责任⼈，可以提前沟通进展及完成情况，避免到时间节点了，还没有开始做这件事。

5）跟结果

如果成员不反馈，那就去要结果。⼀定以结果为导向，结果是调整战略的指南针。其实，项⽬负责⼈就是定计划，跟结果，根据结果及时的做出调

整，确保整体朝向是正向输出。在过程中控制好合规性及细节。

为什么项⽬那么多，成员还是很轻松，就是因为不知道该⼲什么，不知道近期或⽉⽬标计划是什么，不明确⾃⼰的分⼯及职责，导致能摸鱼就摸鱼