企业运营管理

公司运营管理机制

事业部制：事业部是在公司总部宏观领导下，拥有完全的经营自主权，

实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和

经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生

产制造及销售活动负有统一领导的职能。因此，公司按照现行或未来发展中

形成的农业、工业和商业等三种业态，分别设立农业、产业和电商三个事

业部，其日常运营管理授权这三个事业部组织实施。

各事业部在全面履行其工作职责的同时，须开展包括但不限于下述运营

管理工作：（1）依据公司的各项规章制度及本事业部业务特点，全面完善并

细化日常运营管理制度和工作流程；（2）收集、汇总并编制本事业部生产

经营计划和统计报表，实施生产调度、运行质量、作业项目、劳动定额、设备

运行、物料调配等相关业务的日常管理；（3）审核所属各项目公司作业计划

书及工艺设计并监督、指导其实施；（4）协调、控制所属各项目公司的运营

业务关系及其生产经营运行中的工、料、费；（5）实施安全生产监督与管理。

计划管理：计划是战略落实的具体案，也是一定时期生产经营活动的

动力纲领。计划管理包括编制、审批、执行、监控等四个环节：

（一）计划体系。计划管理是公司运营管理的基础和重要组成部分，公

司实行总部、事业部和项目公司三级计划管理体制。公司总裁是公司层面计划

管理的第一责任人；事业部总经理是本产业计划管理的第一责任人，事业部

所属各项目公司经理是本级计划管理的第一责任人。

1、公司总部：以资产增值、资本运作、项目投（融）资、资金运营和经

营利润为主要计划对象，由总部财务运营中心作为总部计划管理业务的主持

部门，并对总部职能部门实施预算业务管理。

2、事业部：以所属产业生产经营活动所必备的各项核心要素（包括但

不限于：产出量、销售量、业务收入、生产成本、经营费用、经营利润等）为

主要计划对象，由事业部计划管理主管部门主持计划管理业务工作，并负责

与总部财务运营中心实施业务对接。

3、项目公司：事业部所属的项目公司，以及直属于总部的全资公司，以

其作业项目为主要计划对象，在保证本级事业部“利润中心”功能得以体现

的前提下，可根据各项目公司业务特点，按“利润中心”或“成本中心”、

“责任中心”式实施计划管理。由项目公司财务部门主持本单位计划管理业务

工作，并负责与事业部计划主管部门实施业务对接。

计划的编制。公司财务运营中心或事业部计划主持部门，应按照本部门

归属的计划容，拟定容齐全、格式规、符合实际、便于操作的统一表格及编制

文字说明式样，交由协助部门或项目公司填报。各项目公司或协助部门必须

按主持部门的要求，及时、准确、完整的向主持部门提供各种相关信息资料及

计划草案。

公司财务运营中心或事业部计划主持部门应充分了解公司或事业部年度

及阶段经营目标和工作重点，对各种信息资料、数据进行认真分析；计划草

案在提交公司运营总监审核前，主持部门必须汇集协助及其他相关部门，进

行计划的可行性论证。

在计划体系确立后，上述计划编制工作是一个公司上下共同协作的过程，

总部财务运营中心重点负责计划编制过程的协调、监督、指导工作，以保障公

司整体计划达到公司战略目标的要求。

编审流程。公司计划实行“两下两上”的编审流程。

1、公司总部或授权所属各事业部每年至少召开一次计划工作会议（一般

为每年的10月中旬），其主要任务是检查、预测、分析、通报当年计划执行

情况，研究、布置、安排下年度计划编制工作，基本确立下年度经营针和目标。

公司总部或事业部计划工作会议由公司总裁或事业部总经理负责召集和主持，

总部财务运营中心或事业部计划主持部门负责承办会议具体业务。

2、由各事业部所属项目公司根据事业部计划工作会议安排，组织编制本单位

计划。项目公司计划由其主持部门按事业部计划体系编制计划草案，先提交

项目公司经理初审，再交项目公司经理办公会议审核后报事业部主管业务部

门。

3、事业部主管业务部门先对其所属项目公司上报的计划草案进行审核并

汇总，再按事业部计划体系编制本级事业部计划草案，提交事业部总经理初

审后由其主持召开计划编制业务会议，协调事业部与其所属项目公司计划之

间的衔接，确定基本计划指标。

4、根据事业部计划编制业务会议，先由各项目公司对其计划草案进行修

正后，按规定程序审并报事业部主管部门审核、汇总，再由其对事业部计划草

案进行修正，报公司运营总监对各事业部计划之间的衔接进行初审后交总部

财务运营中心。

5、公司总部计划由总部财务中心负责编制、报公司总裁初审。然后，由

总部财务运营中心分别对事业部的生产经营计划、总部的经营计划，进行汇

总整理后提交公司总裁公会议审议批准。

上述计划的编审流程，由总部财务运营中心全程履行监督、指导与协调

职能，督促计划编制单位或部门格按规定程序编审并报送计划。

计划的执行。经由公司董事会批准的公司年度经营计划，和经由公司总

裁办公会议批准的事业部年度生产经营计划为指令性计划，均以公司名义行

文执行。公司总部各职能部门、各事业部和直属全资公司，必须格执行公司

下达的计划，并将计划执行情况及时报告公司财务运营中心、总裁办公室及

其他相关职能部门和公司总裁及其他高级管理人员。

公司总部各职能部门在计划批准后十个工作日，制定本职能业务围的计

划执行具体措施或实施细则，报公司总裁核准后与计划一并执行，并在计划

执行中分阶段提出具体的实施计划和要求。各事业部计划主持部门在计划批

准后十个工作日，也必须制定计划执行的具体措施和实施细则，报事业部总

经理审核、公司总部财务运营中心核准后一并执行，并在计划执行中分阶段

提出具体的实施计划和要求。

计划的监控：公司财务运营中心和事业部计划主管部门应建立计划监控

长效机制，包括但不限于建立计划执行单位或个人的计划执行情况报告制度、

计划执行统计制度、计划监控案及程序规等，定期编制计划执行情况督察通报，

开展计划执行检查与考核。

根据计划执行监控情况，公司总部计划由财务运营中心提出计划偏差修

正案，报公司运营总监审核、总裁办公会议核准；事业部计划由本单位计划主

管部门提出计划偏差修正案，经本单位总经理审核后，报公司财务运营中心核

实、公司总裁核准。

计划执行情况是各项业务及管理工作检查、考核的基本量化标准，是公

司总部各职能部门、各事业部及其所属项目公司绩效考核的重要参数。公司总

部和事业部及其所属项目公司年度考核一律以年初核准或修订的计划，以及年

初签订的《目标责任书》为主要考核指标。

日常管理：以“农业、工业、电子商务”三大业务板块为主体的公司日

常运行管理，是维护公司正常生产经营活动秩序的重要保障，是公司总部职能

部门和事业部业务部门日常职能业务管理的主要工作容，包括但不限于：计划

控制、运营调度、流程管理、价格机制、安全生产、协调监督、信息处理、检

查考核等几个面。

（一）运营调度。公司的运行管理以计划为先导，根据公司计划管理规

定和经公司或事业部审核批准并下达的计划，实行全局或总量控制。公司总部

职能部门或事业部业务部门，在指导、协调、衔接各项目公司或作业项目计划

的同时，应根据既定计划或各项目公司及作业项目计划执行进度，及时分解、

调整、编制阶段性采购、供应、力口工、销售计划或“作业指令”，并结合各

层级实际运行情况，以“计划管理、分级控制”为原则，实施运营调度。

各事业部的运营调度包括三个面：一是依照计划及“作业指令”，由计

划或指令下达部门按规定权限实施料、工、费调度（包括调拨、分配、调节、

定额等，以下同）；二是依照运行实际，由计划或指令下达部门按规定权限调

整计划或指令，并按调整后的计划或指令实施料、工、费调度；三是依照规定

权限和业务流程的规定，分级实施物料或商品采购量、产品及品种生产量、物

料及商品的仓储量、配送及运输量的调度、储运与结算。

（二）流程管理。根据组织、业务、计划、作业、工艺五大流程，以组

织层级为管理权责、以业务流程为指导向、以计划流程为执行控制、以作业

流程为操作落实、以工艺流程为技术支撑，全面实施以流程为导向的运营管

理。由事业部根据公司或事业部各项管理制度、“标准”和技术规程，制定

运行管理业务操作规程并指导、监督实施；由各项目公司或独立作业项目，依

照其业务围及事业部指导意见，制定本单位各项业务活动的管理业务操作规

程和作业管理业务操作规程，并组织本级规程的实施，指导、监督下级规程的

实施。

各事业部要建立涵盖全流程并规统一的运行管理表格体系，以书面式对

接各环节的业务关系，明确各环节权责关系、工作任务、作业目标、定额标准、

质量要求，全面推行流程化“看板”管理。运行管理表格由事业部主管部门统

一编制，并指导填制和实施管理。

（三）合同管理。指日常运营活动中形成的供、产、销经济合同的管理

（不含项目投融资、基本建设、劳动用工等业务活动形成的经济合同），由

公司运营总监主持总部财务运营中心、总裁办公室联合草拟管理办法，总裁办

公会议审批并行文执行；由事业部依照公司《经济合同管理办法》的相关

规定，全面履行生产经营活动中各类经济合同的业务管理工作。

各事业部日常生产经营活动形成经济合同（包括公司部合同或“订单”）

的签字权，由公司总裁依据公司“合同管理办法”约定的权限，授权由事业部

部总经理行使。

（四）价格机制。包括但不限于：产品或商品市场零售价、批发价、部

结算价，物料或商品采购价、供应价，自制商品单位生产成本、出厂价及生

产设备定额、劳动作业定额、期量标准等等，公司授权各事业部建立各种价格

（定额）的定价、执行、调整、结算、监控和价格差异调剂等运行机制。

1、各事业部的价格管理实行“统一管理、分级负责”和“总部

终裁、分部执行”的原则，事业部总经理办公会议或总经理是本单位价格政

策的决策者，事业部主管部门是价格政策的监督者和业务管理者，各项目公

司或作业项目经理办公会议或经理是价格政策的执行者，事业部财务部门及其

各级财会人员是价格结算的执行者和操作者。价格的执行者、监督者、管理者

和操作者均直接对决策者负责。

当各事业部之间发生结算业务且有争议时，由公司总部财务运营中心通

过公司总裁实施最终裁定。

2、各事业部《价格管理办法及其实施细则》，由其财务部门拟定或提

出修改、补充、完善、调整、终止案，事业部总经理审核、总经理办公会议或

总经理直接审批，并报总部财务运营中心核准后才能成立。

3、各事业部实行年度或阶段性、促销性价格政策，由事业部总经理召集

并主持事业部业务部门和相关项目公司经理，共同分析、研究、拟定价格区

间，由事业部财务部门按照既定的价格区间监督各相关项目公司执行。事业

部总经理对产品市场零售价、批发价、公司部结算价或物料及商品采购价有临

时动意权和决定权。

上述价格变动须在其实施前报总部财务运营中心核备。

4、各事业部价格政策中所确立的定价原则、执行时效、适用围、结算

式和价格区间等，均为公司商业，其制定者、决策者、执行者、操作者及其他

知情者，必须格遵守公司的规定；各级行政监察部门有权利和责任对此项工

作实施监督、检查和查处。

（五）安全生产。公司依照《安全生产法》实施对公司的安全生产管理，

并结合公司生产经营实际，制定公司安全生产管理实施细则。

1、公司总部成立安全生产管理委员会，由公司总裁任主任、运营总监任

副主任，公司总部各职能部门经理（主任）和事业部总经理为成员，办公室设

在公司总部部裁办公室，由其主任兼任公司“安办”主任。公司所属各事业

部必须成立安全生产领导小组，由事业部总经理兼任组长。

2、公司总裁是公司安全生产第一责任人，事业部总经理是本单

位安全生产第一责任人。公司总部总裁办公室确定一名业务主管兼任源森公

司安全员，各事业部及其所属项目公司确定一名业务人员兼任本单位安全员，

负责安全生产日常管理及监督业务。

3、企业安全生产管理办法及其他专项安全消防管理办法，由各事业部主

管业务部门根据各自行业特点负责拟定或提出修改、补充、完善、调整、终止

案，事业部安全生产领导小组审批并报总部总裁办公室备案；各项目公司或作

业项目必须依照“管理办法”和生产经营特点，制定相应实施细则，经事业

部安全生产领导小组审批后组织实施。

4、公司在安全生产管理上实行“一票否决”制。公司“安委会”及“安

办”，定期或不定期对公司总部及各事业部安全生产工作实施检查、考核、评

价，各事业部及其所各项目公司、独立作业项目等部位必须接受并主动配合公

司的安全检查。

（六）监督执行。根据各事业部研究制定并经公司总裁批准发布的“企

业标准”、工艺技术案和各种商业策划案等，涉及生产经营活动运营标准、参

数和规程的执行业务监督，由事业部负责组织其所属各项目公司或业务部门

予以落实并监督、检查和向公司总部报告执行情况；由总部项目管理部、总

裁办公室负责协调事业部与公司各执行机构的业务关系，根据执行情况适时提

出生产工艺、技术、流程和各类商业运行模式改进或创新建议。

（七）资质督办。依照有关法律、法规和行业规要求，必须具备的各种

运行资质证书、证照（不含营业执照、税务登记证等）及ISO、QS等相

关系列认证，由各事业部自行组织办理，公司总部相关职能部门协助并监督办

理，确实保障公司各级生产经营组织合规、合法并规地开展生产经营活动。

质量管理：质量是企业的生命线，是运营管理的重要组成部分。公司提

倡以工作质量的提高，带动产品质量的提升。公司的质量管理包括工作质量

管理和产品（原料）质量管理两个面和四项任务：

（一）工作任务。

1、建立健全公司业务全流程的质量控制体系及各生产经营环节的量化标

准，从操作工人、机器设备、材料、法、测量和环境等六个面，以保证产品（商

品）质量为原则，制定工作质量标准和实施细则并组织实施；

[注]机器设备指技术性能、工作精度、使用效率、维修状况等；材料指原料和辅助材料的性

能、规格、成份、形状等；法指工艺流程、操作规程、工作法等；测量指测量器具、测量法等；

环境指工作场所的温度、湿度、照明、噪声、污染、卫生等。

2、从种子资源、种植示、收获储运、弃物回收、制品加工、辅料选配、

物资采供、品质检测、产品包装、仓储库管、货物调运、产品销售、售后服务

等“两大循环”中的具体环节，和量化标准、落实权责、追究责任、奖优罚

劣等四个面，制定公司质量管理办法及操作规程，并按照“计划、执行、检查、

处理”的PDCA程序进行循环质量管理；

3、按照质量、环境、QS、食品安全等体系认证中颁布的各种文件要求，

组织、指导、监督、检查实施；

4、建立健全并不断完善产品、生产资料和物料质量检测手段和基础设施，

着力打造专业技能高、责任心强、工作作风硬的质检业务队伍；建立健全并不

断完善工作质量考评机制和考核法，使其与个人绩效、岗位工资、晋级升迁

直接挂钩。

（二）管理机构。公司设立质量管理委员会，公司总裁为主任委员，公

司相关领导、职能部门负责人及事业部总经理为成员，办公室设在各事业部并

由其落实一名业务主管承办质量管理的业务工作。各事业部可根据其自身业

务性质和产业特点，设置专兼职质量监控专员岗位或品控部，并根据自身业

务实际需要设置化验检验室，配置专（兼）职检验员或跟班化验员。不具备设

置化验检验室的事业部，可就近委托具备条件的公司部其他事业部化验室开展

检验检测工作。

公司实行行政分级质量负责制。公司总裁为公司质量管理第一责任人，

各事业部总经理为本单位质量管理第一责任人，各事业部所属项目公司经理

为工作质量和产品质量第一责任人，其生产技术部门或相应业务部门负责人

及检验员是产品（物料、商品）质量现场监督第一责任人、技术人员（或履行

技术员职责的其他管理、业务人员）是工作质量现场监督第一责任人，事业

部生产管理负责人及质量监控专员为质量管理业务第一责任人。

（三）管理原则。公司的质量管理业务包括但不限于自制产品质量、外

购商品质量、物料质量、仓储质量、运输质量、制作质量、环境质量和环境卫

生、食品安全与食品卫生等面，其质量管理工作应遵循以下管理原则：

1、授权管理原则：公司总裁授权各事业部总经理履行公司质量管理第一

责任人的职责，其他第一责任人不得将第一责任人的职责授权转让，但可落

实有关人员行使业务管理职责，并直接对第一责任人负责。

2、量化标准原则：质量管理必须坚持“预防为主、数据说话”的原则，

各项目公司或质量标准执行单位，要根据经公司审核批准并由总裁签发的“企

业标准”、事业部总经理核准的各项认证体系管理文件及相关工艺技术路线、

案等“标准”，负责组织实施并监督检查，跟踪监测各生产作业单元、业务

部门及一线作业操作岗位的“标准”执行情况，定期向事业部总经理报告监测

结果及其处理意见。

3、“一票否决”原则：公司实行质量一票否决制，具体办法由总部总裁

办公室制定并监督执行，公司总裁和运营总监及项目管理部经理联合审核，

公司总裁办公会议审议批准执行。

（四）工作职责。各事业部在公司质量管理委员会的领导下，履行以

下工作职责：

1、负责拟定或修订、补充、完善本事业部质量管理办法，指导各项目公

司和业务部门依据本事业部《质量管理办法》并结合各自工作实际制定实施

细则。

2、负责制定事业部各级质量监控专员、质量检验员、化验员岗位职责及

工作目标，并与其签订岗位目标责任书，协调、指导、检查、考核、评价各

级质检人员的工作。

3、负责本事业部化验室建设（必要时），包括：拟定检验仪器设备购

置、维护、更新计划并组织实施，制定化验室制度建设、业务流程、操作规程

及检验人员调配建议并组织实施。

4、负责调查、处理产品（原料）质量事故，分析事故原因，裁定事故责

任，评价事故影响，追查事故责任人，提出处理意见，落实公司质量管理委员

会处理决定。

5、负责本事业部产品（包括商品、物料）质量、环境、食品安全的跟踪

与检测，提交检测分析报告及工作改进建议，建立并实施质量、环境和食品

安全实施情况定期统计报告制度。

6、其他有关质量管理及检验检测等面的工作。

检查考核：事业部应当按照“统一指挥、分工协作”的部工作机制，在

保障计划管理、日常管理、质量管理等职能业务工作全面开展的基础上，对各

项目公司或业务部门运营全过程实施定期或不定期检查考核，并将检查结果

及时在事业部部予以公示，考核结果报送公司人力资源中心由其与月度薪挂

钩。

（一）现场检查。各事业部要建立健全并不断完善经常性现场检查机制，

制定“运营管理现场检查实施细则”，规并细化现场检查的围、容、流程、

式、时间、检查标准和检查结果处理办法等行为，每开展一次现场检查工作。

现场检查的围和容由各事业部根据自身及其所属项目公司或业务部门的作业规

律及运营特点制定并形成长效机制。

（二）运营考核。各事业部要建立健全并不断完善对其所属项目公司或

业务部门月度（或季度）运营考核机制，制定“运营管理月（季）度考核实

施细则”，规月度考核的围、容、流程、式、时间、考核指标和考核结果处理

办法等，每月（或季）对所属项目公司或业务部门开展一次月度运营考核。运

营考核的关键在于考核指标的设置，在考核指标设置时应遵循以下原则：

1、符合促进公司战略目标实现的原则：相对经营而言，公司的战略目标

主要包括营业收入和经营利润两个面，并通过制定、分解和下达年度计划、

季度计划、月度计划的式，落实到实际工作当中。因此，确立其所属项目公司

或业务部门考核指的基础，是当期（年度、季度、月度）实际完成营业收入和

经营利润与计划指标相比较的状态。

2、符合事业部产业及其所属项目公司业务运营特点的原则：实际上，公

司整体经营活动是由供、产、销系统构成的，而各事业部及其项目公司则是构

成这一系统的各类核心要素。由于各事业部及其项目公司在系统中的角色不

同，其运营、管理和为公司整体提供贡献的式也不同。因此，除营业收入和

经营利润等基础指标外，在设置事业部及其项目公司考核指标时，应当充分考

虑其经营运作的实际特征，以体现“效益优先、兼顾公平”的原则。

3、坚持“抓住重点、突出关键、注重结果”的原则：各事业部及其项目

公司在实际运营管理中，是依靠对人、财、物等有效资源不断配置、优化、组

合的式，来实现公司下达的经营计划和工作任务的。虽然这一系列活动产生了

诸多的结果和可度量的指标，但在考核时应当抓住影响最终经营成果的关键

性指标，并对其实施重点考核。