绩效考核总结

绩效考核工作总结

事业单位绩效考核工作总结

绩效考核作为事业单位人力资源管理的一个重要组成部分，是按照一定的标准和方法，

对职工的思想品德、工作能力、工作成绩、工作态度等方面进行的综合评价，获得反馈信息，

为管理者的管理提供依据，促进目标任务得以顺利实现的过程。

一、目前事业单位绩效考核存在的问题。应当说，大多数单位的绩效考核工作及成效是

好的。但也确实在一些单位、一些方面和环节还存在着问题。

一是观念陈旧，认识不到位。有些事业单位人力资源管理者知识欠缺，观念陈旧，没有

充分认识到通过绩效考核可以了解人力资源使用状况、使职工明确自己的努力方向、满足职

工的不同需求来获得组织竞争力，不能以人为本，而是把人力资源管理工作当做一项琐碎的

事务性工作来做，使考核工作流于形式。被考核者则抱着考核就是填表、评优，述职时多报

喜少报忧，对缺点更是泛泛而谈、应付了事。这样做既影响了考核质量，也难以引起重视。

二是考核的可操作性不强。目前，事业单位普遍采取定性与定量、领导与群众相结合的

方式，按照德、能、勤、绩四个方面进行年度考核。这四个方面仅仅是原则性的规定，没有

考核的标准具体化到部门和岗位;若拿来就用，往往会无从对照。即考核工作内容没有与本

单位的目标和使命很好结合，没有具体体现单位的组织文化，考核者凭印象打分，操作的针

对性不强，无法保证考核的效果，失去了绩效考核的本来目的。

三是考核等级过少，方法简单化。事业单位考核一般分为四个等次，即“优秀”“合格”“基

本合格”“不合格”。绩效考核工作当中，有的单位、有的部门往往采取强制分布的办法，将

四个等次按照一定的比例，硬性分配到各个部门，导致工作业绩优秀的员工因部门名额少受

到限制，得不到绩效考核的认可，不能被评为“优秀”;而工作业绩一般的员工在名额相对较

多部门往往被评为优秀。再有就是有些单位为了避免考核中出现矛盾，采取“轮流坐庄”的办

法，特别是考评结果涉及有关人员晋升职称时，此类现象显得尤其突出。从而，严重挫伤了

广大职工的积极性、创造性，使整个考核工作失去了它应有的意义。

四是缺乏资料积累，考核周期较长。目前多数单位考核实行的是年度考核，即一年考核

一次。这样做，容易使考核者产生“近因效应”，即以被考核者最近几周或几个月的表现作为

其年度考核的参照，而忽视其在一年的大部分时间的表现。这种对被考核者平时的表现不建

账、资料不积累，使年终考核与平时工作脱节，也同样导致了考核结果的失真。

五是考核结果反馈不当，与奖惩联系不紧密。多数事业单位在考核工作结束后，很少向

考核对象反馈意见，即使反馈也多是下达通知，根本谈不上考核双方进行沟通;而被考核者

在完成目标任务和绩效过程中存在的问题，也很难得到应有的指导和帮助，从而使考核结果

没有得到充分利用和转化，失去考核的意义和作用。再有，就是考核结果与考核奖惩不能很

好挂钩，也是多数事业单位绩效考核流于形式的一个重要原因。

二、改进事业单位绩效考核工作的策略。

上述问题的存在，不仅影响了事业单位绩效考核管理工作的严肃性和客观公正性，而且

使管理者难以摸清职工队伍的真实情况，以致于管理者的管理决策失误、管理失控，使绩效

考核工作流于形式，最终不利于体现单位人力资源管理的有效性，不利于职工的主观能动性

的充分调动与发挥。基于此，我们提出如下改进对策。

一是加强学习，不断提高各级管理者对绩效考核工作的认识。要通过开展各种形式的宣

传教育和组织培训活动，广泛宣传绩效考核工作在人力资源管理工作中的重要性，充分认识

绩效考核工作在事业单位管理工作发挥的巨大作用，特别是对广大员工的激励作用、对各项

工作的推进作用，促使各级管理者更加科学理解和正确掌握绩效考核的内容和方法，提高管

理理念和管理意识，把绩效管理真正纳入日常管理工作中，运用现代经营管理理念分析、总

结工作的得与失，用发展的观点和创新的意识安排、督促和检查各项工作，让绩效考核真正

为事业单位的发展发挥积极的促进作用。

二是积极探索，逐步建立分层次分类别的绩效考核标准体系。事业单位类别主要分为政

务类和业务类，不同类别的职能部门其工作性质、工作内容、工作重点、工作职责均有差异，

不能用统一的评价指标衡量所有的人。因此，绩效考核工作就应根据不同地区、不同类别、

不同层级的工作人员，实行不同的考核标准体系。考核工作可以采取定量与定性相结合、领

导与群众相结合的原则进行。要结合事业单位自身特点、人员结构等情况，把被考核者在思

想政治表现、职业道德、政策理论水平、本职业务能力、协调能力、创新能力、工作数量质

量、工作效率效益等方面量化为具体的考核标准，并在具体实施的过程中发现问题，及时改

进完善。

三是建立合理考核周期，做到日常考核与定期考核相结合。日常考核是检验考核对象履

行岗位职责的日常情况，是年度考核结果的业绩依据。定期考核是以平时考核为基础，对考

核对象一段时间以来各方面进行全面考核评价，是考核的最终确定形式。不仅要通过日常工

作了解工作人员的实际工作表现，更要通过定期考核来评价工作人员的业绩状况。事业单位

日常考核和定期考核的周期，各单位应根据不同性质、不同工种、不同层次、不同任务目标

来决定。一般说来，高层管理者、科研工作者的考核期限以年度考核为宜;中层管理者，应

以季度考核单位为宜;一般操作性工作者，应以每月考核为宜。

四是坚持考核原则，加强考核者与被考核者的沟通与交流。绩效考核具有奖勤罚懒、优

胜劣汰的作用。为此，应坚持考核原则，高度重视民-主评议与民-主测评，做到领导与群众

相结合，确保考核工作的科学性、公正性、严肃性。考核过程中，考核者与被考核者之间要

广泛开展沟通与交流。一方面，考核者可以更全面地了解被考核者及其工作情况，对被考核

者作出客观公正的评价;另一方面，被考核者能够了解个人工作与组织期望的差距在哪里，

分析原因，加以改进，提高绩效。

五是完善考核工作总结，拓宽考核结果运用。绩效考核不是一个独立的管理行为，是与

人力资源管理的其他环节紧密联系的。考核工作结束后，人力资源管理部门应认真及时地总

结经验、查找不足，以便今后考核工作的改进。另外，在应用绩效考核管理时，要加强对考

核结果的分析，提出今后加强管理、提高工作效率的意见;要注重对考核结果的运用，尽快

兑现奖惩。

综上所述，全面规范、准确实施绩效考核，是事业单位改革的一项重要内容，是建立现

代人力资源管理制度和体系的核心所在。因而，应通过分析目前事业单位绩效考核工作中存

在的问题，提出相应的对策，加强和改进事业单位的绩效考核，促进事业单位改革不断深入。

学校绩效考核工作总结

我校教师绩效考核方案正2009年春学期开始制定，并于当年九月一日正式实施，教师

绩效考核方案中考核项目主要是达标考核（占奖励性绩效工资的60%），单项考核（占奖励

性绩效工资的15%），期终综合考核（占奖励性绩效工资的25%），实施五年来，总体运作情

况良好，但也存在不足之处，先将学校绩效考核实施情况总结如下。

一、绩效考核实施现状分析

1、绩效考核注重拉开差距，体现一定的激励作用。

学校在制定绩效考核方案时根据多劳多得、优质优酬、效率优先、兼顾公平的原则重点

强化教师工作绩效的考核，将绩效工资比重向一线教师、骨干教师、实绩显著教师倾斜，拉

开差距，充分发挥绩效考核的激励作用。2021年春学期绩效工资高低相差4600多元，秋学

期绩效工资高低相差4200多元。

2、绩效考核内容全面细实，涵盖多方面重点工作。

绩效考核内容主要包括教师德、能、勤、绩等方面。“德”的考核重点是教师为人师表、

爱岗敬业、关爱学生、廉洁从教等情况；“能”的考核内容包括教育教学能力、科研能力等方

面；“勤”的考核内容包括教育教学工作量、教学常规、出勤以及教师个人专业发展等方面德

情况；“绩”的考核重在教育效果、教学效果、教研业绩等方面。

3、考核方案经教代会通过，方案实施有群众基础。

学校考核方案制定依据是《扬州市邗江区义务教育学校绩效工资实施办法》和《扬州市

邗江区教育局关于义务教育学校教职工绩效考核工作的指导意见》，方案在广大教师充分讨

论的基础上，形成初稿。然后召开学校领导班子会议，对初稿进行修改完善，形成初步方案。

最后将方案经教代会讨论通过。因此，我们认为绩效方案实施有广泛的群众基础。

4、考核方案几经修改完善，凸显重点工作的考核。

在方案实施的过程中，我们不断完善、补充相关内容，使方案更成熟。2012年10月，

学校从强化教学常规，提高教学质量，落实安全责任等方面制定了《方巷小学关于教师绩效

考核的补充规定》，并与11月执行。2021年2月学校从10个方面修订完善班主任工作月考

核方案和教师考勤工作制度。

三、存在问题及改进措施分析

1、对领导班子成员的考核激励作用不够明显。

绩效方案实施五年来，学校领导班子绩效津贴标准较低，与班主任津贴相比由一定的差

距。从2021年绩效分析表上可以看出中层与班主任绩效平均数每学期相差430元左右。这

已经影响了中层班子积极性。建议教育局统一制定不低于班主任津贴的标准。

2、对教师绩效考核的综合考评档次未能细化。

学校将期终综合考核结果分为优秀、合格和不合格，划分过于宽泛，不够体现出教师之

间的实际绩效差别。例如同轨年级教学质量获得第一名的教师，绩效考核中因某种原因未获

得优秀等次，在综合考评时与其他教师一样获得合格等次，那么这位教师实际教学绩效在同

学科中未能体现。

3、对工作量的确定没有进行全面细致地量化。

现行绩效工资考核项目一般由几块构成：主要包括教师所带班的学生学业成绩、课时、

教研情况、参加活动及获奖情况、出勤率、备课、作业批改及辅导等方面，但是不同学科之

间、行政人员与教师之间、后勤与教师之间的工作量应该怎样换算颇有争议。虽然区局在宏

观政策上出台了明确规定，但在具体落实过程中，并没有一个细化的标准。作为基层学校，

不太好平衡，而且也会因各校所实行的方案侧重点不同造成同等条件的教师，却因在不同的

学校任教，导致工资收入产生很大差别，这样反而不利于激励教师。

4、对教师绩效单项奖励的考核力度相对弱化。

在绩效单项奖励中，学校对教师教科研、辅导学生等方面考核力度相对薄弱。《方巷镇

中心小学教师参加或辅导竞赛获奖奖励细则》还是五年前制定的，其要求与奖励标准已不适

应现代教育的需要。（如细则中明确教师辅导学生在各级各类报刊上发表文章奖励标准，每

篇文章50元。）

三、学校建议

1、进一步推进人事制度改革、绩效工资改革。

区人社局、教育局编制核定学校用编，科学制定改革方案，学校具体组织实施，全力营

造能者上，庸者让，不能干者靠边站的氛围，做到按劳取酬，按绩分配，真正破除不劳而获

的现象。

2、促进学校平衡，体现社会公平。

财政上尽可能提高绩效发放标准，使绩效工资的激励作用得以体现。区人社局、教育局

要统一设定学校各类津补贴标准，以缩小学校间不合理的收入差距，更好地发挥绩效工资的

激励功能。

四、教师岗位设置和岗位聘用情况

本学期我校现有在职在岗专业技术教师79人，已全部纳入岗位管理。高级教师岗位7

人，一级教师岗位58人，二级教师岗位14人。学校对他们进行了不同专业技术岗位聘用，

并与其签订岗位聘用合同。为充分调动教师积极性，建议上级主管部门在调研基础上及早实

施《扬州市邗江区教育系统事业单位专业技术岗位设置及内部各等级岗位聘用条件（试行）》。

集团公司绩效考核工作总结

效考核工作是XX年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从XX

年1月就开始着手对《绩效考核管理办法》进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部

门、各单位的相关人员都提出了积极的改进意见，用两个月的时间对方案进行不断的修正与

完善。在XX年4月召开的职代会上经表决后通过，在全公司范围内开始正式的推行。

一、XX年绩效考核工作完成情况

在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部

各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，

各分公司的经营内容基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制

定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标

能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈军

伟，人力资源

部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过多次的讨论，最终在XX年形成了一整套针

对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、、a、b三类指标，分别适用于

a+、、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第

二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理

知识的培训。XX年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副

经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集

团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知

识积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在一定的错误理解，更有甚者对绩效管理、

绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是非常必要和有效的。

第三，XX年4月，集团公司范围内对XX年一季度进行模

拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验《绩效考核管理办法》和指标中

存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以

及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据下

级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核

程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中，发现对于项目部的考核指标存在

遗落。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，

但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了项

目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。

从4月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核周期为一个

月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结

束后，各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈，形成

《员工季（月）度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》，并在下个考核周期开始的7天

内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不符合要求

的考核材料都给予一定的时间要求改正，改过仍不符合要求的，对其单位负责绩效考核的副

经理进行了处罚。

7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查。通过

检查，既掌握了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所达到的程度，也发现了一些在上报

材料中未曾发现的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深入到各项目部，详细了解分公

司对项目部绩效考核的推进与指导措施，项目部对绩效考核的认识，项目部在绩效考核实施

过程中存在的难点。通过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理知识，消除了一些

对绩效考核的误解。在与项目经理的交谈中了解到，项目部每天都会开例会，在例会上会对

项目部成员前一天的工作进行总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在

工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽

出时间做正式的绩效面谈并形成面谈记录。因此，从9月份开始，取消了对项目部绩效面谈

的要求。此后，各部室、各分公司以及项目部都能够及时地完成绩效考核资料的整理与上报

工作。绩效考核工作有序进行。

二、绩效考核中存在的主要问题

经过XX年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了一定的成绩。

首先，绩效考核使员工明确了自己的工作任务和工作目标，避免了工作中的无序性和盲

目性，日常行为的方向性更强。

其次，员工行为与企业目标一致性增强。绩效考核的指标是根据个人的工作计划、岗位

说明书来制定的，个人的工作计划又是在集团年度计划和部门工作计划指导下产生的，因此，

员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。

再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开始的不理解不接受到现在基

本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地按照既定的计划认真

地完成工作，逐步改变了原来“要我干”和“等着干”的工作态度。

最后，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前及时了。此前，集团公司的

绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，现在改为月度或季度发放，

使激励更及时。

绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工作。对照战略要求XX年绩效

考核工作基本解决了原来绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程

的问题。这一年来虽然相关人员都投入了大量的精力，努力去探索和实践，但绩效考核工作

仍然存在不少的问题。具体表现在：

（一）接受心态方面

虽然绩效考核工作已经被员工所接受，但这种接受更多的表现为一种被动的接受。很多

人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，

因此在执行的过程中会产生抵触情绪，

并且人为地去调整考核的结果。

（二）指标方面

1.项目部考核指标设定过于理想化

参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少，因此，制定过程中往往考虑

的都是理想状态，忽略了很多在施工实际状况。例如，竣工验收及时性，结算？？？等项指

标，从理想化的角度来考虑，的确是在工程施工结束后就应该及时进行考核，但是实际的情

况是有些项目竣工几年后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考

核也不能落实。等到可以竣工验收时，承担施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我

从考核，最后使这项指标只能是流于形式。

2.有些指标的可操作性不强

绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出准确的结果；有些指标很难

量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正与公平。

3.考核指标选取覆盖面不足

某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的

考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面给予的考核不够。集团公司的

发展必须要提升集团公司的管理能力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业

绩。因此应该通过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。

4.指标解释不够清晰

指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核内容的作用。但有些指标解释并没

有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不一致，

出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。

5.对指标目标值和和评价标准的拟定混乱

有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价

失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有说服力的分数。

（三）评分方面

绩效考核的评分应该严格按照预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门根据被考核

人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中，始终有部分直接领导对下属的打分主观性很

强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是按照个人的主观判断，或者与被

考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了

实际工作表现，考核结果失去了公正性和准确性。(书村网)

（四）绩效面谈方面

绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改进的重要环节。但在集团公

司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍

了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈内容除

了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹非常明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。

（五）绩效考核推动方面

有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核不是人力资源部一个部门的

工作，绩效考核不是一个只注重结果的工作，更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作

需要每一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各

分公司对绩效考核工作缺少计划性，只是按照方案要求

在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指标项开展了工作，是否理解

了指标的含义等都不去考虑。对考核中出现的问题也不去做深入的分析，更不去想解决问题

的措施，把绩效考核只当成自己需要完成的一项工作任务，完全没有认识到是一种管理的方

法和手段。

三、XX年绩效考核工作重点

新的一年的绩效考核工作即将开始。XX年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提

下，还要进行不断的探索和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部茁壮成长，成为实现

集团公司战略目标的一个重要支撑。

（一）持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中

员工被动接受绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此XX年我们要在

接受心态转变上下功夫。变被动接受为主动接受。一年的

绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化，工作业绩好直接表现

在绩效工资的增加上，还有很多间接的利益也在不断地体现，公司XX年底优秀的评选，绩

效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，

让所有员工都能通过这些案例加深对绩效考核的理解，在自己的思想深处接纳绩效考核，将

绩效考核内化到自己的思想意识中，并外化到日常的工作中。

（二）调整指标，使指标与实际工作更契合

一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是

仍然有多余的指标和遗落的指标。在XX年管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核

指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式，尽量减少定性评分的模糊

解释，让考核者的评分有据可依，评分更容易也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮助

其提高制定指标，指标评价标准和目标值的能力。

（三）严格检查，使绩效面谈发挥作用

绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，发现虚假绩效面谈记

录的，应对考核人进行一定程度的处罚，并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公

司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。通过检查，让各部门、

各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改进的有力手段。

（四）建立制度，敦促各部门各分公司切实推进绩效考核工作

应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中，作为其职位晋升

的一项参考内容，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考

核推进只写在纸上，以为有了推进计划就万事大吉。要根据制度规定随时了解各部门，各分

公司的绩效考核工作情况，检查其在考核周期内是否按照预定计划采取了相应措施；发觉预

定措施无效时，是否及时进行了调整；调整过后是否进行了及时的总结。如各部门、各分公

司在绩效推进中未按照制度规定进行，要及时予以纠正与惩罚。

（五）灵活安排，实行同岗位不同指标的考核方式

XX年对项目部是采取整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业绩，对个

人的关注度不够，没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员

素质和工作能力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但具体承担的工作内容并不完全一致，

技术复杂程度也不一样，承担的责任也轻重不同。在XX年的绩效考核中，应考虑在项目部

中也按每个人实际工作内容来进行考核，实现责权利的统一。

（六）落实到位，做好绩效考核结果的使用

绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理办法中已经明确指出，

绩效考核结果与年终奖发放，各种奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、

人员淘汰等挂钩。XX年集团公司成立60周年庆典系列活动中的评优活动，绩效考核结果就

成为了评选的一个方面。XX年

，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，通过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考核

的激励作用，激发每个员工的工作积极性、主动性和创造性。从而提高整个集团公司的战略

执行力。

XX年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略，并将战略目标分解落实，对每一

名员工完成目标情况及时准确的跟踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标

的一致性，为集团公司战略落实提供强有力的支持。