面谈技巧

绩效面谈的流程和技巧

导读：绩效面谈的流程步骤是什么？绩效面谈的技巧有哪些？本文就来说说绩效面谈的流

程和技巧。一、引导下属认同问题的存在当我们问大多数人力资源从业者从哪里开始他们

的绩效面谈时，也许他们会给你一个无辜的表情，也许他们会给你很多理论，也许他们会说

“他们当然在寻找问题”，然后我们会问“下一步是什么?”

绩效面谈的流程步骤是什么？绩效面谈的技巧有哪些？本文就来说说绩效

面谈的流程和技巧。

一、引导下属认同问题的存在

当我们问大多数人力资源从业者从哪里开始他们的绩效面谈时，也许他们会

给你一个无辜的表情，也许他们会给你很多理论，也许他们会说“他们当然在寻

找问题”，然后我们会问“下一步是什么?”他们经常说，“问他为什么，告诉他如何

改正!”如果是这样，问题就会出现。显然，这里忽略了最关键的一个环节——你

的下属是否同意问题的存在?这实际上是绩效面谈中要讨论的第一个问题。

当主管发现下属总是拖延或不交每日工作报告时，他告诉下属不交每日工作

报告是非常糟糕的拖延，并一再要求他们按时交每日工作报告，但结果往往不令

人满意，因此主管决定进行绩效面谈。在面谈过程中，下属会告诉你:“我们在同

一个办公室，你知道我每天做什么。我认为没有必要每天按时向每日工作报告汇

报。”所以主管回答道:“是的，我们在办公室。我也知道你做的一些工作，我也知

道其他同事的一些工作。但是如果你是主管，你会知道其他同事和我的工作内容

吗?我们的进展如何?但是如果你不能完全了解整个部门的工作进度，你又怎么

能掌握整体的绩效情况并提出绩效改进的建议呢?”这时，我们有理由相信下属肯

定会有所改进，因为他承认了问题的存在。

然而，在许多情况下，员工不容易承认问题的存在，尤其是面子的概念已经

渗透到我们的骨髓。因此，我们需要更多委婉的表达来让下属在心理上承认问题

的存在，但下属没有必要对你说“我错了，我知道我已经进步了”，只要下属用表

情、手势或其他信息告诉你他承认问题的存在。当然，让下属承认问题的存在可

能会占用你大部分的准备时间，也可能会让你失去耐心，但不要失去耐心，因为

这是面谈的关键。只有当对方同意问题的存在，才能为接下来的面谈打下基础，

否则整个面谈将变得毫无用处。

如何引导下属认同问题?这可以从两个方面来实现:第一，让他知道如果他继

续这样下去，会给他的部门或其他部门，甚至整个公司带来什么样的不良后果。

第二，如果他拒绝改正，对他个人会有什么后果，比如升职、加薪或解雇。毕竟，

没有人会放弃对自己有益的选择，更不用说自我毁灭了。

二、讨论问题解决的方式

当下属意识到问题的存在时，你可以愉快地结束面谈，并满意地对他们说，

“好吧，既然你知道问题的存在，你可以回去好好改进，希望你能给我满意的表

现”。下属也会热情地向你承诺一定的绩效改进，但结果往往会让你大吃一惊:首

先，他的绩效确实有所提高，但不是你想要的方式，也不是你不想看到的结果。

其次，结果并不令人满意。为什么?因为虽然你知道问题的存在，但是没有办法

解决它，这也是绩效面谈的第二步。

员工小林总是在每次会议的记录中出现一些发音错误的单词。为了提高绩效，

经理进行了一次绩效面谈。小林也承认了这个问题的存在。然后经理问他打算如

何改进，所以小林找到了四种改进方法:第一，放慢打字速度;第二是在做会议记

录时，找一个相对空的空闲时间，以免被别人打扰。第三是依次检查每个关键点。

第四是总结容易打错的单词，同时记住它们，加深印象。这看起来不错，但这是

否结束了采访?事实上，这还不够，因为它只指定了一些可能有助于解决问题的

方法，而这些方法可能并不都是有用的，也可能并不都被使用。也有必要具体提

出一种或两种可用于改进的方法，并决定使用这种方法进行改进。

此外，在谈论解决方案时，员工应该尽可能多地提出自己的解决方案。当他

们无法提供时，可以引导他们思考，让他们说出你想要的想法，因为如果你告诉

他解决方案，可能会限制他的想象力和解决问题的能力，从而等待你的指示而不

是思考。员工不喜欢也是可能的，因为是你决定的，不是因为你的方法不够好，

而是因为他们不想做。

三、限定改进的期限

在上述两个步骤完成后，下属应该有一个改进的最后期限。如果你希望你的

下属今天有所进步，你必须同意你的下属，今天是今天，而不是明天中午。对于

正式面谈来说，这是一项必要且重要的收尾工作，否则你将会有无尽的理由让你

的下属推迟改进。例如，在我们第二步讨论的例子中，如果你不给他一个改进的

最后期限，小林可能在下一次会议记录中仍然有发音错误的单词。当你问他为什

么时，他会说:“哦，你不知道我在过去两天里做了多少事情，会议记录太紧急了，

我没有时间修改。下次，我会纠正他们。”

四、给予持续的监督和指导

一般来说，员工只会做你检查的事情，不会做你期望的事情。这源于人性，

是不可避免的。但是今天的管理者需要明白检查和信任之间没有关系，检查比信

任更重要，检查是执行，这也是绩效面谈第四步的关键。

在上级和下属达成相同的绩效改进目标后的一段时间内，上级经常会发现一

个问题，即员工的绩效会在面谈前几天得到改进，但不会有持续的改进。即使过

了三个月，你可能会发现性能根本没有改变，或者某些方面比以前更差。所以你

开始责怪你的下属，结果是下属用无辜的表情看着你，让你不知如何是好。

怎么了?错误是你没有监督也没有持续监督。也许你偶尔监督，你的下属偶

尔改进，最终回到他最初的糟糕表现。监督让你知道员工是否做得正确，以及在

特定时间内的进展。如果你被这样引导，你会得到一个表现良好的员工，但是你

也需要注意以下两点:

首先，监督不是将业绩记录作为评价的标准。记录不是目的或初衷。我们需

要的是如何提高员工的绩效。这也是我们这里监督的目的。

第二，让员工知道你监督的目的，不要让他误认为你怀疑或怀疑他的能力，

并努力就监督与信任无关的观点达成共识。没有监督，员工可能会走向自我毁灭。

五、及时激励改善绩效行为

通过持续的监督，员工的绩效通常会大大提高。然而，作为一名经理，如果

他希望他的下属持续改进，他应该采取最后一步——激励任何行为来提高绩效，

并鼓励任何行为来实现任何目标。否则，你可能会失去所有的成就。在这一环节

中，我们应该特别注意以下几个方面:

首先，激励应该是及时的。一个好的表现不应该在三月后得到奖励，也不应

该在明年初加薪时得到反映。这种鼓励在员工眼中是看不见的，也是无效的。当

你在几个月后奖励他时，他可能会不知所措，因为就在奖励前几天，你还说他需

要这样或那样的改进。

第二，激励要不吝给予。例如，如果一名员工在面谈前一个月迟到八次，而

在面谈后一个月只迟到两次，那么你就不应该纠缠他而迟到两次。相反，你应该

更多地关注他已经取得的六次进步，并给予这六次奖励，这肯定会推动他继续进

步。

第三，激励应该合理。激励不是无止境的。在绩效面谈之后，监督使员工在

接下来的几个月里不再迟到。如果你仍然每周鼓励表现良好的员工不迟到，你可

能会得到不冷不热的回答:“为什么要表扬我?我总是准时!”

第四，鼓励语言和方法的多样化和具体化。当你看到员工的表现不断提高时，

鼓励或表扬的方式也需要创新，总是说“进步”或“良好表现”。如果你谈论它很长

时间，你显然会失去新的想法和灵感。如果员工的进展能够详细，就会显得更加

真诚和恰当。

以上就是关于绩效面谈的流程和技巧的相关介绍。