奢侈表

剖析斯沃琪王朝

核心品牌:宝玑、欧米茄，欧米茄全球销售收入约占集团手表收入的20%

在掌门人哈耶克（）20多年的经营下，斯沃琪集团从一个摇摇欲坠的瑞

士钟表公司发展成为全球最大的钟表集团。上世纪90年代以来，斯沃琪集团先后主导了两

轮影响瑞士钟表行业的并购整合，包含18个钟表品牌的倒金字塔品牌结构，取得奢侈表老

大地位，并重新打造宝玑品牌，通过一系列运作推动其成为仅次于百达翡丽的拍卖行“宠

儿”，并进而成为集团奢侈表旗舰。同时，斯沃琪集团还以运动营销拉动以欧米茄等高档品

牌持续增长。更重要的是，它通过收购整合上游机芯等配件供应商，几乎垄断了配件制造资

源，改写了瑞士钟表的行业格局和发展模式。

2007年12月5日，蒂芙尼宣布与斯沃琪集团结成战略合作伙伴，蒂芙尼将其手表制造

和销售外包给斯沃琪集团，并分享相关业务的部分利润。看似强强联合，实际上是蒂芙尼的

断臂之举，在宝格丽、历峰等奢侈品集团的手表业务已经做大到20-40%收入占比的时候，

重心集中于钻石业务的蒂芙尼手表业务还只占公司业务的2-3%，在更加严酷的竞争面前，

不得已将相关业务交给斯沃琪集团。

与蒂芙尼手表业务日薄西山相比，专注于钟表业务的斯沃琪集团则如日中天，其2006

年收入、经营利润分别比2004年增加21.63%、50.85%（表1），其股价也跑赢其他包含钟

表业务的奢侈品集团，从2003年1月1日到2007年12月31日，斯沃琪集团股价上涨约

210%，分别高于历峰、LVMH、宝格丽的193%、102%、101%，而其近年股价上涨约25%，更是

远远高于历峰、LVMH、宝格丽5%、2.5%、-12%的涨幅。

斯沃琪集团今天的成功，得益于2000年前后在其主导下的瑞士钟表界两轮整合并购。

第一轮以奢侈品牌为中心的收购中，瑞士钟表品牌几乎全部落入斯沃琪集团、历峰、劳力士

等集团手中，奢侈品牌钟表进入寡头竞争阶段。第二轮以配件制造为中心的整合中，相关公

司的经营权变换，运行几个世纪的瑞士手工作坊体制几乎被彻底摧毁，斯沃琪集团、历峰、

劳力士等寡头公司拥有的钟表品牌集中度进一步提高，并且资源在几个寡头中间也重新分配。

经过两轮整合，斯沃琪集团形成了包含18个品牌的倒金字塔的品牌结构，在奢侈品领域的

影响力大大提高，并几乎垄断了配件制造资源，在瑞士钟表业的发言权空前提升。

第一轮整合，构建倒金字塔品牌结构

在第一轮并购之前，斯沃琪集团虽然拥有欧米茄和宝珀（Blancpain）等高档钟表品牌，

但仍主要以中、低端产品为主。而这时的国际钟表界，石英表越来越普及，瑞士的机械机芯

高端手表面临停滞不前的局面，此时，坚信瑞士机械机芯所代表的高端手表将迎来鼎盛时光

的哈耶克，开始带领斯沃琪集团大规模收购奢侈表品牌。

最早也是最重要的一笔，是在1999年1月收购了宝玑（Breguet）。哈耶克本人即是宝

玑的重要收藏者之一。此后，斯沃琪集团又陆续收购了珐琅（Jaquet-Droz）、Glashütte

Original等（表2）。在完成一系列收购之后，斯沃琪集团形成梯度完整的钟表品牌，充分

掌握各个细分市场的机会：在奢侈表层面，宝玑、宝珀、欧米茄与历峰旗下的江诗丹顿和伯

爵，以及独立品牌百达翡丽、劳力士竞争；在高档品牌层面，其浪琴（Longines）、雷达（RADO）

与帝舵（Tudor）、豪雅、宝格丽等对阵；在中端品牌层面，其天梭（TISSOT）、美度（MIDO）、

与豪利时、梅花（Titoni）竞争；在低端品牌层面，Swatch则与西铁城（CITIZEN）、卡西

欧（Casio）等竞争。

而且，斯沃琪集团形成了倒金字塔的品牌结构，即低端、中端、高端、奢侈表的品牌个

数比例为3：6：3：6，高端品牌特别是奢侈品牌的数量占有绝对优势，通过满足不同消费

偏好，吸引更多的富裕消费者。

实际上，随着斯沃琪集团的中心逐渐向奢侈表上移，奢侈表的收入在集团收入的比例逐

渐增大，而且奢侈表的收入增长速度也快于中低端品牌。数据显示，近年斯沃琪集团旗下奢

侈品牌的收入一直保持两位数的增长，天梭等中端品牌的增长率接近10%，而Swatch等低

端品牌的增长率相对较低，并受到弱势美元影响和中国产品的激烈竞争。