激励小故事

适合激励员工的小故事

适合激励员工的小故事

故事一般都和原始人类的生产生活有密切关系，他们迫切地希望

认识自然，于是便以自身为依据，想象天地万物都像人一样，有着生

命和意志。以下是小编精心整理的，希望对大家有所帮助。下面是小

编帮大家整理的适合激励员工的小故事，供大家参考借鉴，希望可以

帮助到有需要的朋友。

1、《鞭策——拿破仑逼小孩自救》

拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一

边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起，

对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。

那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，

终于游上岸。

对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮

助他，并不一定让他感受到"萝卜"的重要，有时还离不开"大棒"的威胁。

偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，

激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉

的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重

新激发新的工作斗志。

2、《自我激励——气球内所装的东西使它们上升，而非颜色》

有一次，一个推销员在纽约街头推销气球。生意稍差时，他就会

放出一个气球。当气球在空中飘浮时，就有一群新顾客聚拢过来，这

时他的生意又会好一阵子。他每次放的气球都变换颜色，起初是白的，

然后是红的，接着是黄的。

过了一会儿，一个黑人小男孩拉了一下创的衣袖，望着他，并问

了一个有趣的问题："先生，如果你放的是黑色气球，会不会上升？"

气球推销员看了一下这个小孩，就以一种同情，智慧和理解的口吻说：

"孩子，那是气球内所装的东西使它们上升的。"

恭喜这个孩子，他碰到了一位肯给他的人生指引方向的推销员。"

气球内所装的东西使它们上升"同样，也是我们内在的东西使我们进步，

关键在于你自己，你有权决定你的命运！

3、《标准——小和尚撞钟》

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，"做一天

和尚撞一天钟"而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是

他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问："我撞的钟难道不准时、

不响亮？"老主持耐心地告诉他："你撞的钟虽然很准时、也很响亮，

但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，

撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。"

本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，"做一天和尚撞一天钟

"是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当

天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。

工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导

致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物

力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导

致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注

意可操作性。

4、《目标激励——猎杀骆驼》

有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的

地。父亲问老大："你看到了什么？"老大回答："我看到了、骆驼，还

有一望无际的沙漠。"父亲摇摇头说："不对。"父亲以同样的问题问老

二。老二回答："我看到了爸爸、大哥、弟弟、，还有沙漠。"父亲又

摇摇头说："不对。"父亲又以同样的问题问老三。老三回答："我只看

到了骆驼。"父亲高兴地说："答对了。"

制定目标而能产生效果，秘诀就是"明确"二字，成功的目标，必

须是明确的'。进一步说，目标要具体化、要量化。对于企业而言，一

个时期的战略目标必须是明确、具体的；对于一个团队来说，行动的

目标也必须是明确的、具体的、只有这样，才能让全体成员明确下一

步努力的方向，才能对全体成员产生巨大的激励作用。

有了明确、具体的目标，不管具体工作进行到哪一个阶段，也不

管在实现目标的进程中遇到了什么意外的情况或问题，都能够保证企

业或者团队成员调整自己的工作任务和努力程度，保证能始终朝着既

定的目标前进。

5、《科学分工——发现拉马的士兵》

一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有

几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至

终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条

例就是这样规定的。

原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的

士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏

差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没

有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防

部的表彰。

管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位

职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机

器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器

才能得以良性运转。

公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工

及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现"不拉马的士兵"。如果队

伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致

其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

6、《基于对方的沟通才有效——马歇尔的良苦用心》

在"马歇尔计划"刚开始制定的时候，美国人基本上支持了这个第

二次世界大战以后促使欧洲复兴的计划。然而马歇尔本人却很担心，

锱铢必较的国会是否会同意拿出那么多钱去支援欧洲。有一天，马歇

尔接到通知，国会拨款委员会将举行听证会，研讨马歇尔的欧洲重建

计划。

为了使马歇尔计划能顺利被批准，国务院两位专家一起一个

通宵又一个整天，起草了关于马歇尔计划的发言稿。他们搜集了全部

事实，提出了一切必需的要求，并列举了令人信服的理由，配之以大

量具有权威性的具体细节作为论据，说明这一计划可使欧洲免于浩劫，

同时又对美国有利的道理。然后他们兴冲冲地带着自己的苦干成果回

到马歇尔处，把他们精心准备的发言稿交给了他。马歇尔看了一遍，

半晌沉吟不语，最后他往椅背上一靠，说："我不想用这个稿子了。"

助手们大吃一惊，以为自己的稿子不符合马歇尔的要求。

马歇尔似乎看透了他们的心思，说："别误会，我看讲稿写得很好

嘛。可是，你们想，听证会想要听的是什么他们想听的是我马歇尔将

军对这个计划的看法，而不是你们两位的看法。要是我去那里念这篇

发言稿，他们会明自是你们写的。我看不带讲稿去更好些，大家以为

我会先发表一篇声明，我就说，先生们，你们要我出席听证会，现在

我准备回答你们的问题。于是他们就向我提问，不管到时会提出什么

样的问题，我都要用心阅读这篇发言稿。这样才好用你们准备的各种

理由来回答他们的问题。

这样才会使他们满意，因为委员会真正想知道的，是我本人是否

了解这个计划。"后来的事实证明了马歇尔的这种分析是正确的，计划

终于获得拨款委员会的支持，从而也就有了"财神爷"的保证。

站在客观的立场上，不仅要考虑到自己的需要，而且还考虑对方

可能的心理变化，感受到他人的情绪，将沟通进行到底，何愁得不到

别人的理解和支持呢。基于对方需求的沟通，才是有效的沟通。

7、《保持员工的热情比指导更重要》

有一回，日本歌舞伎大师勘弥上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。

大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带

解松。

有个旁观者看到了这一切，不解地问："大师，您为什么又要将鞋

带解松呢？"大师回答道："因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋

涉让他的鞋事松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。"

"那你为什么不直接告诉你的弟子呢？"

"他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保

护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，

将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。"

提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提

高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠

正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重

技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。

管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身

业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊

物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，

形成一个积极向上的学习型团队。

8、《沟通——听懂下属的话》

美国知名主持人"林克莱特"一天访问一名小朋友，问他说："你长

大后想要当什么呀？"小朋友天真的回答："我要当飞机的驾驶员！"林

克莱特接着问："如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄

火了，你会怎么办？"

小朋友想了说："我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我

挂上我的降落伞跳出去。"当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特

继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子

的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非

笔墨所能形容。于是林克莱特问他说："为甚么要这么做？"小孩的答

案透露出一个孩子真挚的想法："我要去拿燃料，我还要回来。"

你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威

打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完

自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，

如果你不是领导，你还会这么做吗？

打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工

缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实

的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了"孤家寡人"，在决策上就

成了"睁眼瞎"。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得

水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

9、《明确共同目标——小矮人们的力量》

在古希腊时期的塞浦路斯，有一座城堡里曾经关着一群小矮人，

传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒而被关到了这个与世隔绝的地

方。他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水，七个小矮人越

来越绝望。小矮人们没有想到，这是神灵对他们的考验，关于团结、

智慧、知识、合作的考验。小矮人中，阿基米德是第一个收到守护神

雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴

湿的储藏室以外，其他的25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水，

够他们维持一段时间；而在另外的24个房间里有石头，其中有240块

玫瑰的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可

怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。第二天，

阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的六个伙伴，其中四个人都

不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起去努力。

开始的几天里，爱丽丝想先去找些木柴生火，这样既能取暖又能

让房间里有些光线；点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除；三个

人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，三个人都没有成

果，倒是耗得精疲力尽了，更让其他的四个人取笑不已。但是三个人

没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定。先找火种，

再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在

左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。

显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重

要。在实践过程中，可能会有不同的因素妨碍团队合作。比如说，生

产部门生产的产品，销售部门发现销售不畅；设计人员可能不考虑生

产部门的难处或市场需要，要求开发出一种全新设备；组织内部的等

级制造成老板和下属之间的磨擦和误解，下属抱怨老板根本不想理解

他们的问题，而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词，由此可见，

企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才

能取得成功。

10、《让老板刮目相看的窍门》

杰克在国际贸易公司上班，他很不满意自己的工作，忿忿地对朋

友说：“我的老板一点也不把我放在眼里，改天我要对他拍桌子，然

后辞职不干。”

“你对于公司业务完全弄清楚了吗？对于他们做国际贸易的窍门

都搞通了吗？”他的朋友反问。

“没有！”

“君子报仇三年不晚，我建议你好好地把公司的贸易技巧、商业

文书和公司运营完全搞通，甚至如何修理复印机的小故障都学会，然

后辞职不干。”朋友说：“你用他们公司，做免费学习的地方，什么

东西都学会之后，再一走了之，不是既有收获又出了气吗？”

杰克听从了朋友的建议，从此便默记偷学，下班之后，也留在办

公室研究商业文书。

一年后，朋友问他：“你现在许多东西都学会了，可以准备拍桌

子不吧？”

“可是我发现近半年，老板对我刮目相看，最近更是不断委以重

任，又升官，又加薪，我现在是公司的红人了！”

“这是我早料到的！”他的朋友笑着说：“当初老板不重视你，

是因为你的能力不足，却又不努力学习；而后你痛下苦功，能力不断

提高，老板当然会对你刮目相看。”