华为荣耀平板

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出题人：祖利然

案例分析：

编者：仰观行业风云之变，俯察手机品类之盛，常有“市场潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡”的感慨。

2015在国产互联网手机品牌中，华为、小米、魅族是关注度最最高的三个品牌。上半年华为手机出货量为5000

万部（预计2015全年8000万部），中国市场占比50%，销量同比增长40%。小米售出了3470万台手机，同比增

长33%，魅族手机销售890万台，同比增长540%。

从对比数据来看，小米在国内市场的销量依然最多，但增长速度已经有所放缓；华为的营收已经超过小米，

国外市场表现出色；魅族的销量增长速度最猛，多机型的策略已经起到了效果，但差距还很大。

华为荣耀：手机的honour之路

手机圈中具有刚烈狼性的，当首推华为。一个民营企业，从通信设备起家，自3G时代为销售其通信设备

开始自己造手机，却无心插柳柳成荫。又站在运营商定制的风口飞了一把，后小米互联网模式横空出世，运营商

定制模式受阻。于是，任公起用余君，壮士断腕，开始转型。砍产品线，弃机海战术，行精品路线，采用“华为

+荣耀”双品牌策略，研发自有芯片，经过前期的尝试和摸索，终于P6一炮打响，接着P7、P8后浪推前浪，

Mate7更是出现一机难求、深圳窜货市场长期溢价的局面。近来MateS更首次将华为手机价格推向了4000元

大关，即将上市的Mate8也让市场有所期盼。在转型初步成功后，余君断言，未来全球仅两家手机厂家可活。

又说，小米从不是华为对手。更坦言，华为的目标是超越三星苹果，成为世界第一。为何出此狂言？且看华为

honour之路。

华为的营销战略

从2011年底华为倾力打造荣耀系列，到2013年底荣耀品牌独立，再到2014年10月华为荣耀裂变“畅玩”

子品牌，不到三年的时间里，华为荣耀系列手机已销至全球100多个国家，2014年完成销售额达20亿美元。

庞大的用户群和强大口碑资源让华为荣耀在手机界风生水起，成为国产手机对抗小米的劲敌。随处可见的荣耀系

列形象广告，把华为从低端国产拉升到高端商务的品牌形象。

荣耀品牌的目标非常明显，荣耀3发布在小米3之前，荣耀6更是和小米4死磕到底，以至于荣耀曾放言“初

期将会采取不赚钱甚至亏损的激进价格”，充分显示了应对竞争对手小米的决心。但荣耀不满足仅仅成为一个狙

击小米的竞争品牌，在新领域的探索，也显示了荣耀对未来的野心和信心。

2014年10月13日，华为荣耀旗下裂变出全新子品牌——畅玩。畅玩和荣耀的目标客户稍有差别，定位于

比荣耀更年轻的族群，上进、乐观、自信、务实、拥有年轻心态、富有创造性的这群人是主要消费者，倡导充满

正能量、敢为人先、快乐撒欢、乐于分享的生活方式，其核心理念是“快科技”——快速尝鲜、快速迭代和快乐消

费。畅玩之上是荣耀品牌，相对更加理性和从容，倡导“为勇敢而生”的精神诉求，核心理念是性价比和极致体验。

独立的品牌运营给了不同品牌极大的发展空间，保留母品牌、发展子品牌的双品牌策略稳中求胜，退可守，进可

攻。子品牌发展不利还有老品牌守城，若业务发展顺利则可以迅速扩张。

于是我们可以看到，华为的消费者业务中华为与荣耀构成了一个双品牌矩阵，荣耀偏向互联网和电商渠道，

华为偏向传统与运营商；而在荣耀体系下，又形成了荣耀与畅玩的双品牌组合，差异在于人群与产品定位。华为

主攻高端市场，剑指三星和苹果，荣耀则发力中高端市场，竞争对手是以小米为主的国产手机，而畅玩聚焦在入

门智能终端市场，与红米等品牌进行贴身博杀。品牌相互独立又相互补充。

在产品层面，荣耀进入了疯狂扩张期：荣耀平板、荣耀A55电视盒、畅玩手环夺人眼球的同时，荣耀游戏

机也在上市酝酿中，从智能手机到智能路由器，以及智能手环和平板电脑，基于华为自主研发的手机芯片以及通

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信行业的丰富经验，荣耀“背靠大树好乘凉”，在不到一年的时间里完成了近乎疯狂的扩张，构建移动互联网的丰

富生态链。产品的丰富为荣耀提供品牌扩张的同时，也有一定的市场风险。

一家公司在同一个品类推出多个品牌，相互的竞争和内耗是大家比较关心的一个问题，尤其是在荣耀要布局

线下的情况下，针对荣耀是否会对华为品牌造成冲击的问题，徐钦松指出，将会对荣耀和华为两大品牌做出比较

明确的产品区隔，其中荣耀品牌将主要创新等方面，华为品牌将主打设计理念。相对于苹果三星而言，华为也承

认自己在部分领域存在差距。首先就是在品牌方面，余承东表示，品牌的构筑，以及消费者的信赖和认可需要一

个时间；而渠道和零售方面的能力是另外一点。

国外品牌中，苹果凭借一两个机型就可长期占据高端市场霸主地位，销售额和利润率秒杀国内众多厂家。每

次新品发布，市场就为之震动。三星采用机海战术，产品线全面开花，多点竞争。过去的十年，在中外厂家的市

场竞争中，尽管互有消涨，但至今在品牌形象、技术专利、产品体验、销售毛利等方面，国内厂家始终无法与苹

果三星匹敌望其项背。追赶乃至超越，还有很长的路要走。

华为的营销策略

互联网时代是粉丝经济的时代，在移动互联的发展模式下，“得屌丝者得天下”，小米科技黎万强在《参与感:

小米口碑营销内部手册》一书中写：参与感是新营销的灵魂，小米手机成功的原因就是参与感。参与感的三三法

则：用户参与营销、用户参与产品创新、用户参与公司内部管理。作为小米的主要竞争对手，华为荣耀当然也不

会错失粉丝营销的良机。在华为的官网上开辟了面向荣耀粉丝的论坛，荣耀粉丝自称为“花粉”，他们参与产品的

开发、体验、营销、反馈的各个环节，与品牌进行直接的互动，而华为自开发的EMUI也以其独特卖点，形成了

自己的品牌忠诚。

手机行业目前经历着巨大的变化，在商业模式上从运营商主导变成消费者主导，所有产品设计和品牌发展都

以打动消费者为最终目的。荣耀正是抓住消费者需求这个关键点，把荣耀品牌打造为一个有品牌内涵，有文化意

味，有灵魂的精神符号，对于消费者而言，选择荣耀是选择一种生活态度和生活方式。

移动互联网时代，荣耀品牌准确认知互联网本质：平等、开放、去中心化，保持与受众完全对等的沟通，聆

听受众的呼声，为受众提供更多满足需求的高性价产品。荣耀产品遵循华为品质，追求更酷、极致体验，定位于

年轻移动互联一群，主打性价比和极致体验。荣耀品牌的口号是“勇敢做自己”，追求一种理性的、共鸣性的年轻

人价值认同，试图体现一种普世价值的人文精神。“产品来了又走，营销的故事也可以此起彼伏，而只有人性是

亘古不变的。”荣耀首席聆听官张晓云解释道。事实上，单单从首席聆听官这个称谓，已经能看到荣耀对与消费

者的沟通的关注。

华为荣耀和小米在公关层面一直紧咬不放，除却手机业务模式上的冲突，双方的软硬结合布局的冲突也是开

战诱因之一。不同于小米的自身团建生态系统，华为荣耀选择和大型互联网公司进行跨界合作，用丰富的产品线

打造软件定制版的硬件产品：2014年5月开始，华为荣耀先后和手机QQ、微信展开了首发预约活动；和百度

爱奇艺还进行了软硬结合的尝试，推出荣耀爱奇艺X1用高清大屏+海量大片免费看+爱奇艺黄金会员特权的优

势，试图打造追剧神器；2014年9月，华为荣耀和腾讯游戏在TGA移动游戏大奖赛上展开合作，将荣耀6作为

TGA移动游戏大赛Android版比赛专用手机，以求打造华为荣耀“游戏”级爆款手机。和创维酷开一起搞荣耀电视、

用荣耀6遥控特斯拉电动车、荣耀大篷车全国巡游、荣耀荧光夜跑……

荣耀的营销手段不断翻新，赚足了人气的同时产品也卖了个盆满钵满。这种营销方式也对市场进行了再次的

细分，在细分市场细分区域形成品牌优势，用合作伙伴的社交传播优势打造社会化营销，通过联动性的社会化营

销，以小博大，在费用有限的情况下尽可能放大品牌势能，提升品牌影响力。

华为的全球营销

2015年华为智能手机在中东欧、北欧区域销售成绩喜人，发货量已超过346万台，同比增长114%。华为在

东北欧地区业务的快速增长得益于对东北欧市场的长期耕耘以及清晰的品牌战略。华为从多年前就开始深耕海外

终端市场，目前，华为手机在全球170多个国家和地区销售。另一方面，华为近年来聚焦于高端精品战略，以根

植于企业基因的创新和研发精神，为消费者提供极致的用户体验。

华为通过“品牌故事”，改进消费者对华为手机、华为品牌的认知。在2014年，华为联合AC米兰和阿森纳

推出限量版的G7和P7手机，使得其合作从简单的赞助走向了产品的直接定制服务，带动了很多球迷和粉丝购买

华为产品。2015年11月，华为与德甲豪门拜仁慕尼黑俱乐部的锋线球星罗伯特·莱万多夫斯基正式签约，让其

代言。华为看重的就是莱万多夫斯基成长励志的精神，体现品牌与体育相契合的内涵与价值。

华为终端积极赞助欧洲五大联赛球队，不仅辐射了海外的球迷观众，也可以辐射到国内的观众。因为英超、

西甲等联赛在国内也拥有很高的收视率，可以说是一石二鸟的营销策略。

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华为终端在海外进行的体育营销，其实是和它国际化战略和国际化地位相匹配的。华为终端赞助大型体育赛

事学习的是欧美品牌推广策略，不再仅仅利用价格战提高产品销量，而是更加注重企业形象的塑造，为当地社会

的文化和艺术领域做出贡献，从而获得消费者的品牌认同感，达到了“名利”双收的成功。

此外，华为注重研发投入和人才的培养储备，与当地高校合作，落实“未来种子”ICT人才培养项目，先后

与华沙大学理工大学、波兹南理工大学、波兹南超级计算及网络中心开展合作，吸引优秀人才。

汪严旻表示，华沙之所以能在竞争激烈市场上脱颖而出，其核心竞争力一是持续不断的研发投入，强调产品

技术领先，质量领先；二是全球销售研发平台，三是不断开放进取分享的企业文化。

锤子卖情怀，小米靠粉丝，魅族玩什么？

手机行业的格局，到了此消彼长你死我活的竞争生态了。前几年，或者说去年（2014），绝大多数

做手机的都在高歌猛进，因为那是跑马圈地的时候，需求在爆发。如今，需求在萎缩，连苹果在双十一

都成为了“炮灰”，被各大平台拿来打价格战。偏偏这个时候，魅族拿出五个月前发布的新品MX5，借

助京东和双十二的势头，来了一场情感营销，主题是，年轻人，你要做更好的自己。

犹记得双十一期间，魅蓝metal借势而上，借着大促推新品，已经成为品牌商的惯用手法，所以，

按正常的逻辑是，双十二期间趁热打铁，魅族应该力推魅蓝，再大干一场。然而此次，魅族却是力推MX5。

明明已经握有魅蓝metal这一法宝，却偏偏要翻炒已经上市五个多月的魅族MX5，有人就猜测了，此举

意在清仓MX5，为即将到来的MX6让路。那么，魅族此举到底有何名堂？

情感，是突破溢价的必由之路

众所周知，魅族MX5早在今年六月份就上市了，然而时至今日，MX5的产品记忆点已经逐渐模糊，尤其

是其“更好用的手机”这一产品定位也已经不被消费者所记忆。对于MX5来说，亟需重新唤醒其在消费者心目

中的产品记忆。

另一方面，魅族官方不久前虽宣布魅族2015年销量突破2000万台，可不能否认的一个事实是，相对低端

的魅蓝系列占据了销量的半壁江山。而在中高端市场，MX5Pro面临着荣耀、小米等竞争对手在中高端市场的

打压，销量一直是差强人意。这样一来，MX5又承担了提升魅族品牌溢价的重要角色。

因此，无论是从MX5自身来说，还是从魅族整体品牌来说，双十二期间主打MX5都是大势所趋。可是话

又说回来了，唤醒在消费者心目中的产品记忆也罢，提升魅族品牌的溢价也罢，愿景挺好，怎么做到呢？

适当的降价以提升竞争力是其一，选择高度匹配的人群便是其二。

降价促销无需多说，这里单说说魅族是如何实现定向营销的。魅族曾经从京东“借了”一批大数据，看到了

自己这款手机的消费人群画像，其主力消费人群为25-30岁的男性用户。

找到了用户群体，就要思考，这个群体有什么特征？他们需要什么？怎么才能打动他们？这一人群已经和刚

毕业的大学生不太一样，他们普遍在工作上小有成就，意味着有了一定的购买力，对于手机的市场价格不再那么

敏感。

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与此同时，经过几年的打拼，这类用户也拥有了一定的社会地位，在购买选择上也更讲求品味。而最重要的

是，25-30岁的男性用户往往处在恋爱或即将结婚的年纪，对产品有着更高的“颜值”要求。

因此，千元以内手机，对他们而言，只是过渡型需求，三千元以上的产品，又是高端需求，一千到三千这个

水平，满足了他们的上进心需求，谁能在成长的档口陪伴了他们，谁就能深入他们的内心。

双十一的时候，成就了魅蓝，但魅蓝毕竟还是千元以内的低端机，这个产品大卖并非好事，否则也不至于叫

魅蓝，而是魅族，真正挑起魅族品牌脊梁的，还必须在主流价位有所影响。从竞争环境来看，魅族MX5与竞争

对手荣耀相比产品定位与目标人群的年龄层都相对更高，魅族MX5承担了提升魅族品牌溢价的重要角色。

所以，他们才要走情感路线，情感是突破品牌溢价的必经之路，此前，魅族一直把MX5的口号定在“更好

用的手机”上，跟自己的定位群体需求“更好的自己”就贴合上了，他们想传播的理念就是：你其实比你想象的

自己更好，因此你值得为更好的自己和未来而勇敢前行。

所以，看似在炒冷饭的魅族，其实在和京东密谋一场对年轻人的心灵拦截。

阿里系的品牌商，为何牵手京东？

说到这里，熟悉内情的人要问了，魅族之前可是在和天猫合作啊，而且，今年年初阿里还斥资36亿入股魅

族。怎么看，魅族都是阿里系的，搞促销也该是去天猫，怎么反而跑到了它的友（对）商（手）那里？

看似莫名其妙，实际上，魅族与京东的合作却是顺理成章的事。

首先，京东平台对3C品牌商的强大吸引力。2015年京东3C品类的行业占比已高达59.2%，今年上半年，

华为荣耀和京东商城达成价值100亿人民币的战略采购协议。iPhone手机也优先选择给京东供货。

其次，京东3C的天网系统能够及时准确的识别恶意刷单、数据造假等行为，保证了品牌合作商的产品销量

数据真实可靠。对品牌商来说，真实数据的重要性不言而喻。京东可以根据精准的数据分析能力，帮助厂商分析

用户的痛点并找到他们的爆点进行量身定制式的销售计划，这也是厂商愿意和京东合作的关键性因素。

再次，京东在金融和物流方面也有着不可比拟的优势。京东白条自推出以来一直都是京东吸引消费者购买的

王牌手段，它直接降低了消费者的购买门槛，帮助品牌商黏住了潜在用户。而自营物流的优势则已经无需多言，

双十一旗舰京东远超同类平台的物流速度已经是一个很好的证明。

此外，对于手机厂商来说，京东已经不仅仅是一个卖货的平台，更是一个集采销和营销一体的合作伙伴。最

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后，还有一个原因，早在阿里入股魅族之前，魅族就已经和京东展开了合作。

当然，作为渠道商的京东，要想成就手机之王的地位，当然是所有主流机型都在我这里首发促销，这就是最

好的胜利。

群雄逐鹿，格力安在？

2015年，手机圈处于行业洗牌的关键一年，由3G盛世的春秋逐鹿正式进入4G战国争雄时期。

小米进入手机圈时，正是3G鼎盛时期，小米开发MIUI系统，增强硬件配置，提高性价比，“专为发烧而生”。

运作方面走互联网电商模式，砍渠道链条，实现企业直销。又是圈内第一个模仿苹果采用新品发布会形式造势营

销，第一个（有意或无意）模仿苹果控制出货节奏即所谓的“饥饿营销”。最终取得成功，一时人人争相效仿。

如今，小米又拓展电视、路由器、手机配件、相机、台灯、体重秤、服装、平衡车等领域，试图打造小米生态圈，

俨然一片“改革春风吹满地”、生机勃勃的繁华景象。

无独有偶，格力也试图走多元化之路。

“格力要是做手机，分分钟秒掉小米”“格力手机三年不用换”“手机今年出货目标为1亿台”当年董

明珠发表的这些豪言壮语，仍旧记忆犹新，时隔2年后，格力手机却迟迟不愿露面。8月24号，聚划算上格力

手机终于公开露面，但抢购活动半小时后莫名终止，大家众说纷纭，对这款从未销售过的手机究竟是如何“供不

应求”产生了更大的好奇。不管官方解释是否能冠冕堂皇，有一点毋庸置疑，抛开所有没解决的技术难题，格力

手机至少从营销的角度看是失败的，而这场声势浩大的营销败战竟然从“格力手机”四个字就注定了失败。

消费者购买产品，是从品类出发。如果一个人渴了，他会想要买瓶水解渴，而解渴的品类瞬间会涌上他的头

脑，如果是想要咖啡，则会想到雀巢，想到牛奶会买伊利或者蒙牛，想到每一个品类，都会选择该品类的第一品

牌。消费者会因为热爱恒大足球而购买恒大冰泉吗？显然不会。他们会觉得虽然你的地产和足球很棒，但一码归

一码，生产矿泉水你是外行。

当格力开始把手伸向另外完全陌生的行业，企图再创辉煌时，未免过于乐观和轻敌。格力靠空调单品类，与

美的三十多个品类的整体销售额经常不分伯仲，可见强势的单一品类足够企业引领行业。为什么还要做手机呢？

就算格力要做手机，至少先换个名字，叫锤子罐子凳子椅子都行，至少让消费者知道，你是另立门户来做这

件大事，而不是生产空调的格力公司附带的产品。或者就把格力公司隐藏在身后，作为发展渠道时的有力支持和

背书，适当的时候让消费者知道这个锤子罐子凳子椅子手机是那个做空调做得很好的公司的又一力作，质量有保

障。格力手机，和格力公司旗下某个牌子的手机，这感觉完全不同，换个名字，既不让买空调的人分散格力是以

空调等家用电器为核心的强势品类，又不让买手机的人觉得这是个做空调的人顺带做的不专业的手机。何乐，而

不为？

分析上述案例并回答下列问题：

1.比较华为、魅族的市场定位及产品延伸策略，格力的品牌延伸有何不妥（25分）

2.分析华为、魅族、格力手机的企业增长战略的特点。（25分）

3.对华为进行swot分析，谈谈其营销战略和4P策略对其他手机企业的启示。（25分）

4.魅族处于产品生命周期哪一阶段，可采取哪些营销策略？（10分）

5.为你喜欢的一款手机设计一个广告或校园推广活动方案。（15分）

《市场营销学》答案（A卷）

1.比较华为、魅族的市场定位及产品延伸策略，格力的品牌延伸有何不妥（25分）

华为，高端；

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荣耀，中端，“勇敢做自己”；

畅玩，低端，“年轻，快科技”

魅蓝，低端，1000元

魅族mx5，中高端，25-35男性，重品位、颜值。“更好用的手机”--“你要做最好的自己”

华为、魅族均进行了产品延伸。高中低三档，满足不同顾客的需求。格力品牌延伸没有建立“区隔”。

2、分析华为、魅族、格力手机的企业增长战略。

华为：密集化（广告、市场开发、产品开发）；一体化（上游芯片研制，下游与京东等经销商联合），

相关多元化（平板、路由器、手环）15分

魅族：一体化增长5

格力：多元化风险大5

略10分

华为目标市场战略、定位准确15分

产品创新

性价比高

与电商合作

促销：新品发布会、用户体验、社会化营销、公关赞助、明星代言、体育营销

一抓住顾客需求，准确定位；二创新产品；三促销活动创新；四合作联盟

五开发国内国际市场

4.魅族处于产品生命周期哪一阶段，可采取哪些营销策略？10分

成长期，改进产品、寻找新市场、降价、改变宣传重点

5.设计一个广告或校园推广活动方案。略15分