国企和央企的区别

国资改革与国企改革如何区别?

国资改革与国企改革如何区别?具体到改革层面，要区分国资改革与

国企改革的不同，国资管理体制改革强调的是国有资产的资本化、国

有资本的保值增值以及国家的战略掌控力、社会公益保障性等;国企

改革的目标是完善现代企业制度，参与市场化竞争、激发活力。

国资国企改革的基本原则?国资改革与国企改革如何区别?再一

起来看看吧

这一年，正值党的百年华诞。与此同时，也是国资制度三年改革

行动攻坚之年，关键之年。最近国资委要求将国有企业改革三年行动

的重点要求纳入公司章程等制度体系，更是突出了推进改革决心、完

成改革任务的决心。

国资国企改革的基本原则?

(1)坚持基本经济制度。坚决巩固和发展公有制经济，坚定不移地

鼓励、支持、引导非公有制经济发展。我们要积极发展国有资本、集

体资本、非公有资本等交叉持股和融合的混合所有制经济，促进各种

所有制资本平等竞争、相互促进、共同发展。

(2)坚持以市场为导向。要充分发挥市场配置资源的决定性作用，

正确处理政府与市场的关系，进一步推进政资分开、政企分开，切实

转变企业运行机制，加大去行政化力度，激发企业活力。

(3)坚持分类监管。对各类企业进行功能定位，实行分类监管和考

核，提高对国有资本监管的科学性、针对性、有效性，促进国有资产

保值增值。

(4)坚持统筹推进。要搞好顶层设计和系统性规划，坚持整体推进

和重点突破相结合，尊重基层首创精神，鼓励企业先试。

国资改革与国企改革如何区别?

具体到改革层面，要区分国资改革与国企改革的不同，国资管理

体制改革强调的是国有资产的资本化、国有资本的保值增值以及国家

的战略掌控力、社会公益保障性等;国企改革的目标是完善现代企业

制度，参与市场化竞争、激发活力。

国有资产改革的方向是推进资本化，发挥主导作用。国有资产的

资本化、对国有资本的保值增值、对国家资金的战略掌控能力、对社

会公益保障等都是国资改革的方向。在关系国计民生和国家利益的重

点领域，合理配置，有进有退，对一般竞争性领域有序退出，对一些

战略性新兴产业的投资发挥国资“集中力量好办事”的引导作用，引

导经济转型。加强国有资本收益的社会保障和金融支持功能，发挥更

多的社会功能。国营企业以货币形式分红和退出所得资金，应全部划

拨给全国社保管理机构，充实养老基金，再以金融投资形式回到资本

市场进行再保值，为消化未来国民养老的隐性负债提供支持，即实现

国有资本积累成果的全民共享，这一点类似于资本市场强制分红。

国有企业改革的方向是推进市场化，激发竞争活力。国有企业改

革的目标是完善现代企业制度，参与市场化竞争，提高效率，激发活

力。其具体内容包括四个方面：

1)所有权与经营权分离，进一步完善公司治理结构，引进职业经

理人制度。

2)产权多元化——引入战略投资者。

3)建立激励约束机制(在业务层面进行股权激励和问责机制)

4)引入外部竞争(垄断行业自由化，发挥鲶鱼效应)

如何实施国资国企改革?

在深化混改所有制改革方面，该白皮书指出，国有企业推进混合所有

制改革，绝不是一“混”就灵。企业在混改之前先要厘清企业发展战

略，透彻把握政策精神。在做好混改路径选择的同时，要配好混合股

权结构，明确引战条件设置，健全员工持股机制。

如何实施国资国企改革?

01混改绝不是一“混”就灵

在深化混改所有制改革方面，该白皮书指出，国有企业推进混合

所有制改革，绝不是一“混”就灵。企业在混改之前先要厘清企业发

展战略，透彻把握政策精神。在做好混改路径选择的同时，要配好混

合股权结构，明确引战条件设置，健全员工持股机制。

此外，混改后公司要科学搭建治理结构，设计股东会、董事会、

党委会、监事会、经理层五个机构;通过制定权责清晰、分工明确的

公司治理制度及操作指引，明晰“四会一层”权责边界。混改企业要

重点考虑给引入的投资者几个董事席位。这些董事是否进入董事会专

门委员会，外部董事是否过半，都应该依据相关政策执行。董事会构

建是混改后公司治理结构设计的重中之重。要将党建融入公司治理，

界定党组织的职责权限;通过《党委会议事规则》、“三重一大”制度

细则等制度体系的完善，从组织、制度方面，为企业加强党的领导、

加强党的建设夯实根基。

02健全用人机制

在用人机制方面，要坚持“市场化”手段，避免“有名无实”“流

于形式”。探索考核差异化，避免经理层“整上”“整下”。下一步要

尽快完善国有企业内部职业经理人转化机制，逐步扩大职业经理人队

伍，建立健全职业经理人“进口”“使用”“退出”配套制度，发挥“领

头雁”作用，加快推动国有企业市场化改革进程。

03科学设计薪酬分配机制

本轮国有企业薪酬制度改革的核心是要激发企业整体活力。深化

落实董事会选人用人和薪酬分配权，畅通身份转换，取消多轨制薪酬，

对标外部市场，构建以岗位价值为基础、以绩效贡献为依据的薪酬管

理制度，强化全员绩效考核，合理确定各类人员薪酬水平机制。

针对中长期激励机制，应严格遵守政策要求的实施条件，为股权

激励奠定合规性基础。国有企业在选择股权激励之前，必须核对本企

业是否满足政策的实施条件。在不突破股权激励总量的基础上，根据

激励对象对企业经营效益影响的大小进行科学评价，按照评价结果确

定个人具体的激励方案。

对于项目收益分红，要强化项目财务管理，精准核算出项目收入

和利润，为项目分红奠定财务数据基础;重点激励参与科技成果产生

与转化工作的主要人员;对支持人员，通过其他薪酬激励方式，回报

其贡献;对纳入激励范围的项目内部人员，根据项目角色、项目任务、

项目考核情况、项目贡献，结合项目分红激励总额、激励人数、员工

短期激励薪酬水平等因素，确定每个激励对象的奖励提取比例。

科学设计岗位分红评价标准，明确对经营收益有重大影响的激励

对象;在有限的岗位分红总量中，结合岗位贡献的不同，设计不同激

励对象的激励额度;明确各岗位的考核指标和目标值，岗位分红应延

期发放。

企业应结合战略目标和经营实际情况，合理设置目标利润值，让

被激励对象感觉具有实现的可能;应合理确定分享比例及设置兑现条

件，加强执行。同时，还要对被激励对象进行分级评估，评价其对企

业贡献的多寡，设置岗位分享比例。

04不能为了对标而对标

关于对标世界一流管理提升，该白皮书认为，对标管理的出发点，

绝不是为了管理对标而对标，而是要么以企业战略规划与商业模式变

革为出发点，去寻找标杆企业，并开展对其管理实践的比较与研究;

要么以全球范围内行业标杆企业和相关产品、相关业务或相关技术领

域的标杆企业为参照点，开展企业战略规划和商业模式变革;同时进

行针对标杆企业管理实践的学习与借鉴。

各级国资监管机构要进一步转变观念理念、方式方法，鼓励、激

发、引导、督促企业积极探索这一管理创新;同时，作为中央企业和

地方国有重点企业，亦应进一步提升商业境界、拓展战略视野、开拓

经营格局，主动追求管理变革，“比、学、赶、超”创一流。

05“后三年行动”前景展望

针对“后三年行动”时期，白皮书剑指改革关键与核心所在，对

未来一个时期国资国企改革给予了理性、建设性的前景展望，希望在

七大方面进行突破：一是中国特色现代企业制度体系关键一环期待落

实;二是国资授权经营体制关键举措冀望调整和破题;三是央企国企本

级董事会差额选聘经理人改革亟待推动;四是混合所有制改革需从

“混资本”迈向“创机制”;五是企业市场化改革应内、外部看齐;六

是三项制度改革要从“散点状”走向“系统化”;七是世界一流管理

提升须由“对标”迈向“破标”和“创标”。

事实上，我国央企国企在管理提升上，不仅另辟蹊径，而且独辟

蹊径。国企将党建融于法人治理结构，已经开创了中国特色公司治理

理论;国企将党管干部与董事会市场化选聘人才相结合的干部人事管

理，已经发展成为具有中国特色的干部资源管理新模式。换言之，央

企国企已逐步迈上世界一流管理的“创标”之路。