领导力五要素

领导力的五个层次

层次一：职位

这是领导力基础中的初级层次。职位所附带的“头衔”

是你唯一的影响力。处在这一层次的人们将涉足地域管辖权、

协议草案、传统惯例、组织结构图等问题。除非它们成为权

利和影响力的基础，否则这几项内容并不具有负面性。但无

论怎样，它们始终无法替代领导能力。

一个人可能会因为被任命某一职位而受到掌握，但相应

地也拥有了权威。但真正的领导者不仅仅限于权威、技能培

训和循规蹈矩，而是要成为被他人心甘情愿且有信念追随的

人。一个真正的领导者知道作为老板和作为领导者之间的区

分。

老板驱使员工；而真正的领导者会辅导他们。

老板依靠权威；而真正的领导者依靠信誉。

老板激发恐惊；而真正的领导者激发热忱。

老板自称“我”；而真正的领导者自称“我们”。

老板追究失误的责任；而真正的领导者补救失误。

老板只了解如何完成工作；而真正的领导者会说明如何

绽开工作。

老板说：“开头工作”；而真正的领导者会说：“让我们

一起工作吧！”

层次二：认可

弗雷德・史密斯（FredSmith）说过：“领导力即是无须

强迫时也有许多人甘愿为你工作。”然而，这种境界只有当

你踏入影响力的第二层次时才能实现。人们并不在乎你的学

问有多渊博，只在意你对他们的关心有多少。领导力源于内

心，而非头脑。其所带来的是融洽的、具有深远意义的人际

关系，而不是空洞枯燥的规章制度。

处在职位型层次的领导者常常通过职位的权威来领导

他人。他们就像挪威心理学家施耶尔德鲁普艾贝

（derup-Ebbe）在研究“啄食顺序理论”中所比拟

的家禽一样。如今此理论已广泛用于描述各种类型的社交聚

会。

他发觉在任何鸡的种群中，通常有一只母鸡是鸡群之首，

掌握其他母鸡。它可以霸占其他鸡的食物而不予以回报。同

样，根据先后尊卑之分，排在第二位的母鸡也可霸占首领以

外其他鸡的食物。按此顺序依次类推，最终剩下的一只鸡只

能任其宰割。

相比之下，处在“认可”层次的领导者将以人际关系的

发展来领导他人。他们的主要目的在于个人发展，而非“啄

食顺序”。因此，在这个层次中，时间、精力和焦点都会集

中于个人发展的需要和渴望上。如阿米泰・埃齐奥尼

（AmitaiEtzioni）在其著作《现代组织》

（ModernOrganizations）中提到的亨利・福特的这段精

彩故事，很有力地说明白把个人需要放在首位的重要性。

福特曾制造过一款无可比拟的车T型车。他是个完全“以

产品为导向”的人，他想要世界上处处都有他的这款T型车。

可当人们突然涌向他，并说道“福特，我们想要一款颜色不

同的车”时，他却执意坚持“你们可以拥有任何你们想要的

颜色，只要它保持是黑色的”。随后，经济萧条便来临了。

不能与他人建立长久稳固的人际关系的人，很快也将发

觉他们无法保持长久而有效的领导力（本书第七章“发掘最

可观资产：人才”中将具体阐述此问题）。毋庸置疑，你不

领导他人，你可以爱戴全部人；反之，你若不爱戴他人，你

也不会成为真正的领导者。

一天，一名员工丹・赖兰（DanReiland）与我共享了

他的一个观点，让我牢记至今。即假如层次一（职位型领导

者）是通向领导力的大门，那么层次二（认可型领导者）则

奠定了发展领导力的基石。

留意！不要试图跨越这一层次。许多人经常忽视这一层

次。比如，婚礼当天，丈夫从第一层次“职位”拥有丈夫之

职，跨入第三层次“绩效”阶段，开头担当家庭责任，但在

此过程中他却忽视了保持家庭团结不分别的最基本要素。之

后家庭裂开，他的“事业”也随即崩溃。因此，人际关系承

载的是从建立到维系的一个过程，其间它会像黏合剂一样为

长期稳定的关系供应长久力。

层次三：绩效

在这一层次中，许多积极的效应将层出不穷，如效益增

加、士气昂扬、员工流淌率降低、需求渐渐满意、实现目标

等。与此伴随产生的是“无穷的动力”。领导和影响他人成

了一种乐趣。不费吹灰之力便可解决问题。定期与那些支持

集体不断强大的员工共享最新数据。事实上，每个人都以“绩

效”为导向，任何行动的主要原因都是“绩效”。

这是第二层次与第三层次的最大差别。在“认可”层次

中，人们只是为了待在一起而已，并无其他目的。而在第三

层次“绩效”中，人们是为了达成同一目标一起奋斗。人们

虽喜欢在一起，但更倾向于为完成一个目标而一起奋力斗争。

换言之，这个层次的领导者都是以最终得到的结果为导向。

就像杰克・尼克尔森（JackNicholson）在电影《五支

歌》（FiveEasyPieces）中所演的经典桥段一样。他在餐厅被

告知只能点套餐，不能单点自己想要的菜。而尼克尔森却突

发奇想地找到了一个解决方案。首先，他点了一份鸡肉色拉

三明治，然后告知服务员：“不要蛋黄酱，不要黄油，只要

鸡肉。”

我最喜欢的故事之一是与新雇用的旅游销售员有关的。

这位新雇员将自己的第一份销售报告递给总公司后，震动了

整个销售部，因为他看起来特别愚昧无知！他的报告写道：

“在我看来，他们没有买过任何有用的东西，而且我也卖了

一些给他们，现在就要去芝加哥。”

在销售经理准备开除他之前，却收到了他从芝加哥寄来

的信：“我到这里后，销售业绩已达50万美元。”

销售经理迟疑不决，不知是否该开除那个无知的销售员，

便将这个难题丢给了总裁。第二天早晨，那些无实战经验的

销售部成员惊异地看到贴在布告板上的那位无知销售员的

两封信，且上面还有总裁的备注：“与好的文笔相比，我们

更需要员工在销售上多花时间。看看你们的销售业绩，我期

望每位员工都能认真读一读古奇写的这两封信，他在此行业

中工作得特别优秀，你们应以他为榜样。”

明显，全部销售经理都想拥有一名既会说又会写的销售

人员。然而，许多人虽“不合格”，却也凭借在其他方面的

突出表现取得了不俗的业绩。

层次四：人才培育

你是如何界定和识别一个领导者的？据罗伯特・汤森

（RobertTownnd）所述，可以从形状、年龄、身材、身

份来识别。有些管理者看似笨拙，而有些也不一定机灵过人。

但有一个线索可循：除了那些普平凡通、碌碌无为的员工以

外，真正的领导者都会被工作上表现优异的员工所承认。

领导者之所以伟大，并不是因为他所拥有的权力，而是

他授予他人的能力。没有后续者的“成功”是失败的。因此，

真正的领导者的主要责任，在于发掘和培育更多的人完成工

作并拥有成就（详见第七章）。

当员工通过领导者的培育实现自我成长时，对领导者的

忠诚度也会达到最高值。留意以下进展：在第二层次中，员

工对领导者是爱戴的；在第三层次中，员工对领导者是敬佩

的；而在第四层次中，员工对领导者则是忠心耿耿的。为什

么？因为领导者在帮助他们个人成长的同时赢得了他们的

心。

我的员工中有一位关键人物，谢里尔・弗莱舍

（SherylFleisher）。当时加入这个团队时，她并不擅长与人

协作。因而我开头与她一起工作，直至她能真正地和他人携

手工作为止。如今，她已能成功培育其他人，成长为了一名

杰出的领导者。我们都了解，因为她的忠诚所赐予我在领导

力方面的帮助。我在她身上投入的精力和时间也为她带来了

积极的转变，让她牢记在心。更好玩的是，她现在投注到别

人身上的时间也反过来赐予了我极大的帮助，使我时刻牢记。

与领导者个人接触较多的，在某方面接受过领导者帮助、

扶植的人才会对你示出爱戴和忠心。不仅如此，他们身边的

人也会受到影响，对你忠心耿耿。

然而，随着你的影响力等级渐渐提升，你在与四周这些

人建立良好关系的同时潜藏的问题也会随之而来。或许你并

没有意识到，许多新人会将你视为职位型领导者，因为你从

未正式地接触、熟悉过他们。因此以下两点意见可能会帮助

你。

1.渐渐融入人群中

我以前做牧师时，在5000人的集会上尝试过以下这些

与人保持接触的方法：

・通过教堂的图示目录记住他们的名字。

・每个集会人员都有通讯卡，在他们递交的时候阅读这

些卡片（每周大约能收到250张）。

・阅读每一位成员申请表中的访问记录。

・阅读并回复收到的每封信件。

・每年参与一次主日学校的社会活动。

2.发展核心领导者

我会有计划地、系统地与他们会面，教授他们领导者的

技巧。反过来，他们也会这样对待其他人。

层次五：人格魅力

由于大多数人还未达到这一层次，所以在这里不予详述。

只有毕生拥有成熟浑厚的领导力，才有可能达到这一层次，

且不断收获应有的回报。这正是我目前努力的方向，期望有

一天能置于此层次之上。我想，完全有可能实现。