竞争策略

（竞争策略）如何对竞争对

手进行分析

如何对竞争对手进行分析

当今企业处在壹个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断

的加剧。在这样壹个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把

握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得

尤其重要。

在这里首先要说明俩个概念。

第壹，竞争参和者和竞争对手。每壹个企业都在某壹个行业环境里生存，在这个

行业中，有许多的竞争参和者，但不是每壹个竞争参和者都是你的竞争对手。那

么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力和该企业抗衡的竞争

参和者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面

面俱到。

第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的壹部分。竞争分

析除了竞争对手分析之外，仍包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应

商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。

本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。

壹、竞争对手分析的框架

面对壹大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛

选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的壹个重要

课题。

笔者认为建立壹个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框

架进行分类，这样就能够避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信

息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。

1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架

平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习和创新、内部业务流程、客户和

市场、财务。既然能够用平衡计分卡来考察壹个企业的绩效，那么同样能够用平

衡计分卡的思想来分析竞争对手。

下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的壹个例子。

只是给出了竞争对手分析的壹个框架，且没有列出所有的分析指标，企业能够根

据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。且

且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。

在之上的框架里，有些信息是能够公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些

信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分

析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也

叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐X公司首创，后经

美国生产力和质量中心系统化和规范化。据美国1997年的壹项研究表明，1996

年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括

AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争

企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实

践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、

重新设计且付诸实施等壹系列规范化的程序，将本企业的实际情况和这些基准进

行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上

或超过竞争对手。中国海洋石油总X公司（简称中海油），为了进壹步增强企业

的核心竞争力，选择了挪威国家石油X公司作为基准，进行了标杆管理。这是我

国企业第壹次选取国外的大X公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油X公司

成立于1972年，在世界石油X公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。

挪威国家石油X公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差

距又很大，有壹定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油X公司作为基准对

象的原因之壹。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。

标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出和竞争对手的差距提供了壹

个很好的途径和方法。

2．波特的竞争对手分析模型

在波特的《竞争战略》壹书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、

未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过

对未来目标的分析，能够见出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目

标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务

目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技

术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总X公司的目标，仍要

了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。

现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对

手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。

竞争实力的分析，能够找出本企业和竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的

优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。

分析竞争对手对自身和产业的假设，能够很清楚地见到竞争对手对自身的战略定

位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是

正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，能够从中找到发展的契机，从而

使本企业在竞争中处于有利的地位。

3．中国运营报开发的竞争力监测系统

中国运营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了壹个比较完善

的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了俩组指标体系，壹组是分

析性指标体系，壹组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表

现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业能够根据自身行业的特点，

参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测

指标体系的论述，在《中国运营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—

竞争力的性质和源泉》壹书中作了详细地论述，本文就不再赘述。

二、竞争对手分析的主要的内容

之上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了壹个思考的方法，下面介绍

几种竞争对手分析的主要的方法。

1．竞争对手的市场占有率分析

市场占有率通常用企业的销售量和市场的总体容量的比例来表示。

竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处

的位置。

分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状

况，仍要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。

分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置

是什么？是市场的领导者、跟随着仍是市场的参和者。

分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争

力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具

体的竞争战略提供依据。

2．竞争对手的财务状况分析

竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、

成本分析等等。

竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手和本

企业的利润率指标，且和行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什

么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营

业费用率、管理费用率以及财务费用率。见哪个指标是优于竞争对手的，哪个指

标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。

比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用

率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广

告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析

找出差距。且且采取相应的措施降低营业费用。

竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对

产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，见俩者增长的关系。是利润的增

长率快于产销量的增长率，仍是产销量的增长率快于利润的增长率。壹般说来利

润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况

下，企业的产销量增长，大部分且不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼

且的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。

所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼且因素的

影响。

其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都

提到，这里就不再讨论。

3．竞争对手的产能利用率分析

产能利用率是壹个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业

生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产

能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用

率情况进行分析。

分析的目的，是为了找出和竞争对手在产能利用率方面的差距，且分析造成这种

差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降

低企业的生产成本。

4．竞争对手的创新能力分析

目前企业所处的市场环境是壹个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生

存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争

力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创

新成了企业的主要的核心竞争力。

对竞争对手学习和创新的分析，能够从如下的几个指标来进行：

1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的壹个重要的指标。

2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。

3）销售渠道的创新。主要见竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业

盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业

才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。

4）管理创新。在我国，企业的管理水平壹直处于壹种较低的层次上。随着中国

加入WTO，国外的资本更多地参和到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的

市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被

激烈的市场竞争所淘汰。

通过对竞争对手学习和创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差

距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企

业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。

5．对竞争对手的领导人进行分析

领导者的风格往往决定了壹个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素

之壹。壹个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断

的为企业寻求新的增长机会；壹个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，

注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动

向和工作重点有很大的帮助。

对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培

训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人

的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机

会。当然这里仍包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企

业的发展所带来的影响。

三、企业进行竞争对手分析应该注意的问题

企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握壹

些常用的分析方法以外，仍要注意以下几个方面的问题：

1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作

要对竞争对手进行分析必须有壹个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统

和竞争对手基础数据库。

竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件

支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的

监测和分析，变成壹项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业

决策提供及时地信息。

同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准

确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对

于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。

2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型

不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场

占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不壹样。所以企业有必要建

立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。

3．加强竞争对手分析的针对性

对竞争对手的分析，每壹项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析

的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。

所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对

手进行分析是为了找出本企业和竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手

给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手

的信息也要有壹个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无

效率。