二十一点怎么玩

管理员工二十一点技巧

这21点技巧是：

（1）让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现；

（2）给予奖赏，但奖赏要与成就相当；

（3）如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比

较高；

（4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；

（5）信任员工，赢得他们的忠诚信任；

（6）实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识

就是你的资本；

（7）聆听不属的建议，他们也有好主意；

（8）如果有人举止怪异，应该追查；

（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；

（10）解释"为什么"要做某事,如盯员工会把事情做得更好；

（11）万一你犯了错误，立刻承认,并且表示歉意，如果你推卸责任，责怪

旁人，别人一定会瞧不起你；

（12）告知员工他所担负职务的重要性,让他们有安全感；

（13）提出建设性的批评，批评要有理由,并找出发主进的方法；

（14）在责备某人之前，先指出他的优点,表示你只是希望能帮助他；

（15）以身作则，树立好榜样；

（16）言行一致,不要让员工弄不清要到底应该做什么；

（17）把握住每一个机会,表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的

潜力；

（18）假如有人发牢骚，需赶紧找出代们不满之处；

（19）尽最大可能，安抚不满的情绪,否则所有的人都会受到波及；

（20）制订长、短期目标,以便让人们据以衡量自己的进步；

（21）支持你的员工，应有的权力与责任是不可分的。

管理者激励员工的十大法则

1.我们需要通过自身激励来激励他人。除非管理者以身作则，并具有热情，否则

绝不能激励他人。

2.激励需要一个目标。除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该

向哪一个方向努力。人们需要了解自己要努力达到的目标是什么，并且真正

愿意实现它，这样才有可能受到激励。

3.激励分为两个阶段。找到与团队目标相关的个人目标；向他们展示如何实现目

标。关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个绩效经理，你的目

标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标。

4.激励机制一旦设立，永不放弃。你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，

通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断

地将你的激励灌输到团队之中。

5.激励需要认可。人们渴望被认可，并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公

开和迅速地

6.参与激励。参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一

个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。

7.看到自身的进步能够激励人。看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，

人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做得怎么样，看到自身的进

步会让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。

8.只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工。

9.每一个人的身上都存在激励的火花。果你想获得成功，在团队每个成员的

身上寻找火花已经成为一项重要的活动。

10.“团队归属”激励。作为团队中的成员之一，你肯定会为了一个团队的目

标而工作——当然，他们必须已经“向往”那个目标。

与如何应对核心员工离职永远相伴的就是如何招聘到新的核心员工

时值招聘高峰

企业应如何

在关键岗位的招聘面试中

提高效率呢？

〖为什么挑不出人才？〗

任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，然而当用人单位通过系列的招

聘、简历筛选、初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想。这是什么原因

呢？一般的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。有规模的企业

则多几道复试，一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。审犯

人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，而对于骨干核心员工，就很难奏

效了。

而现实是，审犯人式的面试随处可见。没有经验的或那些责任心一般的面试

官，只是把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，回答完后

面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。这种单刀直入的问，不仅气氛尴

尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么

自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。结果是作为面试官，对

应聘者除了外表外几乎没有什么感觉，至于重要的内在思想和基本能力则一概模

糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官自己用机械的面试程序把自己给

框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后只能凭

面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。

〖如何面试核心员工？〗

一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，

专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两

道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？

我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。

〖一聊：谁聊？聊什么？聊多久？〗

答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。

领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一

简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招

聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干

到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领

导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素

非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，

虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的

阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应

聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲

了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。

为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人

之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然

轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会

感觉你特别假，官僚，甚至反感。

〖二讲：谁讲？讲什么？讲多久？〗

答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。

尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短

话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把

自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式

表述出来。

为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者和面试官

的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗

位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应

聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别

明显，这一般是久经职场的高级别经理人。

应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应

聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、

思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁

为简能力、3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判

断。

如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也

根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双

方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方

的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，

怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心

理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互

抗和矛盾。

因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微

笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题

思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要

内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试

的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。

〖三问：谁问？问什么？怎么问？〗

答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。

面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟

过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者

尽快结束陈述。

应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的话

题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙

述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才

好像说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。

究竟该问什么？主要问以下内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在

3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的

地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地

方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。

如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以

问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要

攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问，问题要柔

中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为

一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答

辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。

〖四答：谁答？答什么？怎么答？〗

当应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问，

才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高潮。应聘者处理矛盾的水平

高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。而且双方正面的交锋才真正开始。

如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破绽

继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可

能有问题，或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当

换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此时双方是平等的，是相互选择的，

面试官不是法官，也不要做法官，只要知道问题就行了。

在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应聘

者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、

业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。面对应

聘者的反问，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。

面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。

综上，面试一位应聘者的总计时间是10分钟。时间太少了，面试不出效果

来；时间太长了，不仅是加大了面试成本，而且反而会降低面试效果。当然，对

明显不相宜的应聘者，可以在短短5分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束面

试。

〖面试玄机一：待遇应早申明〗

应聘者第一关注的是招聘职位的待遇，第二是自己能不能胜任该职位工作，

第三才是岗位要求，自己适合不适合。然而，许多招聘单位往往不说前两项，只

提职位要求，这是严重的自我中心主义者的反映。关于职位的薪水待遇等常规问

题，面试官最好应该在前3分钟内告诉应聘者，或者在第一轮的面试中甚至在招

聘广告中尽早告诉应聘者，免得应聘者不好意思追问而绕来绕去。这不是俗，这

是对应聘者负责，也是对自己负责。

〖面试玄机二：吹牛大王不能要〗

有经验的面试官一般不会问应聘者：“谈谈你如何干好这项工作？”“你能

完成多少销售额？”如果有面试官这样问，只有两种可能：要么面试官没有经验，

属于根本不懂人力资源工作的那一类；要么是另有企图，希望通过你谈谈思路，

谈谈你对工作的看法，他好集思广益；甚至有的面试官让你在3天之内拿出一套

方案，其实他让很多应聘者拿方案，其目的在于窃取应聘者的智慧，而不在于招

到什么样的人才。对于这样的招聘单位和面试官，应聘者应提高警惕。

话要两头说，作为真想招贤纳士企业的面试官来说，如果遇到一位应聘者与

你吹牛，夸海口，有多少种能力，有多少的资源关系，能完成多少销售任务等，

只有一个办法：“千万拒之门外”。因为，这样的应聘者有两种人：一是骗子，

二是疯子。这两种人是对企业破坏性很强的人，千万不能要。试想，外来一个和

尚，对企业的内部信息根本不了解，随便念一个经，就能把企业做到什么程度，

他不是疯子或者骗子又是什么呢？

那么如何判断一个人的实际操作能力呢？很简单，看他做过什么、做成过什

么、怎么做成的。做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法。

有此足矣！而这些都可以通过简历和面试中以及调查中得到印证，而不是听他说

将来能干成什么。因为，本题讨论的是招聘关键岗位员工，是管理和领导岗位员

工，是担当重任的核心骨干员工，而不是一般员工，也不是需要培养开发的新进

大学生。

〖面试玄机三：不可录取“最好的”〗

面试后共有10位合格者需要录取4位，该录取谁呢？傻子都会知道答案：

录取前四名。而实际操作经验是：最好前两名不要录取，要录取排在三名以后的，

为什么？

第一，因为好的都在抢，社会上的用人单位不是你一家，当你把排在前面的

两位录取到企业后，企业对他有个试用期。企业往往单方面想我在试用你，我在

考验你，而事实上忽略了一点：应聘者也在试用企业。而试用期内双方的机会成

本都不高，谁都可以炒对方的鱿鱼，不仅是企业炒员工。

第二，优秀的人永远会有很多机会等着，不仅你看上了他，而且其它企业也

会看上他，他在试用期内会骑着马找马，会有许多机会向他招手，他随时会离你

而去，而你怎么办？你想起排在中间的那几位，结果那几位此时刚好找到了工作

上班了，这样对企业来讲是竹篮打水一场空。

第三，排在前几位的人加盟到企业工作不久，又很快萌生了去意。为什么？

因为他们很快陆续发现企业很多的负面东西，没有进来之前，看到的听到的尽是

好的一面，负面的内容很少知道。等被录用进来后就不一样了，看到的接触到的

完全是实实在在的真相，如果再碰上那么一两位欺生的或者嫉贤妒能的“鸟人”

就更难以忍受，如果此时外面有机会他自然很快会离开。