管理是什么意思

1.管理学的含义：管理者有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、

有组织、不断地进行的协调活动。其概念包含几层意思，１.管理是一种有意识、

有组织的群体活动２管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和

利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终３管理是围绕着某一共同目标进行的，

目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系到管理成败或成效

的高低４管理的目的在于有效地叨叨组织目标，在于提高组织活动的成效５管理

的对象是组织资源和组织活动

2、管理的性质:管理的二重性；管理的科学性；管理的艺术性

3、科学管理的主要内容：1.制订科学的作业方法2.科学地选择和培训工人3.

实行有差别的计件工资制4.将计划职能与执行职能分开5.实行职能工长制6.在

管理上实行例外原则。

4、管理丛林事项及六个学派：第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月

异的发展，生产社会化程度的日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。管

理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学

派。这些理论和学派，在历史渊源和内容上相互影响和相互联系，形成了盘根错

节，争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”其中包括：管理过程学派；经

验学派；系统管理学派；决策理论学派；管理科学学派；权变理论学派。

5、管理人员的培训内容：业务培训2.管理理论培训3.管理能力培训4.交际能

力及心理素质培训

6、管理人员的来源的优，缺点：管理人员的招聘渠道主要有两条：内部招聘和

外部招聘。一般来说，高层主管一般采用外部招聘，基层与中层管理者可以采用

内部招聘。内部招聘的优点：1.管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工

作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色2.选任时间较为充裕，对备选对象

可以进行长期考察，全面了解，用其所长、避其所短3.利于鼓舞士气，提高工

作热情，调动组织成员的积极性；手续简单，费用低。内部招聘缺点：“近亲繁

殖”，形成思维定势，不利于创新；易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，给科

学管理带来困难2.备选对象范围狭窄，易受管理人员供给不足的制约。外部招

聘的优点：1.来源广泛，选择空间大2.外部招聘的管理者不受现有模式的约束，

能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新；有利于平息和缓和

内部竞争者之间的紧张关系。外部招聘的缺点：1.难以准确地判断其管理才能

2.费用高3.易造成对内部员工的打击

7、管理的基本职能：计划；决策；组织；人事；领导；激励；控制；协调。

8、管理人员需要量是怎么样确定的？管理人员需要量取决于以下几方面的因素：

1.组织规模。一个组织规模越大，在其他条件相同的情况下，其业务量越大，所

需管理人员数量也就越多2.业务的复杂程度。一个组织其业务越复杂，环节越

多，所需的管理人员越多3.管理部门的数目。在特定性质和特定的业务条件下，

组织机构设置时层次越多，职能分工越细致，管理部门的数目就越多，所需管理

人员的数量也越多4.管理人员的储备需要。

9、管理人员的选聘标准：一般说来，管理人员应符合以下几个方面的素质：较

高的政治素质；良好的道德品质；相应的业务知识和水平；良好的决策能力；

较强的组织协调能力；富于风险精神；健康的身体素质。

10.管理人员选聘的程序与方法：制定管理人员选聘计划，选聘计划的内容包括

选聘人员数量、选聘人员岗位分布，选聘的程序安排、选聘的组织保证等；

进行职务分析及标准制定；发布招聘信息；搜集应聘人员（求职者）信息；

对应聘者进行测试与筛选；聘任；管理人员的使用。

11、管理人员考评的内容：即德、能、勤、绩及个性的考核。德：包括思想政治、

工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。能：指员工从事工作的能力，包括

体能、学识和智能、技能等内容。勤：指管理人员的积极性和工作中的表现，包

括纪律性、干劲、责任心、主动性等等。绩：指管理者工作效率及效果。

12、管理人员的考评程序及方法是：程序（步骤）；方法；

13.管理人员的选聘渠道:管理人员的选聘来源有两方面：一是从组织内部培养、

选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。

14．管理过程学派的主要特点:3@.S"o7S)]卓越人社区

-|管理过程学派的主要特点是把管理学说与管理人员

的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。

约法尔认为管理的职能有五个，即计划、组织、人员配备、指挥和控制，这五种

职能就构成了一个完整的管理过程；管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执

行着管理职能，但侧重点不同。7N

15、企业文化的组成部分：企业精神、制度文化、物质文化

16、企业文化的功能：1.企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用2.对

企业员工具有凝聚和激励作用3.对员工工行为具有约束和辐射作用。

17、企业文化理论：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有

本企业特色的精神文化和物质文化．它由三个部分组成：(1.企业精神。2.制度

文化。3.物质文化。)1.企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态

的价值观、理想和信仰等2.制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和

物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则3.物质文化。

它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工

服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。

18企业文化功能:企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用,对员工作为

具有约束的辐射作用.

19．企业一般可以在哪些方面发挥非正式组织的积极作用：企业一般可以在以下

方面发挥非正式组织的积极作用：1.一些不适于通过正式组织解决的问题，通过

非正式组织比较容易解决2.利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的

稳定与团结3.尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少

厌烦感，加强协作关系。

20.企业目标的特征：;X$a#F"f#x电大专科形考作业答案|电大本科形考作

业答案|07年电大作业答案|电大形考作业答案|免费电大历届试题答案|免费电

大复习资料企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各

项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。其主要特征为：

1.目标是企业经营思想的集中体现2.目标具有多重性3.目标具有层次性4.目标

具有变动性。

21、企业再造理论：企业再造又称业务流程重组，是上世纪80年代末90年代初

发展起来的企业管理的又一新理论。其目的是，提高企业竞争力，从业务流程上

保证企业能以最小的成本，高质量的产品和优质有服务提供给企业客户。

22.企业组织结构的含义？企业组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管

理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。可以

从以下三个方面来理解企业组织结构的含义：（1）组织结构的本质是职工的分工

合作关系。（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。（3）组织结构设计的

出发点与依据是企业目标。

23、确定目标的原则：现实性原则2.关键性原则3.定量化原则4.协调性原则5.

权变原则

8、目标管理的特点：目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理；目

标管理是一种民主的，强调职工自我管理的管理制度；目标管理强调成果，实行

能力至上

33、目标管理的特点：与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点：1.目标

管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理2.充分发挥每一个职工的最大

能力，实行最佳的自我控制3.强调成果，实行能力至上。

9、决策的原则：满意原则；分级原则；集体和个人相结合的原则；定性分析与

定量分析相结合的原则；整体效用的原则

39、什么是决策?决策的特征：决策就是指为了达到一定的目标,从两个以上的可

行方案中选择一个合理方案的分析判断的过程.特征是:1.超前性2.目标性3.选

择性4.可行性5.过程性6.科学性

40、决策的类型：决策根据其解决问题的性质和内容不同，可分为许多类型。不

同类型的决策，需要采用不同的决策方法。为了正确进行决策，必须对决策进行

科学分类。1.按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战术决策和业务决策

2.按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策3.按决策的可靠

程度分类，可分为确定型、风险型和不确定型三种。

决策的作用:(1.决策是决定组织管理工作成败的关键2.决策是实施各项管理

职能的保证)1.决策是决定组织管理工作成败的关键。一个组织管理工作成效大

小，首先取决于决策的正确与否。决策正确，可以提高组织的管理效率和经济效

益；决策失误，则一切工作都会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失。2.

决策是实施各项管理职能的保证。决策贯穿于组织各个管理职能之中，在组织管

理过程中，每个管理职能作用的发挥都离不开决策。无论是计划、组织职能还是

领导和控制等职能，其实现过程都需要做出决策的。

决策的原则:1.满意原则。2.层级原则。3.集体和个人相结合的原则。4.整体效

用的原则。*u(y/i9m*r,O"v卓越人社区-|1.

41、决策程序的步骤：1.确定决策目标2.拟定备选方案3.评价备选方案4.选择

方案

42、定性决策方法有几种：1.头脑风暴法。也叫思维共振法，即通过有关专家之

间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。2.特尔菲

法。是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。3.哥顿法。是美国

人哥顿于1964年提出的决策方法。4.其他定性决策方法。包括淘汰法，环比法

和归类法。

43、领导者的权力来源：法定权力：1.决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩

权2.自身影响力：品德、学识、能力、情感

44、领导者的个人素质：品德、学识、能力、情感

45、领导理论的发展过程：发展阶段：1.性格理论阶段2.行为理论阶段3.权变

理论阶段.较有影响的领导理论有:1.领导行为连续统一体理论2.管理系统理论

3.管理方格理论4.权变理论

46、领导的特征：1.领导是一种活动过程2.领导的基本职责是为一定的社会组

织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等3.领导的主

要职能是率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共

同奋斗4.领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，

团结一致为实现预定目标而共同奋斗的一股合力5.领导的工作绩效，不是由领

导者个人，而是由被领导者群体活动的成效如何而表现出来的。

47、领导者合理用人的艺术(科学地用人)：(1.知人善用2.量才适用3.用人不疑。)

1.知人善用的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所

干扰。2.量才适用的艺术。帮助职工找到自己最佳的工作位置。3.用人不疑的艺

术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务

全权负责。

48.领导者法定权力包括的方面:法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服

从为前提，具有明显的强制性。它随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。

通常法定权包括：决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权。

49.领导者的权限:法定权力和自身的影响力

50.领导者的影响力:领导者的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成.法

定权力提组织赋予领导者的岗权力,它以服从为前提,具有明显的强制性.法定权

包括:决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权。自身影响力是领导得以自身

的威信影响或改变被领导得的心理和行为的力量。自身影响力不具有法定性质，

它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”。构成领导者影响力的

因素包括：品德、学识、能力、情感。

51、有影响的领导理论：领导行为连续统一体理论；管理系统理论；管理方格理

论；权变理论。

52、激励的方法：特质激励；精神激励；职工参与管理；工作丰富化

53、激励过程：就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产

生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要

的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，

目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新

的需要，引起新的动机和行为。这就是激励过程。

54、激励的作用：1.有利于激发和调动职工的积极性2.有助于将职工的个人目

标与组织目标统一起来3.有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协

调统一。

55、激励理论分为三大类：即激励内容理论、激励过程理论和行为改造型激励理

论。内容型激励理论着重研究需要的内容和结构，及其如何推动人们行为的理论。

其中有代表性的理论有：需要层次理论、双因素理论和激励需求理论等。

56、激励方法：(1.物质激励2.精神激励3.职工参与管理4.工作丰富化)1.物

质激励.2．精神激励.包括：１目标激励法２环境激励法３领导行为激励法４榜

样典型激励法５奖励惩罚激励法。3．职工参与管理4．工作丰富化。方法有：

１再工作方法、工作程序和工作速度的选择等方面给下属以更大的自由，或让他

们自行决定接受还是拒绝某些材料或资料２鼓励下属人员参与管理。鼓励人们之

间互相交往３放心大胆地任用下属，以增强其责任感４采取措施以确保下属能够

看到自己为工作和组织所作的贡献５最好是在基层管理人员得到反馈前，把工作

完成的情况反馈给下属６在改善工作环境和工作条件方面，如办公室、照明、卫

生等，要让职工参加并让他们提出自己的意见或建议。

57、控制的原则：目标明确原则；重点原则；及时性原则；灵活性原则；经济性

原则

58、控制的作用：控制是完成计划任务、实现组织目标的保证；控制是及时改正

缺点、提高组织效率的重要手段；控制是一项重要的管理职能；控制是组织创新

的推动力。控制不是简单地对受控者进行管、压、卡，而是一种积极主动的管理

实践活动。

59、控制的内容：控制的目的；控制的主体；控制的客体；控制的媒体；控制系

统。

60、控制系统的特点：控制系统具有较强的环境适应性；控制系统具有自身的目

的性；控制系统具有较强的反馈功能。

61、控制的基本过程：制定控制标准；衡量标准的执行；纠正偏差。

62、实现有效控制的基本要求：控制工作要具有全局观点；控制工作应面向组织

的未来发展；控制工作应确立客观的标准；控制工作应符合有关参与人员的要求；

控制工作应有纠正措施。

63、协调的定义：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的

条件和环境，促进组织目标的实现。

64、协调的作用：使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现；解决冲突，

促进协作；提高组织效率。

65．协调冲突的对策：1.回避；2.强制解决；3.妥协；4.树立更高目标；

56．协调的原则：(1.目标一致原则2.效率原则3.加强沟通原则4.责任明确原

则)1.目标一致原则。协调的目的是使组织成员充分理解组织的目标和任务，并

使个人目标与组织目标相一致，从而促进组织总目标的实现，所以管理者的协调

工作必须围绕组织总目标进行。2.效率原则。协调的目的不是掩盖、抹杀问题，

也不是“和稀泥”，而是通过发现问题、解决问题，使部门之间、个体与个体之

间更好地分工、合作，每个人都能满腔热忱、信心十足地去工作，从而提高组织

效率。3.责任明确原则。明确责任就是规定各部门、各岗位在完成组织总目标方

面所应承担的工作任务和职责范围。除了要明确自己的职责范围，还要明确互相

协作的责任，提倡互相支援、积极配合，反对各自为政、相互扯皮的恶劣作风。

4.加强沟通原则。沟通是协调的杠杆，组织内部以及组织与外部环境之间的信息

沟通越有效，彼此间的理解、支持就越容易建立，发生误会、摩擦、扯皮的可能

性就越小，而组织的协调性就越强；反之，沟通效果越差，组织协调性也将越低。

57、组织外部环境具有的特征：复杂性；交叉性；变动性；

58、组织外部环境的组成：社会环境；政治环境；经济环境

59、组织的作用：1.组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑2.

组织是实现管理目标的重要保证3.组织是连接企业领导与职工、企业与环境的

桥梁。

60、组织的类型：企业中有两种组织类型，即正式组织和非正式组织。正式组织

一般是指企业中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。企业的正式组

织中，其成员保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行为的出发点和归宿

点。非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。非正式组

织常出于某些情感的要求而采取共同的行动。

61、组织工作的原则：1.目标任务原则2.责权利相结合的原则3.分工协作及精

干高效原则4.管理幅度原则5.统一指挥和权力制衡原则6.集权与分权相结合的

原则

62、组织结构设计的内容：(1.分析制约组织结构设计的因素2.职能分解与设计

3.横向协调设计4.组织结构的框架设计5.组织运行保障设计6.反馈与修正)1.

在因素分析阶段，要充分分析制约组织结构设计的因素，主要有：企业的目标、

企业的外部环境、企业的内部因素2.在职能分解与设计阶段，应主要进行以下

工作：基本职能设计、关键职能设计、职能分解、横向协调设计3.在组织结构

的框架设计阶段，主要确定以下内容：企业高层权责关系的形式；企业各部门、

岗位的权责划分4.在组织运行保障设计阶段，主要做以下工作：管理规范设计。

设计企业管理中的各种规章制度、方式方法等；人员配备与训练设计5.在反馈

与修正阶段，要通过组织的运行，及时接受反馈信息，发现问题并及时进行必要

的修正，以检验组织设计的科学性和合理性，保持组织的弹性。

63.影响组织管理的外部环境因素：(1.社会环境2.文化教育环境3.科学技术环

境4.经济环境5.政治环境6.自然地理环境。)（1）社会环境。主要是指一个国

家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以

及这个国家的历史和历史上形成的文化传统。（2）政治环境。主要包括国家的政

权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。（3）经济环

境。主要包括国家和地方的经济发展的水平、速度，国民经济结构，产业结构，

党和国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略和计划，人民的生活消费结

构和消费水平，市场的供求状况以及社会基础设施等。（4）科学技术环境。它主

要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利

用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才，它们直接关系到企业生产技术

的发展方向以及可提供利用的技术资源。（5）文化教育环境。主要包括人们的教

育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。（6）自然地

理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。

64.组织与外部环境的关系:一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境

的适应性。

65、计划工作的基本特征是：(1.目的性2.主导性3.普遍性4.效率性)1.目的性：

计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中

于目标,朝着目标的方向迈进2.主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活

动,都是为了支持实现组织的目标。因此,计划职能在管理职能中居首要地位。具

有主导性特征3.普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的4.效

率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其

他因素后的总额。在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的

利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。

66、计划的种类：按计划的表现形式可以分为：目的或使命；目标；策略；政策；

程序；规划；规则；预算；按企业管理职能可以分为：生产计划；财务计划；供

应计划；劳资计划；安全计划；按计划的内容可以分为：专题计划和综合计划。

按计划所涉及的范围可以分为：决策层管理计划；执行层管理计划；作业层基层

管理计划；按计划所涉及的时间可以分为：长期计划；中期计划；短期计划。

67、计划工作的基本程序包括的步骤：估量机会；确定目标；确定计划的前提；

制定可供选择的方案；评价各种方案；选择方案；制定派生计划；用预算形式使

计划数字化。

68、滚动计划法：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计

划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中

期计划、长期计划有机结合起来。由于这种方法是在每次编制和修订时，都要根

据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划向前延伸一段时间，使计划不断

滚动、延伸，所以称为滚动计划。

69、预测的作用：预测就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验

和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程。1.

为企业计划和决策工作提供科学依据，提高决策的准确性2.有利于企业制定科

学的营销策略3.有利于企业制定科学的技术创新策略4.有利于提高企业竞争力

和应变能力。

70、预测的类型是的划分：1.按预测范围的不同分为：宏观经济预测和微观经济

预测。2.按预测内容的不同分为：市场预测；技术预测；收入预测或经营绩效预

测；经济形势预测3.按预测性质的不同分为：定性预测和定量预测4.按预测时

间长短分为：长期预测；中期预测；短期预测。

71、预测的方法：按方法本身的性质划分，可以将预测方法分为定性方法和定量

方法两大类。1.定性预测法。主要运用个人的经验和知识进行判断，这类方法一

般运用于缺乏或难以获取足够数据资料的场合。常见的定性预测方法有：专家会

议法；德尔菲法；销售人员意见综合法；管理人员判断预测法；群众评议法。2.

定量预测法。是指运用数学模型预测未来的方法。当能够收集到足够可靠的数据

资料时，定量预测是更可取的。常见的定量预测方法有：时间序列法；回归分析

法；计量经济学模型；投入产出法；替代效应模型。

72．选择预测方法应注意:1.要注意预测方法的适用范围2.要注意预测的经济

性。3.要考虑收集资料的难易程度4.对准确度的要求。

73、授权的原则：(1.因事设人，视能授权2.明确责任3.不越级授权4.要适度

授权)。1.因事设人，视能授权。授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低

而定。2.明确责任。授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范

围3.不越级授权。越级授权必然导致中层领导的被动，不利于发挥他们的积极

性4.要适度授权。授权过少，往往下属的权力过小，积极性受到挫折，达不到

授权的效果；授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制

74.预算控制程序的步骤：深入了解企业在过去财政年度的预算执行情况和企业

在未来年度的发展战略规划，以此作为企业制定预算的重要依据；围绕企业的发

展战略规划和企业内外环境条件，制定企业的总预算，主要包括收入总预算、支

出总预算、现金流总预算、资金总预算、主产品产量和销量总预算等，并粗略编

制企业的预算资产负债表；将企业总预算确定的任务层层分解，由各个部门、基

层单位、以及个人参照制定本部门、本岗位的预算，上报企业高层管理部门；企

业高层决策者在综合企业各个部门等的具体实际上报的预算之后，调整部门预

算，甚至部分总预算，之后将最终确定的预算方案下发企业执行；组织贯彻落实

预算确定的各项目标，在实施过程中予以监控，及时发现问题并采取相应的措施。

75、人际关系学说的主要内容：1.职工是“社会人”。2.满足工人的社会欲望，

提高工人的士气，是提高生产效率的关键3.企业存在着非正式组织

76.人际沟通是最主要的沟通:是发生在双方之间的行为。广义地说，这里的“双

方”既可以是人，也可以是“机”。也就是说，沟通可以发生在人与人之间、人

与“机”之间、“机”与“机”之间。从管理学角度讲，在这三种类型的信息沟

通中最有意义的是人与人之间的信息沟通，即人际沟通。这是因为人际沟通有

其独特之处：（1）人际沟通主要是通过语言或文字形式进行的。（2）在人际沟通

中，不光是信息的交流，中间还夹杂了情感、思想、态度的交流，所以沟通双方

的心理、态度、知识及价值观都对沟通结果有重要影响。（3）由于受沟通双方心

理、态度、知识等的影响，在人际沟通中经常出现一些特殊的沟通障碍，如一些

人为讨好上级而“专挑好听的说”、爱激动的人经常说一些情绪化的言辞等，管

理者必须重视这一点；（4）人际沟通也是沟通中最重要的，它可以使组织中的人

与人之间关系融洽、心情愉快、互相学习、互相促进、协调一致，更有效地实现

组织目标。

77、人员配备的任务：1.物色合适的人选2.促进组织结构功能的有效发挥3.充

分开发组织人力资源。

78.人员配备的程序：制定用人计划，使用人计划的数量；确定人员的来源，即

从外部招聘还是从内部重新调配。对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定

备选人员；确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要；将所

定人选配置到合适的岗位上；对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘，

调动，升迁，降职或辞退。

79、人员配备的原则：经济效益原则；任人唯贤原则；因事择人原则；量才使用

原则；程序化，规范化原则。

80、正确处理人际关系：经常分析影响企业人际关系的因素；调适人际关系的艺

术。经营目标调适法；制度规则调适法；心理冲突调适法；正确利用隐性组织的

润滑作用；随机处事技巧法。

81、促进有效沟通的措施：选择合适的沟通方式；善于运用反馈；学会积极倾听；

建立和完善管理信息系统。

82、影响信息沟通的因素：信息发送者的技能、态度、知识和价值观；接受者的

技能、态度、知识和价值观；沟通通道的选择；外部噪声。

83.影响企业人际关系的因素:1.职工空间距离的远近2.职工彼此交往的频率。

3.职工观念态度的相似性4.职工彼此需要的互补性。

84.信息沟通的障碍:w1.沟通方式选择不当，造成的沟通障碍2.沟通双方在技

能、知识等方面的差异，会影响沟通效果3.态度和兴趣障碍。发送者的态度和

兴趣会影响其发送信息的质量4.情绪障碍5.信息过滤

85.促进有效沟通的措施(1.选择合适的沟通方式。2.善于运用反馈。3.学会积极

倾听。4.建立和完善管理信息系统。)1.选择合适的沟通方式。根据沟通内容的

特点、沟通双方的特点、沟通方式本身特点的不同，选择合适的沟通方法。2.

善于运用反馈。在沟通中，由于知识、技能、经验、情绪等方面的原因，经常出

现误解或解释不准确的情况。如果双方在沟通中，能利用好反馈这一环，就可以

减少误解或解释不准确的情况的发生。3.学会积极倾听。在口头沟通，尤其是面

对面的沟通中，积极倾听对沟通效果非常重要。积极倾听之所以重要，是由于在

倾听时，双方都在思考，促进了信息的理解和接受。4.建立和完善管理信息系统。

现代化的管理信息系统可以提高沟通的效果。

86.什么是信息沟通:就是信息的传递和理解。要从以下几点来理解信息沟通：

(1.信息沟通首先是信息的传递，如果信息没有被传递到接受者那里，信息沟通

就没有发生。.成功的信息沟通，不仅需要信息被传递，还要被理解。3.信息沟

通的主体是人，即信息沟通主要发生在人与人之间。4.由于管理过程中各种信息

沟通相互关联、交错，所以管理者把各种信息沟通过程看成是一个整体，即管理

信息系统。)1.信息沟通首先是信息的传递，如果信息没有被传递到接受者那里，

信息沟通就没有发生。在企业经营管理中，因信息不能传递到位而导致沟通失败

的情况普遍存在。如基层的员工因对环境、条件不满而提出了一些意见或建议，

这些意见或建议在向上传递中，经常被截留，导致一些问题久拖不能解决。2.

成功的信息沟通，不仅需要信息被传递，还要被理解。如果主管人员拿给下属一

份专业性很强的文件请他提出看法，而这个下属恰恰不懂这个专业的知识，那么

主管人员也就很难从这个下属那里得到什么满意的回答。因此，成功的信息沟通

应包括传递和理解两层含义。3.信息沟通的主体是人，即信息沟通主要发生在人

与人之间。通常，信息沟通主要有三种类型，即人与人、人与“机”、“机”与

“机”之间的沟通。从管理学角度看，人际沟通是最有意义的。4.由于管理过程

中各种信息沟通相互关联、交错，所以管理者把各种信息沟通过程看成是一个整

体，即管理信息系统。现代社会，以信息技术为基础，以管理信息系统为主体，

信息沟通进入一个更高、更新的阶段，其特点就是沟通更有效、更及时、更全面。

87、事业部制组织结构的优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，

集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分发挥部门

管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力；各事业部之间的竞

争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才；

88、自然地理环境：主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。

89、行为科学理论的主要内容：行为科学的含义有广义和狭义两种。广义的行为

科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人

的行为的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门

综合性学科。进入60年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行

为学这一名称，专指管理学中的行为科学。目前组织行为学从它研究的对象和涉

及的范围来看，包含三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。

90、确定企业目标的原则：1.现实性原则2.关键性原则3.定量化原则4.协调

性原则5.权变原则。

91、试述目标管理的实施过程：1.目标建立2.目标分解3.目标控制4.目标评定

与考核

92.影响集权与分权的因素？1.决策的代价。2.政策的一致性。3.组织的规模。

4.组织的成长方式。5.管理哲学。6.管理人员的数量及素质7.控制技术与手段。

如果控制技术与手段比较完善，主管人员对下属的工作和绩效控制能力强，则可

较多的分权。

93.直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的特点：直线职能制又称为U

型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。它的基本特征在于，企业的

生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理

系统，每个部门或系统均由企业最高层领导直接进行管理，所以这一结构又叫“功

能型垂直结构”。(空)U型结构的优点是，由于是垂直领导，有利于企业集中有

限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时这种结构还有利于产供

销各个环节之间的紧密协调，这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来

说，尤其重要。(空)但是，随着企业规模的扩大，U型结构越来越不适应企业的

发展和市场竞争的需要，其缺陷也逐渐暴露出来，即高层领导者陷于日常经营活

动，过多地涉入原本应是中层管理者的范围，疏于考虑企业长远的发展战略；同

时，由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，形成体制僵化，

管理成本上升。(空)事业部制，又称M型组织结构。它是一种分权式结构，即：

事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、

采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部是总公

司控制下的利润中心，下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等等，

独立核算，自负盈亏。(空)M型结构的优点在于：1.权力下放，有利于最高管理

层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题2.各事业部独

立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性3.各事业部之间的竞

争有利于提高公司的整体效率4.便于培训管理人才。另外,事业部还存在许多问

题.比如，在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人

员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事

业部之间协调难度增大，等等。

94、衡量集权与分权的标志：决策的数量；决策的范围；决策的重要性；决策的

审核。

95、科学地利用时间：科学分配时间的艺术：重点管理法；最佳时间法；可控措

施法。

合理节约时间的艺术：时间记录分析法；科学召开会议法。

96、全面质量管理的内容：主要包括两方面：一是全员参与质量管理；二是全过

程质量管理。全员参与质量管理：是要求把企业内部所有人员的积极性和创造性

都调动起来，

97、零基预算法：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是

从零开始的，预算也就以零为基础。由预算人员以从头开始的思想为指导，根据

各项活动的实际需要，重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。

98、成本控制的步骤：制定控制标准，确定目标成本；根据企业的各种数据记录、

统计资料等进行成本核算；进行成本差异分析；及时采取措施，降低成本。

99、信息沟通的方式：（1）正式沟通。方式有：向下沟通；向上沟通；横向沟通；

越级沟通。模式：链式；环式；轮盘式；Y式；全通道式。（2）非正式沟通。

100.零基预算法是由谁提出来的？其基本思想是什么？“零基预算法”是由美

国德克萨斯仪器公司的彼德·菲尔于1970年提出来的。零基预算的基本思想是：

在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新

编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，

安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。

101.全面质量管理的涵义:所谓全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参

与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和

开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、

新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业

生产经营活动全过程的质量管理体系。全面质量管理体现了全新的质量观念。它

不仅是指企业产品的性能，还包括企业的服务质量、管理质量、成本控制质量、

企业内部不同部门之间相互服务和协作的质量等。全面质量管理强调了动态的过

程控制。质量管理的范围包括市场调查、研究开发、新品设计、加工制造、产品

检验、仓储管理、途中运输、销售安装、维修掉换等的整个过程。

102、冲突的原则：回避；强制解决；妥协；树立更高目标；合作

103.冲突的含义及性质:冲突可以理解为两个或两个以上的行为主体因在特定文

体上目标一致,看法或意见不同而产生的相互矛盾,排斥,对抗的一种姿态.

104.对目标管理的评价:目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使

许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它

是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理

任务的过程。目标管理在企业管理实践中的应用，为企业带来良好的经济效益，

同时也向企业提出了相应的要求。目标管理制度的优点：1.目标管理能有效地提

高管理的效率2.能有助于企业组织机构的改革3.能有效地激励职工完成企业目

标4.能实行有效的监督与控制。目标管理的局限性：1.目标制定较为困难。2.

目标制定与分解中的职工参与费时、费力3.目标成果的考核与奖惩标准很难统

一4.企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。

105.制定切实可行的控制标准:控制是一种管理实践活动过程。要控制就要有标

准，离开可比较的标准，就无法实施控制。因此，控制过程的首要步骤就是拟定

控制标准。通常，选择对整个计划意义重大的关键指标，对其制定适宜的评价数

值作为控制标准。(空)制定合理可行的控制标准应的要求：(1.目的性2.多元性

3.可检验性4.可行性)1.目的性。控制工作必须以实现组织计划为目的。制定控

制标准必须体现组织的目标，反映计划所规定的目的要求2.多元性。任何一个

组织的目标都不是单一的，而是多元的，因此控制标准也应是多元的3.可检验

性。标准不是虚无飘渺的幻象，而是在具体实践过程中能够确实作为行动比照物

的对象。使标准具有可检验性，最简便的方法就是把目标定量化。例如，制定

企业中研究开发部门的工作控制标准，要具体量化为每年提供多少个产品开发创

意、进行多少个产品开发项目等指标，这样，控制标准就具备了可检验性的特征

4.可行性。标准的制定要切实可行，即标准水平的高低要适当。控制标准必须明

确清晰，便于理解，具有实现的可能性和实践性5.利益目标一致性。组织目标

是多元的，多元的组织目标是通过内部各子系统子目标体现出来的。为了确保企

业目标的实现，控制标准就必须体现部门目标与企业整体目标一致的要求。这种

一致要依靠利益的引导和驱动。因此，目标一致性的核心，必然是利益目标的一

致性。(空)制定控制标准的方法有:1.统计方法，相应的标准称为统计标准2.工

业工程法，相应的标准称为工程标准3.经验估计法，相应的标准称为经验标准。

106.领导者个人素质要求:(1.政治素质2.知识素质3.能力素质4.身体素

质)1.政治素质：政治素质是对企业领导者政治品德和思想作风方面的要求。政

治素质是其他素质得以正确发挥的前提2.知识素质：领导现代化事业，领导者

必须有较高的科学文化知识、专业知识和合理的知识结构3.能力素质：领导者

要适应现代化建设的需要，必须具备以下能力：筹兼顾的筹划能力；多谋善断的

决断能力；调兵遣将的组织能力；循循善诱的协调能力；正确交流的表述能力

4.身体素质：身体素质即人们的身体健康状况。

107.需要层次理论的主要内容：第一层次的需要是生理需要．第二层次的需要

是安全的需要．第三层次的需要是友爱和归属的需要．第四层次的需啊摇是尊重

的需要．第五层次的需要是自我实现的需要．

108.为什么称法约尔为经营管理之父？享利•法约尔是西方古典管理理论在法

国的杰出代表。他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，

成为后来管理过程学派的理论基础。1916年，法约尔出版了他的代表作《工业

管理和一般管理》，该书成为一般管理理论的最早的全面论述。法约尔由此被誉

为“经营管理理论之父”。

109.霍桑实验指的是什么事情?20世纪20年代至30年代间，美国国家研究委

员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关

系的试验。由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之

为“霍桑试验”。霍桑试验分为四个阶段：工厂照明试验、继电器装配试验、谈

话研究、观察试验。试验得出的结论是：人们的生产效率不仅受到物理的、生

理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。相对于“科学管

理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人生产效率影响的观点，这

是一个很大的进步。该实验导致人际关系学说的出现。