时间管理四象限法则

时间四象限法

时间四象限法的提出者是美国管理学家柯维先生，一经面世，得到众

人的认可和支持，所以基本上现在如果要讨论时间管理，那么四象限

法是必不可少的。这个法则的主要意思就是两个维度的变量划分成四

个区间，然后按照四个区间的定义将我们的计划任务放进去。这两个

维度分别是重要性和紧急性，由此划分成四个区间分别是重要紧急，

重要不紧急，紧急不重要，不紧急不重要。何谓之重要？何谓之紧急？

就如一千个人心目中有一千个哈姆雷特一样，一千个人也会对重要和

紧急有一千个答案。每一个人、每一个岗位、每一个角色、，每一个

阶段，可能对重要和紧急的理解都会有所差异。所以四象限法则不是

教会大家找到重要和紧急事务的结果，而是灌输一个理念、传达一个

信息---面对任何事务，我们心目中都要坚持这样一个原则就是不管

什么时候我们都要坚持对准备接受的事务作出一个快速而准确的判

断，这件事情对我而言是重要的吗，是紧急的吗？

重要性主要是针对事务和我们已经设定的目标是否相吻合，吻合

度越高就代表越重要，只是这个吻合度如何确定，那就只能是靠个人

决定了！紧急的判断标准是事务完成的时间要求了，这个比较容易理

解，难点是在如何确定多长时间要求才是紧急呢？这个标准各人也会

有各自的标准的，只是一旦我们定下了标准，最好尽量不要改动它，

因为一旦已经订好的标准经常变动，那么结果只能是你永远都不知道

什么事情才是紧急的，那么你永远都会为所谓“紧急”的事情而在奔

波忙碌。

如果说我们已经在头脑中对四象限法则的四个象限有了一定的概

念，我们自然就会想我们日常工作和生活当中的各类事情如何对号入

座呢？哪些事情才是正确的对应那个象限呢？重要紧急：危机事件；

重要不紧急：文案工作；紧急不重要：协调沟通；不紧急不重要：琐

碎事务。危机事件外还要加上领导交办的紧急事务。这是一个现实情

况，我们需要正视的情况，因为我们是团队组织架构，团队管理者交

办的工作可以视为团队的紧急事务，当然也就是重要而紧急了，但是

是这一条很容易就成为我们时间管理的黑洞，因为有时候领导交办的

事务并不一定紧急，作为执行者最应该做得就是确认任务是否紧急是

否重要。重要不紧急：写总结和计划，按照原定计划所开展的各类工

作，如汇报、如拜访客户、如和家人出外聚餐等等；紧急不重要：临

时协调事务、重要工作的重新办理；不紧急不重要：这个最难总结了，

看看其他部门发的邮件，闲余时间打牌唱歌，看看小说上网浏览新闻，

或者找个地方晒太阳发呆。

不同的人、不同岗位、不同情绪、不同阶段的人对所谓重要和紧

急的事情的定义都不尽相同，同一个人因为压力、情绪、心情的不同

也有可能不同，看心理医生，进行情绪调节对很多人来说是不重要不

紧急，但是如果对于一个遇到重大挫折且宣泄无门的人来说就是重要

而紧急。对于一个连续加班N天，每晚工作到深夜、身心疲惫的人来

说，看电影旅游散心等在其他人看来不紧急不重要的事情对其而言却

是重要而紧急的。所以说我们在面对各种事物的面前，一定要结合自

身的目标设定及身心状态来确定各个事务的象限归类。归类划分很重

要，但更重要的是我们应该用什么样的方式来处理四个象限的事务，

才能保证我们的时间管理能够有效进行。

针对四个象限的事情，相当多的资料给出了这样一个处理的指导

意见：第一象限的事情要马上去做，第二象限的事要安排好计划去做，

第三象限的事是授权别人去做，第四象限的事是尽量不要做。

我们接下来逐个破解，首先是重要而紧急的事情，要马上做，这是没

有问题的，但是在处理这个象限的事务的时候我们要时刻都要记住这

样一个原则，就是马上做之前还有一个动作，就是判断这件事情能否

往第二象限重要不紧急的方向转移，或许大家的结论都是悲哀的，现

实状况下几乎是不可能的，但是如果我们作为自己时间的管理者都不

能坚持来主导自己的时间，那么根本就不会有人会帮助你管理时间的，

这也是反映了时间管理的最重要原则就是自主性。在面对紧急重要的

事务的时候首先思考能否转移，询问事务的发起者发表自己的意见争

重要且紧急

20%

重要不紧急

65%

不重要且不紧急

5%

不重要但紧急

10%

紧急程度

重

要

程

度

取将事务的性质进行转变，另外还有就是提前准备。

第二象限是重要而不紧急，这一块的工作按道理来说就算是自己

所做的工作计划中有序开展的内容了。因为是和目标高度吻合，而且

已经提前做好了计划、有充分准备的工作，理所当然的这种类型的工

作势必会是我们重视并且得到妥善处理的。而现实当中却是恰恰相反，

第二象限的工作受到了第一和第三象限工作的挤压和阻拦，使得这个

区域的工作很多时候由重要不紧急变成了重要而紧急，因为原本计划

好的时间都被紧急的事情占用了，唯一的结果就是让不紧急变成了紧

急。所以在对待第二象限的工作，我们要有一个坚持的态度，坚持一

个原则底线，不管其他紧急的事情如何扑面而来，也不要让其影响到

这个象限的事情。一旦发现紧急的事情造成恶劣的影响，有人就会说

那我加班来处理不就行了嘛？加班就是一种不良现象，就是因为时间

管理不科学才迫使你要加班，所以说时间管理中出现加班就是管理失

败的表现了。在四个象限当中，第二象限的工作是最重要的也是最体

现我们的时间管理的质量的，这是时间管理中的第一原则。

第三象限是紧急不重要，这是一个很纠结的区域，既然是紧急的

事情，那么按照我们的思维习惯那就要赶紧去完成它，但是它却不重

要，也就是说它极有可能不在我们的目标范围之内的，是属于额外的

不可预见的事情，而且最最为关键的是，这些紧急不重要的事情很有

可能是由一些“极为关键”的人所下达的。稍微不慎，会导致极其恶

劣的后果，那可如何是好。好多网络上的材料给出的指导意见是：授

权别人去做。先不讨论这种方法的实际操作性，光是这种做法的逃避

态度我觉得就不是很恰当了。凭什么别人就愿意接受你的授权呢？凭

什么你就能授权呢？最重要的是？有多少人具备这种授权的资源呢？

或许有些人能过做到，例如管理者确实可以将一些紧急不重要的事情，

例如出席其他部门组织的一些本部门关联性较低的会议。但这些都是

针对具备管理权限的人所设置的。最起码一点---授权是目标管理的

一种手段，其存在的最基本因素是必须有部属。而对于大部分没有部

属的人而言，授权似乎只是一种飘渺虚幻的概念而已。对待紧急不重

要的事情，我给出的意见是可推则推，推不掉也要告诉对方你的态度，

另外还有就是分门别类的把这些所谓的“紧急不重要”的事务记录下

来，作为下次对方又要你处理类似事务的谈判筹码。当然，推的意思

不是说要推卸责任，推的目的是在确认这项工作确实是属于你的工作

职责范畴的基础上尽最大能力将其转化为不紧急的事务。在再说上面

提到的授权，在我看来恰恰是这样的授权过多过滥，而导致了很多人

每天不得不面对众多的“紧急而不重要”的事务的一个重要原因。或

者我们的一些管理者在要求自己的部属在执行一些临时下达的任务

的时候，想一想是否自己就是那个造成自己部属过于忙乱的原因之一。

最后一个象限是不紧急不重要，相对而言，我是最不认可这个象

限的说法的，哲学上说：存在的就是有意义的，任何事务都有着其存

在的价值，就算是不紧急不重要，但并不代表它没有作用。但是翻遍

我能看到的所有关于四象限法的材料中都对第四象限的事务是这样

一个态度：不紧急不重要的事务，尽量取消不要去做。在讨论应该如

何对待第四象限的事务前，我们首先来对这个定义套进我们认为想匹

配的事务：看电影、锻炼身体、打牌、聊天、唱卡拉OK、浏览与工

作无关的网页。。。。。。我提供我的态度和大家分享：这些看似不重要

的事情其实是我们工作和生活中的润滑剂，是调节工作强度和生活压

力的的调和品，就拿锻炼身体来说，有些人会认为这是属于重要不紧

急事项，所以有人会很有规划的锻炼身体，也有人喜欢看电影，所以

计划每周看一场。所以结论就是：这些放在第四象限的事情有些我们

要根据自己的价值观取向来决定是否需要调整，那些看似无关紧要的

事情也请做好规划，只是规划的时候要有意识的将其所占时间的比例

降到最低，例如打牌唱歌，每天都要参与，那就不是娱乐活动而是成

为一份工作了。

四个象限的事务因应其重要性和紧急性，在我们的时间安排中占

据比例各不相同，这里给出一个参考比例大家可以对照自己的实际情

况进比对分析，第一象限占20%，第二象限占65%，第三象限站10%，

第四象限占5%。这些数值只是反映了一个概念，没有绝对的意义，

因为实际上没有人能过做到准确无误的统计每时每刻所发生的事情

所占用时间的绝对量。最后我们总结一下，时间矩阵也叫四象限法是

提供给我们一项对待时间管理的工具和概念，让我们在做计划和面对

各项事务的时候要有一种良好的态度习惯，不但要有主动积极的态度

还要有科学合理的思维习惯。