职能工长制

绪论+第一章管理导论

1.管理是什么？

管理就是确切的知道别人去做什么，并使用他们最好的方法去干（泰勒）

2.管理的五职能？

决策、组织、领导、控制、创新

3.管理学的研究对象？

个体活动与群体活动、一般组织与企业组织

4.组织名词解释？

组织是一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体

5.组织的特征?

由两个或两个以上成员构成、有明确的目标、有特殊的活动、独立存在，与外部社会有相对

明确的界限

6.企业？

企业是那些根据市场反应的社会需要来组织和安排某种商品（包括物质产品或非物质的服务）

的生产和交换的社会经济单位。

7.企业生产活动包括？

资源筹措、资源转换、产品销售或成果处理

8.企业进行上述活动的背景？

（1）资源稀缺（2）企业内部活动的成果需要到外部去实现

（3）企业产品的制造过程是生产者的联合劳动过程

9.管理的概念？

管理是为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、

组织、领导、控制并不断创新的过程

10、管理的基本特征

（1）管理的目的是有效地实现组织预定的目标

（2）管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和方法进行专门活动的管理者

（3）管理的客体是组织活动及其参与要素

（4）管理师一个包括多阶段、多项工作的综合过程：决策、组织、领导、控制、创新

11、管理工作的内容？

决策、组织、领导、控制、创新

12、管理的基本原理与方法

在组织和协调群体活动的过程中、管理者必须依循人本、系统、效益、适度等基本原理，利

用理性分析和直觉判断等基本方法，借助权力和组织文化等基本工具

13、管理的基本原理

（1）人本原理：人是组织的中心、也是管理的中心、人本原理当是管理的首要原理

（2）系统原理：人造、开放、动态的社会经济组织系统虽然存在多种形式，但一般来说具

有以下共同特征：整体性、相关性、有序性、与外部环境的互动性

（3）效益原理：效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。

追求组织活动的效益就是尽量以较少的资源消耗去实现组织的既定目标。

（4）适度原理：管理活动中存在许多相互矛盾的选择，必须在两个极端之间找到最恰当的

点，进行适度管理，实现适度组合。

14、系统是什么？

系统是由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。根

据不同的标准，系统可以分为不同类型。

15、管理的基本方法?

管理对象：有人有关的方法、与物有关的方法、与资金有关的方法、有活动组织有关的方法

活动选择和实施阶段：方案制定方法、方案比较方法、方案实施方法、过程控制方法

管理的层次：宏观管理方法、中观管理方法、微观管理方法

属性：法律方法、行政方法、经济方法、教育方法

理性分析+直觉判断=管理的基本方法

16、管理的基本工具

权利：权力本是政治学研究的一一个基本概念，它描述的是组织中的相关个体在--定时期

内相对稳定的一-种关系。把权力的实质理解为命令与服从，则权力关系是单向的。把权力

的实质理解为影响力，则权力关系必然是双向的。

组织文化：组织文化的核心是组织成员普遍认同、共同接受的价值观念以及由这种价值观念

所决定的行为准则。组织文化一旦形成,对组织成员的行为影响就会是持续的、普遍的，而

且是低成本的。作为种低成本的管理工具，文化的发挥作用是无意识的

17、管理活动的时代背景

全球化信息化市场化

第二章管理理论的历史演变

1、古典管理理论？

科学管理一般管理科层组织

2、科学管理研究泰勒

（一）好进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人

（1）改进操作方法，以提高工效、合理利用工时

（2）作业环境与作业条件的标准化

（3）根据工作要求，挑选和培训工人

（二）改进分配方法，实行差别计件工作制

（三）改进生产组织，加强企业管理

（1）在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开

（2）实行职能工长制

（3）进行例外管理

贡献：

(1)最大贡献在于泰勒所提倡的科学管理精神。

(2)创造和改进了--系列有助于提高劳动生产率的技术和方法，为管理理论的形成奠定了基础。

不足

(1)把人视做“经济人”，忽视了管理中的非经济因素。

(2)过分强调管理制度、动作规范等技术因素,不注重人群社会因素，忽视人的主动性。

(3)局限于解决具体工作的作业效率和管理效率的研究，而忽视了高层次管理问题的研究

3、一般管理研究法约尔

4、科层组织研究马克思韦伯

韦伯认为任何一种组织都是以某种形式的权力为基础的

传统型权利个人魅力型权利法理型权力（只有它才能作为理想组织结构的基础）

创新:绕开了对官僚制效率的争论，而把目光投向其准确性、连续性、纪律性、验证性与可

靠性上。韦伯这种强调规则、强调能力、强调知识的科层组织理论为社会发展提供了一种高

效率、合乎理性的管理体制。现在普遍采用的高、中、低三层次的管理就是源于他的理论。

不足:其科层组织体系仍与现实的实际问题有一定距离。同时，组织原则过于笼统抽象，在

管理实践中缺乏操作性。

5、现代管理流派

社会系统学派巴伦德

6、决策与协调是关于管理本质的两种代表性认识

7、决策理论西蒙认为管理就是决策

主要观点：

管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程

决策过程：情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动

决策的准则：满意准则（信息限制，最优很难实现）

程序化决策和非程序化决策

第三章：决策与决策过程

1、决策的概念

是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析和判断过程

2、决策的要素

决策主体：单个、决策群体

决策制度：决策人员的安排

决策方案：可供决策主体选择的行动方案

组织目标：要达到的预期效果

不确定性情景：决策中虽然对最终结果产生影响但却不能直接由决策主体控制的部分。

3、决策与计划

决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。

确定组织目标和拟定实现目标的总体行动计划是计划工作的首要职能，而确定组织目标和拟

定行动计划的过程，实质就是决策

4、决策的功能与任务

决策的功能与任务在于做出选择。识别问题是决策的起点，解决问题是决策的目的

(一)决策的功能：从组织层面看，决策能够为组织确立明确的方向。从个体层面看，决策可

以激发组织成员的积极性。

(二)决策的任务：从外部环境视角看，决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化。从组

织内部视角看，决策的任务还包括调整和优化组织管理体系。

5、决策分类

环境可控程度：确定性决策、风险型决策、不确定型决策

决策问题：程序化决策、非程序化决策

决策主体：个体决策、群体决策

6、决策的特征

动态性、可行性、目标性、创造性、整体性

7、决策的过程

识别问题、诊断原因、确定目标、制定备选方案、评价、选择方案、实施和监督

8、决策的影响因素

组织文化、环境、决策者的特点、组织的历史

9、决策的准则

提高决策效率和效果：重要性原则、准确性原则、灵活性原则

不确定性情境下：乐观准则、悲观准则、等概率准则、最小后悔准则、折中原则

第四章环境分析与理性决策

1、环境分类

（一）一般或宏观环境：经济环境、技术环境、社会环境、政治法律环境、自然资源

（二）具体或微观环境：顾客、供应商、竞争者、管制机制、战略同盟伙伴

（三）组织内部环境：物质环境（人力物力财力）文化环境（组织文化）

一般环境因素虽然不直接影响组织的经营决策，但是通过具体环境对组织产生作用。

一般环境和具体环境是相对的。

2、环境分析的常用方法

（一）一般环境分析方法：PEST分析法

（二）具体环境分析方法：五力模型（潜在进入者、买方、卖方、替代产品、行业竞争者）

（三）内外部环境综合分析方法：S（优势）W（劣势）O（机遇）T（威胁）分析法

（四）针对环境变化的分析方法：脚本法/情景分析法（定量脚本法、定性脚本法）

3、理性决策的理论基础

它假设管理者在决策时运用理性和逻辑，决策的目标是组织利益最大化

4、决策中的行为基础

从是否参与决策出发，西蒙和马奇两位学者按照人的假设对管理理论作了分类:

机械人模式(经济人模式):把组织成员看作进行一定作业的生产工具一一机械，他们只能被

动地接受命令、进行作业，在解决问题时并不发挥什么作用。

动机人模式:组织成员不是机械而是人，是为了满足个人的要求、动机和目的而劳动的。成

员为实现组织目的而进行合作的动机是劳动生产率最重要的决定因素。行为科学管理理论属

于这种模式。

决策理论学派把决策人作为独立的管理模式。决策人模式:组织成员都是为实现一定目的而

合理地选择手段的决策者。社会系统理论和决策理论属于这种模式。决策者把学习、记忆、

习惯等心理学因素作为决策的行为基础

5、行为决策代表模型

（1）DHS模型丹尼尔、赫什利弗尔和苏布拉马尼亚姆于1998年提出。分析决策者对信息

的反应程度时，更强调过度自信和有偏差的自我归因。

（2）HS模型宏和斯坦于1999年提出，又称统一-理论模型。与前一个模型的不同之处在

于，它把研究重点放在不同作用者的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面。

观察消息者动量交易者

（3）BHS模型巴博瑞斯、黄和桑托斯于1999年提出，将决策者所出现的偏差归纳为一类，

即直觉偏差。

6、非理性决策

（1）渐进决策模型渐进决策:在以往的政策、惯例的基础.上制定新政策，新政策是旧政策

的延伸和发展。

（2）政治协调决策模型把公共政策看成利益集团斗争的产物。

（3）领导集体决策模型政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验的基础上，由领导

者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策。

7、决策背景的性质

（1）决策背景具有整体性和综合性（2）决策背景具有复杂性（3）决策背景具有动荡性

环境的变化速度、有关环境的信息和情报的不确定性、制定决策时所考虑的时间期限。

8、不确定性模型邓肯

9、决策背景的分析步骤

明确决策主体提出假设收集资料整理资料趋势预测和评估

第五章决策的实施和调整

1、计划名词解释

是指对各种组织目标的分析、制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等

一系列相关联的行为、行动或活动。上述计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明以及

组织所选择的战略活动在未来不同时空的展开。

2、计划类型

影响程度和影响时间长短：战略计划战术计划作业计划

跨越的时间间隔长短：长期计划中期计划短期计划

涉及活动的内容：综合计划专业计划项目计划

3、计划的作用

管理者进行指挥的抓手、管理者实施控制的标准、降低未来不确定性的手段、提高效率与效

益的工具、激励人员士气的依据

4、计划编制的过程

制定计划目标估量现状与目标之间的差距预测未来情况制定计划方案实施和总结计划

方案

5、计划编制的方法

滚动计划法、项目计划技术、计划评审技术、甘特图

6、目标管理含义

目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完

成工作任务的管理方法或制度。

7、目标管理的特点

实行参与管理、重视工作成果而不是行为本身、强调组织成员的自我控制、建立系统的目标

体系（全分解式目标管理半分解式目标管理）

8、目标管理的过程

目标制定与展开：上下协调，制定好各级组织的目标

目标实施：根据目标评价完成的成果，并进行奖惩

成果评价：

9、PDCA循环

计划阶段实施阶段检查阶段处理阶段

10、预算管理内涵

预算管理是一种计划思想的体现。预算管理是预测方法的运用。预算管理是一种控制手段。

11、预算管理的类型

预算的内容：经营预算管理投资预算管理财务预算管理

预算控制的力度：刚性预算管理柔性预算管理

12、预算方法零基运算

13、决策追踪与调整内涵

实质上是对原来面临的问题重新进行一次决策

14、决策追踪与调整的特征

回溯分析非零起点双重优化心理障碍

15、决策追踪与调整的程序

明确内容选择方向收集资料和数据分析差距设定努力目标沟通交流改进制定具体的

调整方案明确决策调整的职责循环进行

16、决策追踪与调整的方法

鱼刺图雷达图趋势图

第六章组织设计

1、组织设计？

组织设计是对组织系统的整体设计即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基

础上，通过部门]化形成组织框架并进行整合

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门门的职能和权限，确定组织中职能职权、

参谋职权、直线职权的活动范围,最终编制职务说明书。

组织设计包括:组织结构设计（职能设计部门设计层级设计）;组织运行制度设计（沟通关

系设计管理规范设计激励设计）。

2、组织设计的影响因素

环境战略技术规模发展阶段

3、组织设计的原则

目标一致原则（目标的一致性统一指挥）分工与协作原则有效管理幅度原则权利对等

原则柔性经济原则

管理幅度：主管能够直接有效的指挥和监督的下属的数量

管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系（收到组织规模和管理璃幅度的

影响）

管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比

4、组织机构的含义

组织结构是指为了有效实现共同目标，进行分工协作，而对组织内部各个组成部分的空间位

置、结合方式、隶属关系所作的体制形式安排。

组织结构的本质是组织内部成员的分工协作关系

组织结构的内容：工作任务的分解任务组合组织协调

5、组织结构的形式

直线型组织职能制组织直线职能制组织事业部制组织矩阵制组织结构

6、组织结构的演变趋势：扁平化柔性化无边界化虚拟化

7、正式组织与非正式组织

正式组织:人员不能随意调动。非正式组织:松散群体。

区别:是否程序化。即是否程序化设立，是否程序化解散、是否程序化运作等方面。

8、职权

类型：直线职权、参谋职权职能职权

职权：组织中各层级的权力来自其职位

9、集权与分权

集权:决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

分权:决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。

影响分权程度的的因素：组织规模政策的统一性成员的自我管理能力组织的可控性组织

的发展阶段

10、授权

含义：将职位授予下属或参谋主体是管理者对象是具体的人员，授权内容局限于上级职权

更加灵活可以是长期的

有销授权的影响因素：授权内容信息的共享程度授权者的主观态度接受方的条件隐含的

奖励

授权的原则：目的性原则信任原则权责一致原则

11、直线与参谋产生矛盾的原因：统一指挥影响参谋作用的发挥直线对参谋的轻视和抵制

参谋不尽责参谋过高评估计自身作用

第七章人员配备

1、人员配备的任务

人员配备:组织中基于组织岗位要求对人员的配备，包括管理岗位和非管理岗位的人员配备。

(一)为组织岗位物色合适的人选(二)促进组织结构功能的有效发挥

(三)充分开发和挖掘组织内的人力资源(四)促进人的全面和自由的发展

2、人员配备的工作内容

(一)确定组织人员需要量依据是岗位职务类型和岗位职务数量

(二)为组织选配人员内部选拔外部招聘

(三)根据组织要求制定和实施人员培训计划

3、人员配备的原则

任人唯贤程序化、规范化因事择人、因材器使量才使用、用人所长动态平衡

4、人员的来源：组织内部人员、组织外部人员

5、人员选聘的标准

人员技能与岗位职责相匹配人员个性与岗位特点相匹配人员价值观与组织价值观相匹配

6、人员录用流程录用准备录用甄选录用实施录用评估

7、考评：对一段时间内个人的工作能力及工作绩效进行考核

8、人事考评的功能：

实现组织绩效目标的有力工具有助于形成激励机制一种反馈机制，促进组织成员共同

协调发展

9、人员考核的基本要素：职业品德工作态度工作能力工作业绩

10、人事考评的工作程序：

确定考核目标制定考核标准衡量岗位工作、收集岗位信息做出综合评价考核结果反馈和备案

11、人员培训的功能

提高组织成员的综合素质有利于组织文化的建设提升组织能力

12、人员培训的任务

为组织战略的实施准备人力资源传播组织知识和文化，加强组织知识管理和组织文化建设

帮助组织成员成长创造良好的组织环境

13、培训分类：岗前培训在职培训专题培训

第八章组织文化

1、组织文化的含义

一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接

受和共同遵循的价值观念、思维方式、心理预期、行为准则、团队归属感以及工作作风等群

体意识的总称。

2、组织文化的特征：精神性系统性相对稳定性融合性

3、组织文化的构成：物质层的组织文化制度层的组织文化精神层的组织文化

4、组织文化的功能：导向功能凝聚功能激励和约束机制辐射功能调适功能

5、组织文化的反功能：变革的障碍多样化的障碍并购的障碍

6、组织文化塑造:组织有意识地发扬其积极、优良的文化，摈弃其消极、劣性的文化的过程。

选择价值观：(一)组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略与方向

(二)组织价值观要与组织文化各要素之间相互协调

(三)组织价值观要得到组织成员和社会的认可与接受

7、强化认同：广泛宣传培养和树立典型加强培训和教育

8、提炼定格：精心分析全面归纳精炼定格

9、巩固完善：建立规章制度领导者率先垂范

第九章领导的一般理论

1、领导名词领导者

2、领导权利的来源：奖赏权利强制权力法定权利参照权利专家权利

3、领导三要素：领导者、被领导者、情景

4、领导特质理论

也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。早期的领导理

论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并

且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。

5、领导者不同与非领导者的特性

努力进取领导欲望正直与诚实自信智慧工作相关知识

6、领导者行为理论

（一）1勒温理论：专制型领导民主型领导放任型领导

（二）连续统一理论

（三）领导行为四分图理论：关怀维度定规维度

第十章激励

1、行为的界定

人类在环境影响下一切外在反应的统称。

行为主体、行为客体、行为环境、行为手段和行为结果。

动机性行为:在人的理性意识支配下按照一-定的规范进行并达成一-定成果的活动。

非动机性行为:人在无意识状态下进行的无目的活动

2、动机性行为的三大特征

该行为是在人的理性意识支配下的活动，具有一-定的目的性、方向性.及预见性

该行为与一定的客体相联系，作用于一-定的对象，其结果与行为的动机、目的有一定的内

在联系

该行为会受到环境的影响，是人的内在因素和外在因素相互作用的函数

3、动机性行为的过程

刺激需要动机行为目标满足/受挫（积极行为消极行为）

4、动机性行为的特点自发性目的性持续性可塑性因果性

5、经济人：认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作是为了获得经济

报酬

6、社会人：相对于物质利益，良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定性的因素

7、自我实现人：人都需要发挥出自己的潜力，表现自己的才能，只有潜力充分发挥出来，

才能充分表现出来，人才会感到最大的满足

8、复杂人：人是很复杂的，人的需要随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变以及人与

人之间关系的变化而各不相同

9、激励机制

揭示激发个体行为积极性的--般原理，其建立在对人的行为规律和人性假设的正确认知的基

础之上。

10、双因素理论：

保健因素:包括公司政策和行政管理、工作监督、工作条件、薪水、与主管关系、与同级关

系、与下级关系、个人生活、地位、安全等。这类因素如果缺少就会引起不满和消极情绪;

如果满足则能预防和消除员工的不满，但不能充分激发其积极性。

激励因素:包括成就、认可、工作本身特点、责任感、提升和发展等因素。这类因素没有处

理好员工也不会产生不满，只是处于没有满意的“零状态”;这类因素得到改善，对员工能

产生直接的激励作用。

第十一章沟通

1、沟通的含义：

沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感

等方面的交流。

有效的沟通:信息的传递;信息的被理解。

2、沟通的功能：

降低管理的模糊性，提高管理的效能

是组织的凝聚剂和润滑剂，可以改善组织内的工作关系，调动下属的积极性

使组织与外部环境之间的桥梁

3、沟通必须具备的条件

有沟通客体，如信息等

有沟通载体，文件等

涉及两个或以上的主体

4、沟通类型与渠道

（一）言语沟通与非言语沟通：口头沟通书面沟通非言语沟通

（二）正式沟通与非正式沟通

正式沟通网络（链式轮式Y式环式全通道式）非正式沟通网络（集束式随机式流言式）

5、有效沟通的标准

组织能够克服各种因素的干扰，保证信息交流的可靠性和准确性

足够的信息量准确地表述及时

6、沟通障碍：人机障碍组织障碍文化障碍

7、冲突

冲突的概念：相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标。

（1）冲突不仅是客观性问题，也是主观的直觉问题。

（2）冲突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。

（3）冲突的主体可以是组织、群体或个人，客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、

意见、价值观、感情、关系等

（4）冲突是一个过程。潜在的对立或不一-致-→认知和个性化-→行为意向-→行为-→结果。

8、冲突的特征：客观性主管知觉性二重性程度性

9、冲突的原因：个人差异（价值观性格思维方式等）沟通不足结构差异

10、冲突的类型：发生的层次对组织的影响产生的原因

第十二章控制的类型与过程

1、控制

对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划

得以实现

（1）控制具有目的性

（2）控制具有整体性

（3）控制是通过监督和纠偏来实现的

（4）控制是一个过程

2、控制的系统：控制主体控制客体控制目标工具体系

控制主体：股东管理者位主体的中层员工位主体的底层

控制客体：交易财产信息

控制目标：确保组织目标的有效实现经济且有效的利用组织资源确保信息的质量

控制的原则：有效标准原则控制关键点原则控制趋势原则直接控制原则例外原则

3、控制进程分类前馈控制现场控制反馈控制

4、控制职能分类：战略控制财务控制营销控制

5、控制内容分类：制度控制风险防范控制预算控制激励控制绩效考评控制

6、确定标准：选择控制对象选择关键控制点确定控制标准

7、衡量绩效

衡量的主体：上级主管职能人员本人

衡量的项目：衡量标准对应的要素

衡量的方法：观察抽样等

衡量的频度：控制过多或不足都会影响控制的有效性

8、分析与纠偏

(一)找出偏差产生的主要原因

(二)确定纠偏措施的实施对象:人员、部门、对象

(三)选择恰当的纠偏措施:尽量优化纠偏方案充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们

对纠偏措施的疑虑

第十三章控制的方法与技术

1、层级控制：是指利用正式的章程、规则、政策、标准、科层权力、书面文件和其他科层

机制来规范组织内部门和成员的行为并评估绩效。

（一）预算控制：收支预算现金预算投资预算资产负债预算

2、预算的作用：

预算便于了解和控制组织的财务状况;

预算可以控制组织的各项具体活动;

预算可以为宏观控制提供量化标准;

预算有助于控制和降低成本，并有利于对组

织运营的收支规模起能动的制约作用。

3、预算的缺点：缺乏全面性缺乏灵活性会使人们把预算的目标当成企业的目标往往成为

某些效率低下的管理人员的保护伞

4、预算的运用方法：弹性运算零基运算补充预算

5、审计控制（外部审计内部审计管理审计）

6、市场控制是指组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织内部门和员工的行为

7、市场控制的层次公司层部门层个人层

8、团体控制：

是指将个体融入团体中，使个人的价值观与组织的价值观和目标相统--，通过团体的共同行

为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。

9、产品质量与工作质量：

质量:一组(实体)固有特性满足要求的程度。

工作质量:难以定量，通过产品质量的高低等间接反映和定量。

10、全面质量管理的实施原则

以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法

管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系

11、信息技术在管理控制中的作用

提升了管理信息的处理速度与质量

丰富了管理控制的方法手段

改善了管理控制的效果

12、现代控制的信息技术方法

电子数据处理系统管理信息系统决策支持系统

13、柔性作业系统的内涵与特点

柔性作业:生产系统能对市场需求变化以较低的成本和较高的效率做出快速的适应。

柔性作业系统:为应对市场需求的多样性和环境变化的不确定性，在信息技术发展的基础上

由若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统组成的,能根据制造任务和生产品种变化

而迅速进行调整的自动化制作系统。

14、柔性作业系统的发展趋势

配置小型化系统结构模块化管理控制软件产品化控制系统设计集成化

第十四章风险控制与危机管理

1、风险：发生对组织不利事件的不确定性，包括事件发生的可能性及后果的大小

2、风险管理:组织通过对风险的识别、衡量和处理，力求以最小的经济代价为组织目标的实

现提供安全保障的管理活动。

3、风险识别:管理者运用相关的知识和方法，全面、系统和连续地发现和描述组织所面临的

各种风险、风险原因及潜在的后果。

4、风险识别方法：现场调研法审核表调查法组织结构图示法流程图法财务报表分析法

5、风险评估：组织在分析既有风险损失资料的基础，上，运用概率论和数理统计等方法对

特定风险事故发生的概率和损失程度做出评价，以为风险管理决策提供依据。

6、风险评估的标准：系统性原则科学性原则动态性原则可操作性原则

7、风险评估的方法

（1）损失概率（二项分布正态分布泊松分布）和损失程度（直接损失间接损失经济损

失非经济损失）的估测

（2）情景分析

（3）敏感性分析

（4）风险地图

8、风险避免：在风险发生的可能性较大且损失程度较高的情况下，组织采取的中止、放弃

或调整等风险处理方式以避免风险损失的一种方法。

9、风险分担：组织将自身可能遭受的风险或损失有意识地通过正当、合法的手段，部分或

全部转移给其他经济单位的风险处理方式。

10、危机：突发的、严重影响组织的生存与发展的一种状态

11、危机的特征：突发性危害性紧迫性信息资源不充分

第十五章创新原理

1、管理创新的内涵

创造一种新的更有效的资源整合范式这种范式既可以是新的有效整合资源以达到

业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。

2、管理的“维持职能”：

组织、领导和控制:保证系统按预定的方向和规则运行

3、管理的“创新职能”

创新:不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。

任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中。维持和创新是管理的本质

内容，卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。

4、不同方式的管理创新：创新程度、变革方式、组织化程度

5、战略创新：旨在发现和变革组织目标，探寻新的行动路径的管理决策活动

6、组织创新：变革组织结构、创新组织人才配备和构建创新型组织

制度创新结构创新文化创新

7、领导创新：领导工作的创新和对创新工作有效的领导内容的总和

8、创新思维，就是产生新思想的思维活动

9、市场创新：通过企业的活动区引导消费，创造需求

第十六章组织创新

1、组织变革的过程：激发组织变革的意愿创造组织共同愿景与意义给赋获取持久变革的

动力

2、工业社会中企业文化的特点：

是企业经营的副产品、反映了组织的记忆、作为辅助手段发挥作用、是一元的

3、后工业化时代的企业文化创新

成为企业管理的重要手段是人们自觉创造的结果是学习型的允许异质价值观和准则的存

在

4、知识与知识种类

知识:是人类获得的关于真理和原理的认识的总和。

显性知识:可以用正式系统的语言表述。

隐性知识:高度个人化、难以公式化的。