经销商什么意思

快消品经销商如何做好内部管理！

⼀、管理中存在的普遍问题

作为经销商，作为商业家，到底应该具备什么样的管理⽔平呢？接下来我们谈经销商管理的⼀些基本常识问题。教⼀些

基本的⽅法，避免犯常识性的错误。

（⼀）随意管理

随意管理主要表现在⼝头管理和多头管理，这是经销商管理存在的最⼤问题。⽼板今天说这，明天说那，就没有管理威

望。

我见过⼀个⽼板，⽣意做得挺⼤的。有⼀次她给我打电话，说⾃⼰特别伤⼼。我问怎么了，她说团队特别难管理。因为

在她的员⼯队伍⾥⼤概分为三拨⼈，第⼀拨是娘家⼈，第⼆拨是婆家⼈，第三拨是社会⼈。

她说，⼀次她⽼公的堂弟和⼏个侄⼦下班晚了，她觉得天热，就让⾷堂熬了⼀⼤锅绿⾖汤解暑。

她们公司的规矩是，饭点回来的就在内部⾷堂吃饭，错过了有补助，⼀个⼈补助20元，5个⼈补助100元。

看见婆家⼈回来，她很热情地招呼说：“⼤哥，你们过来，厨房有半锅绿⾖汤，过来喝吧。”

结果她把⼈得罪了。为什么？她⽼公堂哥找到她⽼公就说：“你那媳妇，要是我，早跟她离了，知道为什么吗？我们回

来这么晚了，她让我们喝半锅绿⾖汤就让我们⾛了，就为了省20元吗？我们稀罕你那20元吗？”第⼆天他们不⼲了，⾛

了，就因为半锅绿⾖汤。她说：“我⼜没有说不给他20元让他吃饭，我只说天这么热，先喝绿⾖汤解解暑不好吗？”

我说，你们俩个都不对，不要搞⼝头管理，更不要多⼝管理。多⼝管理和⼝头管理带来的问题就是没有评价标准。

（⼆）轻视管理

轻视管理是认为公司不需要管理，还没有发展到要管理的地步。认为管理是⼤公司的事，跟⾃⼰没有太多的关系。

“⼀⼈为私，两⼈为公，三⼈就是⼀个组织”，必须有这种观念。有⼈说我们都约定了，你约定的能做到吗？所以⼤和

⼩，不是管理和不管理的问题，是管理的多和少的问题，不存在⼩就不管的问题，⼩也⼀样要管。

（三）盲⽬管理

不知道该管什么，看见什么就管什么，看不见就不管，这就是“叨叨管理法”。

不知道该管什么，看见什么就管什么，看不见就不管，这就是“叨叨管理法”。

⽐如规定了在仓库不准抽烟，谁抽烟直接罚500元，结果有⼈在仓库抽了，制度在那⼉挂着，却没受罚。

所以，我认为不能执⾏的制度不如不定，要定了就⼀定要执⾏。管理就是解决好秩序问题。

（四）软硬管理不匹配

什么叫软管理？就是沟通、⽂化、教育。什么叫硬管理？就是制度。如果⼀个公司只有硬制度，没有教育和沟通，就是

暴政。没有软管理的管理叫暴政，没有硬管理的管理不是管理。有布置⽆追踪，有检查⽆考核，管理停在⼝头上，落实

不到⾏动上，就成为管理的硬伤。

⼆、如何管⼈

（⼀）管⼈六字诀

从管⼈的⾓度讲，管理就是要理解六个字：“说到”、“让⼈”、“做到”，⼀个管理者做到这六个字就⾏了。管⼈的时候，你

只要把这六个字弄明⽩，就可以打造出⼀⽀拥有激情、团结、和谐和富有创造⼒的团队。

有⼀次，我回⽼家待客举办宴会，因为前天晚上熬夜，第⼆天早上起的有点晚，于是安排司机去附近的早点铺买油条。

我递给司机100元，要他赶快去。结果我等20分钟他不回来，半个⼩时不回来，40分钟还没有回来，都快⼀个⼩时了，

回来了。我正着急上⽕的时候，看见他满头⼤汗拎着两个⼤⾷品袋⼦回来了，到跟前⼀看，我⼀下⼦就懵了，为什么？

因为他拎着满满两⼤袋油条回来。

我问他：“你买这么多油条⼲什么？”他说：“你不是让我买油条吗？”我说：“是啊。”他说：“你不给我100元吗？”我

说：“对。”他说：“那我就买100元油条嘛。”我说：“你准备撑死我啊？”他说：“不对呀，你家⾥好多亲戚都在这边，我想

着你要买油条给⼤家吃呢。”我说：“他们都吃过了，就我⾃⼰。”

他愣了半天，⼀边擦汗，⼀边嘟囔着说：“⼈家卖油条的还不乐意呢，很多⼈在排队呢，我还跟卖油条的说了很多好

话……”

在回郑州的路上，我就仔细琢磨这事。我对司机说：“是我不对。第⼀，我给你100元，也没有说让你买多少。第⼆，我

也没有说让你多长时间回来。我作为管理者，没有安排好。”

“说到”、“让⼈”、“做到”是什么意思呢？“说到”是说明⽩，当⽼板说：“⼩王，明天早上早起⼀会⼉，装车去这个地⽅。”什

么叫早起来？是7点半，不是7点25分，要说明⽩、说详细。

“让⼈”是什么意思？就是激励⼈、⿎励⼈。⽐如在⼯作安排中说：“⼩李，我明天有事晚点来，你明天早到半个⼩时，⾟

苦⼀下，可别忘了。”

“做到”是什么意思？就是在⼯作安排中让员⼯明⽩具体的事项，怎么去执⾏。⽐如你说：“明天⼩李早来⼀会⼉啊，让你

办件事，少睡⼀会⼉。”这就没有把具体的事情安排明⽩，没有明确的事项，没有办法具体执⾏。⼩李可能会想，⽼板

叫我什么时候来？少睡多久算⼀会⼉？早到来⼲什么？弄得员⼯满⼼狐疑。

作为⼀个管理者，⼀定要“说到”、“让⼈”、“做到”。说明⽩，⿎励他，让他做好，这是就管⼈。

（⼆）擅于制订规则

按照“⼈之初，性本善”的说法，⼈都是善良的，员⼯都是好员⼯。有⼀个管理者说：“没有有问题的员⼯，只有有问题的

⽼板。”员⼯都是合格的，那我们做⽼板是否合格呢？请想⼀想我们的管理问题。

根据我们对全国100位经销商的跟踪调研，⾛过创业期和⽣存期的经销商存在的⼤部分问题是受管理问题制约。那么什

么叫管理？管理就像打⿇将，先设定游戏规则，把规则讲明⽩。管理的核⼼是什么？是建⽴规则，我们只要把规则建好

了，⼤家都会适⽤的。

（三）⽤政策调动积极性

管理如何推动员⼯成长？员⼯成长了才能推动企业成长，⽐如薪资待遇的调整就是⼀种管理，通过政策调动积极性。

我在饭桌上和⼀个⽼板聊天，得知他做的品牌很稳定，都是成熟的区域畅销品牌和⼆线品牌，放了三四年，规模⼤概每

年都在两三千万元左右，但就是不成长。

我觉得，不成长的根本原因是团队管理问题。第⼀，团队招不进新⼈。第⼆，⼤家习惯了，这么多年很稳定，⼀年拿⼗

⼏⼆⼗万元，轻轻松松，没有危机感。当经销商告诉团队，今年要定3000万元⽬标，他们⽴马制⽌，给经销商讲⼀⼤堆

理由，不让他成长。

那么，如何推动成长？其实不是他不能成长，是团队把他吓得不敢成长了。

如何推动成长？我觉得更重要的是管理，也就是重新制订游戏规则。⽐如，我们以增长为导向制订待遇模式。假设让张

经理管这个县的这⽚区域，去年卖了⼀千万元，如果今年也只卖⼀千万元，只能拿到去年⼯资的80%，甚⾄70%。但是

如果你增加了两百万元，增长的部分，则给他原来待遇的两倍。绩效以增长为导向，如果没有⽬标做考核，没有增长⽬

标做考核，只能吃⽼本。员⼯最后懒了、馋了，越来越懒，越来越馋，越来越觉得你对不起他。因此我们要树⽴⼀种正

确的导向。

员⼯的薪酬⽅式有以下⼏种：

第⼀种，只有基本⼯资，没有硬提成，车、维修都不管，都包给员⼯。

第⼆种，基本⼯资很低，然后加硬提成，费⽤包给他，给经销商多少个点的费⽤。

第三种，提成⼯资的⽅式。⽤什么样的提成⼯资⽅式才能调动员⼯积极性？⼀是提成⼯资有没有和销售⽬标挂钩，有没

有和结构效益挂钩；⼆是提成⼯资和回款相结合，根据员⼯⼀个⽉收回多少钱提成，因为我觉得算每个品种销量和算员

⼯卖了多少货太⿇烦，不如按员⼯在销售过程中收回来的货款⽐率计算。⽐如给员⼯回收货款的0.5%、1%、2%，按这

样的提成⽅式进⾏员⼯激励。

我觉得在⽬前普遍使⽤的薪资政策⾥，第⼀，没有和⽬标增长率考核挂钩，第⼆，没有和结构挂钩。⽐如卖赚钱的产品

提成多，卖不赚钱的产品提成少，这个容易做到。

（四）做员⼯的典范

尽管不是⼤型公司，但⽼板还是应该具有个⼈能⼒和典范。什么意思呢？我们要在员⼯⾯前做个典范，做个成功⼈⼠的

典范，这是我们应该去想的，也是经销商必须具备的。我们有钱，关着门吃⾁，捂着嘴笑，不⾏吗？现在不都流⾏低调

吗？你天天给员⼯炫耀，说：“我买了80万元的车，我买了房⼦。”你的员⼯⼼⾥是怎么想的？你要低调⼀点，要保持艰

苦奋⽃、勤俭节约的作风，不能因为炫富⽽造成员⼯的仇富⼼理。

作为⽼板，我们到底在⾃⼰的团队中担当什么⾓⾊，是教练，我们专业吗？是裁判，我们的管理完善吗？是家长，我们

关⼼过员⼯吗？

三、如何管事

（⼀）要有⼀套管理体系

管事就是要管出⼀个有效的管理体系，我希望⼤家能认真思考这句话。对于任何⼀个组织⽽⾔，经营的灵活是⼀种艺

术，管理的灵活是⼀场灾难。今天是⼀套办法，明天⼜变成另外⼀套办法，最终造成⽆章可依、⼯作混乱，势必为公司

的发展带来灾难。

我们要如何做好⾃⼰的管理体系？完善的管理体系是我们得以持续有效发展的保障，是⽇常⼯作得以顺利开展的原则。

在原则范围内，⽼板不能随意对员⼯说“下不为例”，更不能对⾃⼰说“下不为例”。古语说得好：“没有规矩不成⽅圆。”管

理体系的建⽴、制度的形成，是需要⼤家共同建设遵守的，也是团队得以成长的基⽯。

每个员⼯每天的⼯作流程，不但要把它管好，⽽且该管的要管够，因为管理就是四件事：计划、组织、分⼯与协调。

计划，就是我们⼲什么，计划年度⽬标、季度⽬标、⽉度⽬标、考核⽬标，计划⼈⼒调配、物⼒配置、财⼒调配等资

计划，就是我们⼲什么，计划年度⽬标、季度⽬标、⽉度⽬标、考核⽬标，计划⼈⼒调配、物⼒配置、财⼒调配等资

源，通过计划，合理地分配⽬标，有效地利⽤⼈⼒、物⼒、财⼒等资源。有计划的成功是必然的，没有计划的成功是撞

⼤运。

不管你的员⼯有多少，都要有建⽴⼀套完善组织体系的思想。给⾃⼰员⼯明确分⼯，要让他知道⾃⼰该⼲什么，要让他

知道⾃⼰在这个组织中所处的位置，不能眉⽑胡⼦⼀把抓。

⽼板需要⼲的另外⼀件重要的事就是协调。协调员⼯之间的关系、协调员⼯与客户的关系、协调资源的调配⽅向等。总

⽽⾔之，只有协调好员⼯之间、员⼯与客户之间的关系、资源配置等⽅⾯的事情，才能构建⼀个和谐、团结的⼯作团

队，才能有效地完成既定的发展⽬标，才能做到有效管理。

（⼆）和员⼯⼀起学习

作为管理者，要将⾃⼰的思想转化成员⼯的⾏动，并能结合实际情况有效地完成⼯作，这样才是⼀个有思想的⽼板。

⽐如看完这本书，我们该怎么办呢？

要给员⼯开培训会，讲⼀讲学习⼼得，吸收了哪些有⽤的东西，哪些⼯作需要改进，哪些要在⼯作中继续发扬等，要将

这些传递给员⼯，让他们也有所认识和提⾼。其实你讲的过程就是你深刻理解的过程，你在⾃⼰理解的同时，也提⾼了

别⼈。

有⼈说，我们就三个业务员，坐着开会多没劲。培训会不在于⼈多少，关键是学习态度和习惯，我们要通过培训会，让

⾃⼰和员⼯养成⼀种良好的学习习惯。

所以，不要觉得⼈少，会不好开，关键要养成习惯。我们不⼀定⾮要开培训会学习，⽐如在⽇常的⼯作中可以学习、在

⽣活当中可以学、在⾏动形式化中可以学。学习不⼀定⾮要在课堂上，学习有很多⽅式，带着员⼯到别⼈的公司参观，

算不算学习？总结⼀天所做的⼯作，评⽐⼀下谁做得好，谁做的差，总结原因，这样的经验总结算不算学习？假如你参

加了某⼀培训学习，回去后，给他们讲⼀讲学习感触，算不算学习？

学习不⼀定是看书，看书学习叫爬楼梯，跟⼈学习、听⼈讲课是坐电梯，在经营的过程当中，认真总结学习是坐飞机。

我没有做过经销商，只是在这⾥给⼤家传递⼀种思想、⼀种观念。

（三）谨慎使⽤弱权

什么叫弱权？就是组织赋予的权利，也是最不管⽤的权利，也叫合法权。你是⽼板，谁不听话就开除谁，你是总经理，

下属不听话可以开除，这就是弱权，也是最不管⽤的权利。

其实，在有些经销商的⼼⾥，弱权是最有效的管理办法。⽐如定制度、扣⼯资、降职，但这是最弱的管理权，所以，⼤

家要谨慎使⽤弱权，尤其在现代社会⾥。

我刚毕业那年是1996年，国家实⾏双向选择，国家分配和⾃助择业相结合。我毕业那年没有国家分配，都是⾃主择业。

我在城建局上了半年班，直接下海当业务员。那个时候好管理吗？不好管理。我打算调动，死活都⾛不了，现在问题不

⼤了，想往哪⼉⾛就往哪⼉⾛，很⾃由。

我记得第⼀次下海，战战兢兢，怕⽼板扣我钱，只能好好⼲活。我拼命⼲活，因为有压⼒，但现在不是了，为了⽣存去

⼲活的⼈不多，现在多数⼈完全是为了快乐与享受去⼲活，所以扣⼯资是最没⼒度的，发奖⾦也很没⼒度。你以为多给

他200元，他就会感激涕零吗？不会。你还不如拿200元请他吃⼀顿，开⼼⼀下。尤其是以年轻队伍为主的团队，公司

经常为他们举办Party，把员⼯请到⼀起，为什么？这样更容易拉近团队之间的距离，更容易营造团队之间和谐的氛

围，更容易调动员⼯的⼯作积极性，让员⼯保持⼯作的激情。

（四）不当甩⼿掌柜

古希腊哲学家苏格拉底说过：“⼈总是愿意服从那些他们认为最有能耐的⼈。”所以，当⼈⽣病的时候，他们最容易服从

医⽣，最愿意遵从医嘱，因为医⽣有很强的专家权威。在员⼯管理的过程中，我们要善于利⽤⾃⾝的专家权。⽐如这笔

⽣意你是通过怎样的努⼒和付出才有今天的成就，在⼯作⽅法上有什么特殊的要领，在知识⼴度上有什么是员⼯所不能

及的，要在⼯作的过程中不断强化⾃⼰的专业实⼲能⼒……从⽽树⽴⾃⼰在员⼯⾯前的权威，散发个⼈魅⼒。

然⽽，我们为什么有些时候成长不了呢？经过⼀个阶段的发展，过了⽣存期之后，有了⼀定的资⾦积累，⽣存不是问题

了。于是有些经销商的思想发⽣了变化，没有过去的实⼲精神了，开始当甩⼿掌柜，不下市场，也不跟下线客户见⾯，

整天就听汇报。殊不知，做“甩⼿掌柜”是我们经营发展中最危险的惰性思维。

当⼀个⽼板下不了市场、不了解⼀线信息的时候，就会对整体经营决策判断失误，从⽽制约公司的整体发展。

我本⼈从事营销⼯作20年了，⽆论是做⼀线销售，还是成为销售管理⼈员，以及2005年转⾏做咨询策划，每年在市场

的时间都不会低于50天，甚⾄跑到终端去感受市场，这样才能接地⽓。

因为我认为，⽆论你是做销售、做管理，还是做策划，都必须专注于某⼀件事情。⼤家都⼀样，为什么我就能做策划

呢？因为我专注于这件事情，天天都在思考这件事情，我所做的每⼀件事都服务于这件事情。⽼板也⼀样，你有没有去

专注地做好某⼀件事情，为做这件事付出了什么，需要我们认真思考。有⼈说，我现在不想去跑市场，员⼯每天都会向

我汇报⼯作。

殊不知，汇报基本都是报忧不报喜，你只要听汇报，都是困难、问题，都是竞争对⼿的促销⼒度⼤、价格低、服务好，

⽽我们什么都不是。所以，你只听汇报肯定不⾏。你见过员⼯有这样说的吗？⽼板，我们的货很好卖，价格便宜，促销

⼒度⼜⼤。业务员经常挂在嘴边的话是什么？⽼板，竞争激烈，⽼张⼜加了两个点做促销，我们实在受不了了，你再给

我加两个点吧。

（五）经销商必备的基本管理体系

在当前的经销商队伍中，批发商，特别是末级批发商占有较⼤的⽐例，其普遍存在营销意识差、管理松散、体系不健全

的现象，个体经营⽐重较⼤。真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见。那么，在市场变⾰中如何

建⽴经销商⾃⼰的管理体系呢？

1.基本制度体系

（1）⼈员管理制度。

（2）薪酬管理制度。

（3）仓储物流管理制度。

（4）促销与费⽤管理制度。

（5）新产品推⼴制度。

（6）售后及产品调退换制度。

（7）财务及货款回收制度。

（8）市场维护及客户投诉管理制度。

2.运营制度

（1）销售报表制度。

（2）重点市场阶段分析制度。

（3）重点分销商客情管理制度。

作者简介：

杨永华

重构理论创始⼈

上海观峰企业管理有限公司董事长

中国⼈民⼤学商学院重构课题组组长

任三⼗多家⼤型企业董事、独⽴董事。成功服务企业超过三百家。