商业合作

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商业项目合作模式

一、全权委托代理ﻫ1、名称解释：发展对自有商业物业进行自营，全

程聘请代理公司进行全程销售开店策划和组织实施,直至招商和开业

成功。ﻫ2、服务内容：对商场纯商业全程运作,含：前期市调、整体

营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划、团队组建、销售运

做、招商运做、开业、后期经营管理。

3、适宜对象:发展商缺乏开店经验、人才团队极为薄弱。ﻫ4、操盘

主体:代理公司派驻一整套班子.ﻫ5、服务效果：全面达成开发商约

定的销售经营目标。ﻫ6、收费说明：【营销策划费+广告费+销售佣

金+招商佣金＋经营管理费用+主力商家引进费(用品牌使用费）+其

他公关费用】）（视项目大小难易程度、面积大小,派员多少等定).

7、费用等级：高

ﻫ二、合作经营管理ﻫ１、名称解释：发展商对其极为薄弱的板块派托

给代理公司进行单板块（多板块）委托代理,如:前期策划、招商代理、

销售代理等.

２、服务内容：针对板快内容,进行板快全程负责代理服务.ﻫ3、适

宜对象：发展商虽有团队，但因人才和专业所限，将其委托专业公司

代理.ﻫ4、操盘主体：代理公司对委托板块进行全程代理操盘服务。

ﻫ５、服务效果:对约定的效果达成目标。

６、收费说明:参照合作一

7、费用等级：高

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三、全程现场顾问参谋式

１、名称解释：代理公司派出２名以上项目经理常驻发展商项目地，

对发展商所开发的商业地产项目进行从立项到开业的全程现场顾问

指导式的顾问咨询服务.

２、服务内容：前期市调、方案、整体营销招商方案、项目定位、规

划设计、广告策划，其他咨询服务。

３、适宜对象：发展商自有完整的实力团队，但项目难度较大的话，

需要外援顾问团队现场驻点支持。

4、操盘主体：发展商自有团队。ﻫ5、服务效果:更进一步稳健操盘、

谨慎项目开发运营,保障项目运营成功。

６、收费说明:万元／起/年（视项目大小难易程度另定)+前期策划费

用ﻫ7、费用等级：中

ﻫ四、全程开店服务模式ﻫ１、名称解释：发展对自有商业物业进行

自营,全程聘请代理公司进行全程开店策划和组织实施,直至招商和开

业成功。ﻫ2、服务内容：对商场纯商业全程运作。ﻫ3、适宜对象:

发展商缺乏开店经验、人才团队极为薄弱.

4、操盘主体:代理公司派驻一整套班子.

5、服务效果：按约定的效果全面达成.

６、收费说明：万元起/１个店(视项目大小难易程度、面积大小，派

员多少等另定）,一般说,高于顾问费用。ﻫ7、费用等级：中ﻫ

五、委托管理服务模式ﻫ1、名称解释:发展商对自己管理的商场无

法进行有效的专业管理，将其委托给代理公司进行委托管理,按约定

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利润进行分成。ﻫ２、服务内容:对商场进行有效的商业经营管理。

3、适宜对象：发展商不想管理或管理不善的商场。

4、操盘主体:代理公司。

5、服务效果：按约定事项实现目标.

６、收费说明：双方协商.

7、费用等级：高

第一种，全权委托代理,理论上成立，如果有这种能力的代理公司，

应该是没有商业地产经验开发商的首选。但是有两个实际中产生的问

题不好处理，一是代理公司能否愿意参与后期的经营管理，代理公司

的取费点是在销售或者招商的佣金方面，经营管理的利润没法同两者

相比，而且费时、费力、风险大。到现在为止，我还没有见过一支能

做“全程"的团队,我想就是因为能力和取费的问题。二是真正有能力

愿意做经营管理的团队介入的话，在取费开发商也认可的情况下，也

有一个管理成本的问题,通常的做法是将团队的管理费用摊到物业成

本里面去。可是商业物业的成本本身就很高，如果硬件配备齐全的话,

每平米要在二十到三十元左右（建筑面积），在项目培育期内收取很

困难，再加上不菲的团队费用,业主很难接受,除非开发商在销售款中

支出。

还有个问题，就是考核指标的问题,怎么才能算是经营管理的成功？

第二种,合作经营管理，应该是现在大多数开发公司所选用的方式。

不同的策划公司有不同的强项,有的侧重与前期策划和销售,有的擅长

招商或者经营管理.。...．。集众家所长，应该是理想的选择，可是实

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际上往往叫人失望。正是因为缺乏全程的概念,每次合作都是为了完

成阶段性任务，缺乏对后面工作的连续性，所以一但出现障碍性问题,

都是往前任者身上推责任.比如销售的时候为了顺畅，代理公司夸大

租金的回报率,等到管理公司接盘的时候问题就来了,前期的宣传更本

就不可能实现，结果往往是销售的往前期策划上推，经营管理的往销

售上推，最后倒霉的是开发商和业主。

这种方式也许可以解燃眉之急，成功的也不多见。

第三种，全程现场顾问参谋式。这种方式对策划公司方面一点压力

也没有，自然也就没有什么动力。大部分情况下策划公司的外派人员

只有建议权,这些人还经常做甲方经理的替罪羊，时间一长工作热情

也就没有了。对开发公司来说，经过仔细观察，如果对这些外派人员

的能力认可的话，可以高薪把他们挖过来留为己用。这是最节约成本

和最高效率的做法。不过那些大牌商业地产顾问公司大都是些赵括型

的人物，实际处理问题的能力大都比较低，大连和平广场当年请的是

一家大牌公司的顾问，四个人每年一百万.没多长时间就被开发商打

发走了，没有时间听他们废话,这是当初请他们来是敬若上宾的老板

在酒桌上发的牢骚。但是有些具备全程实战经验商业地产经理人就不

一样了，商业地产的基本特征之一是需要持续运营的,人才永远是最

缺乏的资源。

第四种，全程开店服务模式。是一种快速自杀的方法，且不说隔行

隔山,容易失去对后期的控制，单就是前期的投入也不是一般开发功

能能够承受的。装修、人员、物业、管理、财务这些方面发生的实际

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费用是很多开发商刚开始没有想到的。另外，如果定位于商场就注定

要在零售业里分一杯羹，一家所谓的商业经营管理公司的能力很难和

正规零售业企业抗衡，还有企业的信誉度的问题,经销商对结款的顾

虑等等。我可以举出很多例子,没有一个项目能够自营成功.在所有的

商业项目合作模式中，自营是最不可取的一条。

第五种，委托管理服务模式。同二、三种想近,开发商把商铺售出后

委托商业管理公司进行管理，这就是大多数广告上标榜专业团队进场

管理.ﻫ首先要搞清楚究竟管理些什么，项目开业后有两个管理分支，

一个是商管，一个是物管。ﻫ物管不用多说，保障设备设施正常运转,

避免安全隐患.在这方面开发公司的人力资源很多,不用外请管理公司

来,那些公司来了他们也不懂。而且管理成本很模糊，比如油耗和易

损件，不懂行的人就是在你眼皮下耍花招你也看不出来.我就遇到过

进一车油开两车票的事情.ﻫ另一个就是商管，商管管什么?我认为有

以下几个方面：ﻫ空铺招商，这是最基本的任务，重要性不用我多说.ﻫ

经营布局调整，说调整不如说引导.比如开业初期是百花齐放，那是

没有办法，为了填满铺子开业,但运行一段后就不行了，优存劣汰，

必须把那些经营不好的商家调整出去，把有实力的商户或者有创业激

情的新户请进来。这就需要一个经营资源积累的问题，还有一些实际

操作的手段,有些政策是具有倾向性的，有些是钢性的,没办法,要想把

项目维持下去就不能同情弱者。

吸引客流，我说过一但项目出租或者销售就定性为市场不是商场，既

然是市场就不能按照商场那样去利用打折一类的促销手段，把顾客引

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进门就是市场促销的目标，有客流不卖货是商家自己的事,和项目管

理没有关系。ﻫ最后就物业管理费用的收取，有人说这是物管的事情，

我看不是。经营好坏决定着物业管理费收取的难度，如果经营好，收

取难度不大，反过来你自己试试看。ﻫ上面的几点我敢说任何一家开

发公司都有能力做，如果要利用外部力量，增加经营成本是大忌,而

且还涉及到一个责任心的问题.