管理者的技能

管理者应具备的六大能力：

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良

好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者

不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自

己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿

等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，

或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时

候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲

突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的

制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不

到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划

时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须

独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能

力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就

成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织

来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进

一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者需要具备的管理技能主要有：

1、技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理

解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧

的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。

2、人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导

的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能

够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应

具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的

各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之

间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出

重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要

发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。

如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理

者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重

要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层

管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮

助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次

数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术

技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管

理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。

当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产

生一定的影响。。

一、建立共同的目标，推进班内形成强烈的团队意识。班组长要制定出共同的目标，并

把这个目标详细地分解给每位员工，以得到员工的认同，从而成为他们的动力。并且利

用各种活动，增强班组凝聚力，这些活动不仅限于班组的游玩或聚餐，比如本次唱红歌

活动，大家在排练、选拨直至最终上台表演的过程中都表现出非常良好的团结协作精神，

并且沉浸在取得成绩的喜悦之中，班组团队意识得到了很大的提升。

二、二、强调执行力，建立和谐的沟通渠道。沟通在团队合作中十分重要。要走出团

队合作中出现的冲突，就必须沟通，大家通过班组座谈会的形式，协调个人利益与团队

利益之间的关系。沟通能让成员更好地理解团队的共同目标，比如开班会向大家讲解新

奖金管理办法，通过讲解，使大家理解中心目前所要提升的短板及接通率的需求，使大

家能够明白，如何去努力才能提升个人的工作成绩和收入。这样就将团队利益和个人利

益进行了很好的沟通，让员工可以理解并自觉执行中心的规定。

三、三、培养强烈的竞争意识，提高团队成员的责任感。如果一个团队内部没有竞争，

在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是

干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退。班组中将每阶段要定立工

作目标，并做到随时跟进，将员工的完成情况在班内进行展示，并给予鼓励，做的不好

的员工要结合绩效制度予以扣分等处罚，久而久之，班组才能形成较明确的意识，为共

同目标努力。

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健

品销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机

动。

"1"--这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没

有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个着名的管理

寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可

是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业

在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质

就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗

位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队

伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备

一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。

许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企

业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的

认识。

"2"--就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八

原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积

极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子

比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能

就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具

有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）

一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员

个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆

台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫

使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

"3"--三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管

理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容

忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，

没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业

绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极

向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所

得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为

被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队

和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

如何有效管理团队：

1、加强销售团队建设，提升团队业绩。

许多销售经理不注意团队建设与企业文化的关系。实际上，企业和销售经理想要建立有

效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。企业文化与团队荣枯互为因果。团队

成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合

力。销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的

客户集体会诊，集思广益，群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，

而是背靠着整个团队的支持。

2、重新定位销售经理的角色。

销售经理的角色从"超级业务员"回归为"管理者"是销售业绩持续上升的关键所在。销售

经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项工作:

①制定业务发展计划；

②制定业务员职业发展计划；

③制定销售策略与销售目标；

④指导、训练、发展业务员；

⑤评估及选择业务员；

⑥支持销售队伍。

为了有效解决"出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利"的问题，可以针对

销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所

在，并因地、因人、因时、因事地进行诊断并对症下药。该项工作的重点在于正确地设立目

标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，详情可参阅

表7。

3、实施销售目标管理。

销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极

转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理

系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。

◆所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达

到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。

◆日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。

◆创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。

◆在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。

◆概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：

①你想在年底达成什么样的成果(年终目标)？所有季度目标都应服从于年终目标。

②要取得这些成果，你面临着哪些障碍？

③你的销售区域有哪些优势和不足？

④如果本期(季度)目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？

⑤在上期(季度)完成的目标之中，哪些是渐进式的？

⑥你是如何取得这些进展的？

⑦对于上期(季度)没有完成的目标，你是否有别的办法可以弥补？

4、加强对业务员的培训和指导。

以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。

销售经理应尽力与业务员进行"一对一"的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺

点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。

此外，销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。

再者，销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，

销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在

拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断

提升销售团队的整体销售能力。

5、士气提升和能力提升双管齐下。

应该加强企业文化建设，设计企业远景。

经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神

并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。

销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。

6、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化。

比如，可以制定以下目标并进行考核：

①销售目标达成率

②毛利目标达成率

③应收帐款回收率

④每天平均访问户数

⑤客户数量

⑥产品比例；等等。

7、提升销售会议效率和效果

通常，对业绩评估可采取定量、定性两种方法：一种是根据企业的奖励政策进行考核，

这是一种定量的方法；另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估，研讨绩效

未达成的真正原因，并研究、拟订改善对策。

召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作，任何一位优秀的销售经理

都应该高度重视这项工作并致力于提高其效率和效果。

一个好的团队必然具备几个素质：执行力高，服从管理，专业性强，有凝聚力。

而这些来自于哪里：好的平台，好的带头人，完善的制度

这也就是所谓的天时地利人和，奖罚分明，公司愿景清晰，晋升空间明晰