团队管理思路

导语：团队是业绩的执行单位，不是一套价值观，团队是不同于个人或整个组

织的业绩单位。团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一

下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这

些矛盾。

怎么写团队管理思路报告一

知识型员工日益频繁的全球流动，成为当今社会人才流动的一大特点。尤其在

我国加入WTO之后，国内企业不可避免会面临实力雄厚的跨国企业对人才尤其是

知识型人才的争夺。如何减少本企业知识型员工的流失，降低流失风险，成为我国

企业管理者所要关注的一大课题。

一、知识型员工流失风险管理策略

通过上述对知识型员工流失原因的分析和流失风险的识别，我们可以有针对性

地提出一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，这可以通过两个途径来

完成。一是避免风险事故(这里指知识型员工的流失)发生或将风险事故发生的概率

降至最低，即采取风险的防范措施;二是风险事故发生之后，将损失控制在最低限

度，即采取风险的控制措施。

(一)风险防范

这是一种旨在减少风险事故发生的概率而采取的一系列预先的积极主动的防范

措施。它强调积极的激励，减少员工的流动意愿，从而降低流失风险事故发生的可

能性。这就需要运用现代激励政策，充分发挥知识型员工的积极性和创造性，让其

尽心尽力为企业服务，建立知识型员工与企业间的新型忠诚关系。

1.树立企业与员工是合作伙伴关系的理念。该理念承认知识型员工在企业中的

地位，能够对知识型员工产生持久的激励效应，从而降低其离职意愿。比如，作为

战略合作伙伴，知识型员工可以与企业经营者一同参与企业决策过程，从而使他们

感受到企业的认可与尊重;在报酬方面，除了工资收入外，作为合作伙伴关系的知

识型员工还需要参与企业剩余价值的索取和分配，具体可以采取员工持股或股票期

权的激励方式，使员工自身利益与企业长远利益结合起来，从而提高员工对企业的

忠诚度，降低员工的离职意愿;作为合作伙伴关系，知识型员工还可以自主安排工

作时间，实行灵活机动的弹性工作时间，这在一定程度上满足了知识型员工的自主

权要求。有了这一理念，诸如参与管理、股票期权、自主管理等激励方式也就有了

理论基础。

2.营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。建立一个信息知识共享的电子化

互动平台，使知识型员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，一方面增

加了知识型员工的知识，另一方面加强了员工之间、员工与管理者之间的交流。通

过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，有利于对员工

流失的防范。

3.为知识型员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。

知识型员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我

超越和自我完善。因此，建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提

升自身技能的学习机会，满足了知识型员工的学习发展需求，使知识型员工不必跳

槽到其他企业也能不断获得新知识，从而减少了知识型员工流失的可能性。

4.帮助知识型员工自主进行职业生涯管理。开展职业生涯管理，可以使知识型

员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来

的发展感到迷茫，从而有助于降低知识型员工的流失率。例如，惠普公司在因特网

上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公

司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。由于知识型员工的自主管

理能力较强，可以考虑在企业内部创建公开的内部劳动力市场，以便知识型员工控

制自己的职业发展道路。企业只在必要时，提供给知识型员工相关信息，协助他们

更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己“心目中的职业生

涯路径”。

5.实施内部流动制度。某些知识型员工本身就有较强的流动倾向，其流动具有

某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新

技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾

向。比如，通过实行工作轮调，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使

工作内容扩大化，丰富化;或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工

作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识性员工能有机会获得新的职位，从而

满足了其流动意愿。如SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部

门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作;如果应聘不上，则仍从事

原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘

过程是保密的。事实证明，内部流动能在一定程度上减少员工的流出数量。

6.招聘新员工时挑选与组织相适配的知识型员工。近来的研究显示，几乎80%

的员工流失与招聘阶段的失误有关。同时，失误的主要原因不是流失的员工不能适

应工作要求，而是因为他们不适合该企业的文化。为了减少流失率，在引进新员工

时就应严格挑选程序，注意知识型人才的态度、个性和行为要与组织相适配，进行

基于文化的招聘过程。之后还要通过告诉新员工怎样工作，怎样与员工相处，怎样

获得帮助等，使他们更快地融入企业，避免因知识型员工的价值观与企业文化相冲

突而造成的流失。

(二)风险控制

风险控制是在风险事故发生之后，为了减少事故所带来的损失而采取的控制性

措施，即当知识性员工流失时，采取一定的策略以减少知识型员工的流失给企业带

来的损害，使损失最小化。具体措施可以考虑以下几个方面。

1.加强人力资源信息管理。建立一个电脑化的人力资源信息系统，将企业内外

部有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的管

理。企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动

态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解知识型员工离职率变动情况以及

离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。比如，根据企业以往的平均离职率，

可以预测这一阶段的离职人员数，根据这一情况，提前从人才储备库中挑选后备人

员进行培训，这样就降低了离职发生时岗位长期空缺的可能性。离职原因信息还可

以帮助企业更好地制定用人、留人政策。企业外部信息主要包括同业人员信息、同

业人才需求信息、人才供给信息等。通过对人才供给状况的了解，企业可以快速有

效地为知识型员工流失后的空缺岗位补充优秀人才;而同业人员信息中，了解其他

企业特别是直接竞争对手企业中知识型员工的薪资福利水平和政策以及行业平均薪

资水平，可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策，防止因薪资问题而导致知识型

员工的流失。

2.做好人才备份工作。这一工作有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的

流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技

术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占;另一方面，同一尖端技术岗位至少

要有两至三人同时攻关。像海尔集团，同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也

有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大影响。

对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让这?quot;替

补人员“提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的

时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。

3.重视运用工作团队，建立工作分担机制。项目开发通过运用工作团队来完成，

整个项目的运作过程是团队中每一成员共同努力的结果。通过这一机制的建立，可

以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄露的风险，因为每个成员都不可能

单独完成整个项目和掌握全部技术，所以，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因

缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。对于某些掌握大量客户和业务的职位

和部门，应建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环

节和关键权力由公司统一管理。如进行客户关系管理(CRM)，客户的各种信息统一

录入公司数据库，并对客户进行后续的服务和维护。这样就避免了因某个知识型员

工的流失而造成大量重要客户的随之流失。

4.合同约束。合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企

业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。如企业

可以与知识型员工事先签订“竞业禁止”协定，要求员工在离开企业后的一段时间内

不得从事与本企业有竞争关系的工作。企业还可以在合同中规定如果员工离开企业，

需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等，同时规定相应的补偿措施。在这一

方面，企业应十分重视运用已有的《专利法》、《劳动法》、《反不正当竞争法》

等法律手段保护自身的合法权益。

5.担保。这是一种将知识型员工的流失风险转移到企业外部的有效方式，其实

质是保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任。具体来讲，当职

业介绍机构、猎头公司或推荐人向用人企业推荐知识型员工时，使其承诺对所推荐

员工在应聘、工作、离职过程中的弄虚作假、失误或违约等行为负间接责任.针对

知识型员工的流失风险管理来说，比如可以要求保证人承诺员工在规定期限内不得

随意辞职，否则由保证人支付赔偿金。当然，为了取得这种承诺，员工要付出一定

代价(如向担保人支付一定的担保费)。这样企业就把由于员工流失或行为不确定带

来的风险损失转移到了保证人，即职业介绍机构、猎头公司或推荐人身上。需要注

意的一点是，在具体操作时必须遵守劳动法有关员工权益的若干规定。

二、知识型员工及其流失原因分析

(一)知识型员工

随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知

识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体-知识型员工来实现。知识型员工

在企业尤其是高科技企业中所占的比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。

知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人”。

因此，他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同。总的来说，知识

型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。首先，他们具有专门的知

识和技能，在工作上具有较强的自主性;第二，他们了解自身具有的知识对企业的

价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业;第三，

他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要

经常更新知识;第四，他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要

求工作中更大的自主权和决定权;第五，他们自由选择企业，如果原有企业不能满

足其需求，他们可能会另谋出路。

(二)知识型员工流失的原因

1.知识型员工的个人因素。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的

获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望

获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动

实现增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一

个组织工作。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培

养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

2.企业因素。知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，

他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值。这

就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目

标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型

员工的不满，进而造成他们的跳槽。从企业实践来看，造成知识型员工流失的与企

业相关的因素主要有：(1)薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬;(2)看不出企业

的长远目标和战略意图;(3)缺乏教育培训和事业发展的机会;(4)得不到充分的尊重、

信任和认可;(5)承诺不能兑现;(6)缺乏融洽的人际关系和良好的沟通。

3.社会环境因素。知识经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短。据美国

的一份调查，1976年的大学毕业生到1980年时，它所掌握的知识已有50%陈旧

老化，到1986年完全陈旧过时。知识陈旧周期的缩短使知识型员工为了在瞬息万

变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。另一方面，知识经济对知识型人

才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的。以新兴行业的信息产业为例，据国

际数据公司介绍，2000年全世界共有160万个左右的职位空缺。于是，一个出色

的人才通常被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。

三、知识型员工流失的风险识别

“流水不腐，户枢不蠹”，在企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入

新鲜血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，如果员工

流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保

持忠诚的知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。本

文中所说的知识型员工流失风险，指的是知识型员工的流失给企业带来损失的可能

性。流失风险识别就是识别其流失可能给企业带来哪些风险。

1.掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心

技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是

当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。

世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期，天才设计师费根

设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不

到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重

组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。

这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。

2.知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种

专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一

关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业

形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临

的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。

3.知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，

这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。知识

型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否

胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。

怎么写团队管理思路报告二

一、关于述职报告的本身。

为何述职?解决什么问题?只是简单让大家亮亮相，还是让大家通过述职解决问

题?

工作述职，首先应对业绩以及职责有一个明确陈述。重点是把履职经验与组织

分享，否则向老总一个人汇报就可以了。总结、提炼你过去一年有哪些成功的经验。

通过成功经验的分享，本身就是一个学习。而且通过总结，提炼经验，也是完成一

个系统。

在陈述过程中，要以数据和事实来说话;同时要注重对成功经验的提炼，不要

只是一种罗列，我今天些什么……有的述职列了几十条，记流水帐，没有对流

水帐进行提炼，对于成功经验，没有去很好地、系统地予以总结。述职的最终目的

是通过总结经验对系统加以改进。

二、述职的再一个目的是寻找问题。

即一年来我们存在什么问题;同时找到产生问题的原因。通过分析找出问题，

避免以后犯同样的错误。允许犯错误，但不要犯同样的错。我们应该深入地去分析

问题，找出问题责任人，相关原因何在?从教训中去学习，不要回避问题的责任人，

要找到问题的关键及解决问题的方法。要避免局限于谈现象，缺乏原因、责任人、

今后如何避免等分析。

三、述职本身是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开

发过程。除讲业绩经验以及问题，还要分析我们团队的建设及人力资源管理问题。

人力资源不应是人力资源部一个部门的事，而是每个管理者都要参与的事。部

门经理要对本部门的人才结构、核心人才流失负责。如果我们人才留不住，人才结

构没有提升，那说明你的业绩没有提升。

如何把我们的人力资源建设、企业文化建设放在述职中?对此我们谈得较少。

说明我们在对业绩的陈述中，对软件即队伍建设、文化建设、团队建设关注不够。

很少有人去分析能力提升，我的能力有哪些不够?明年我在能力上要有哪些提升?管

理上要有哪些提升?而且不光是个人，还包括团队。如果团队的能力提升得不够，

那么仅靠个人能力提升也是不够的。

四、确定新目标，新思路，新系统是述职的又一要求。因为述职是一个管理

过程，可以及时发现问题，改进工作，这是一个新思路的产生过程。

为什么要让领导参加?就是让你的思路让领导了解。这是一个良性互动概念。

评委已不仅是评价打分，而更为重要的是通过了解述职人的新思路，来考虑它与大

局、与集团或公司的整体思路是否吻合。这个过程也是高层与基层的一个沟通过程，

一个相互达成共识的过程。所以说，述职是一个管理过程，一个系统过程。一种绩

效推进系统的原因所在。

为何要让文员参加?要相关部门参加?这就是要让相关部门认识到，我怎么去提

供支持。看其他部门在做什么，我怎么办、怎么做。

五、在提出新思路、新观念的同时，我们还要思考我们面临什么样的挑战、

什么样的机会。在谈新思路时，要有一个透晰的分析。

六、述职过程是一个寻求支持、寻求资源的过程。

因为当我们做到一定程度时，需要的是一种整体绩效，我们的产研销部门绝对

不是一个局部绩效，它要求的是一个整体绩效。所以在这样一个条件下，你需要你

的上级、相关部门提供一个什么样的支持?要利用这个机会，明确提出你的要求。

怎么写团队管理思路报告三

(一)团队精神的现实意义

随着全球经济一体化的到来，越来越多的企业卷入激烈的市场竞争中。企业间

的竞争本质上是“人”的竞争。人是企业的灵魂，是一切企业竞争力的原动力，是一

切企业利润的源泉。如何组织和激励团队成员，使其发挥自身的潜力，是企业管理

者必须面对的问题和掌握的技能。成功的企业管理者必须能用好自己的团队，激发

团队的合作精神和创新精神，建立一套行着有效的管理和激励体系，并能取得一定

的成效。因此，研究探讨企业团队精神是非常有现实意义，本文研究的不是战略和

决策，而是企业如何组织和提高更加富有战斗力的团队精神。据陈永亮在《团队

执行力》(北京大学出版社.2009)一书中归纳出企业生命周期的五个阶段：

第一个阶段叫“创业阶段”。在创业期，大家的干劲十足，热情高涨，只要齐心

协力，企业就可以成长。一旦个人动力不足，企业便很难成长起来。在创业阶段，

有时候不需要付出太大的努力，可能只是体力上的劳累。

等企业有了一定的规模，就进入了第二阶段，即“集合阶段”。在集合阶段，员

工创业的激情有所减弱，企业要依靠领导艺术来推动成长，但容易产生官僚主义作

风。

企业继续发展壮大，就到了第三阶段，即“正规化阶段”。进入正规化阶段有几

个标志，比如，企业的系统建设已经完成，例如品质管理系统、采购系统、研发系

统、人力资源系统、营销系统等已经齐备。在些阶段，企业只有依靠科学管理才能

得以成长。然而，中国民营企业的平均寿命只有2.4年，很多民营企业都停留在集

合阶段，始终进入不了正规化阶段。

跨过正规化阶段的企业再往前发展就进入了第四个阶段，即“精细化阶段”。企

业发展光完善系统还不够，还需要做到系统里面的每一个岗位、每一个工作点的标

准化。企业的发展不能单凭某一个人的力量，而是要依靠集体的智慧，群策群力，

共同推动企业发展。

到了第五个阶段就会出现不同的情况，有的企业可能会继续发展，不断成熟，

有的则不断衰退，在此阶段更加需要一种共同的精神信念来支撑，那就是良好的团

队精神。很多企业在前阶段个人能力很强，但是团队精神不强;最后还是逃不了被

淘汰的命运。

(二)团队精神的有效培养

培养良好的团队精神必须从以下四方面入手：

1、协同协作。它是团队精神的核心。企业内部分工细致，任何个体自我价值

的实现依赖于团队成员彼此相互协作，团队成员间认识合作的价值和意义，具

有相互合作的意识和心态，是达成团队目标的必要前提。团队精神的形成不是

让团队成员牺牲自我，相反，只要成员具有明确的协作意愿和协作方式，则能让每

个人都能充分的挥洒个性、表现特长，激发出为达成目标而发自内心的动力。

2、顾全大局。人人甘于为团队愿景目标放弃一己私利，不遗余力贡献自己的

聪明才智，事实上，团队精神的最高境界就是团队整体的向心力、凝聚力。

3、团队的整体作用。所有的个人行为让位、服从于团队整体利益。

4、和谐发展。通过培养弘扬团队精神，使团队在相互制约、相互协调、相互

配合中求平衡、求和谐、求发展。

(三)团队精神对企业的影响

海纳百川，有容乃大，个人力量有限，集体力量无穷。个人力量无法突破时空

和环境的障碍，只有靠团队的力量去实现，在团队中，个人的理想也不再是遥远的

“海洋”，现实也不再是眼前的“饥饿”。不想要饥饿，就得跨越海洋，不仅要有毅力，

更加要有团队精神。

团队精神是企业各阶层文化建设的核心，也是企业奋斗目标、发展方向与全体

成员信念和精神的追求。团队精神在企业形成时就存在，有其特定的内涵和特点的

文化氛围，包含理想信念和职业道德，表现在成员的团队意识、价值取向、精神风

貌等等。

企业生产、经营、安全活动都离不开团队精神的支撑，团队精神是企业塑造优

秀企业文化的源泉，提高企业团队精神必须经过精心培养，才能打造出有高度生产

力的团队，结出丰硕的成果。

总之，团队精神是保证企业高效运转、实现企业高效运作的最理想工作状态，

是高绩效团队的灵魂，成功的团队必须具有的品质。正如著名心理学家荣格所列出

的一个公式中描述的那样：“个人只有把自己融入到集体中，才能最大程度地实现

个人价值，绽放出完美绚丽的人生。”对于一个集体、一个公司，甚至一个国家，

团队精神都是非常重要的。