人才资源管理

人力资源管理

一、基本概念

定义之一

人力资源管理[1-2]（HumanResourceManagement，简称HRM）人力资源：[3]是

指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社会

发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

人力资源管理[1]是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，

通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极

性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企

业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制

定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，

员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育

人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系

列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。[2]

21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企

业人力资源管理必然要发生相应的变化。因此，企业人力资源管理系统将构筑在

Internet/intranet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。

定义之二

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的

培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰

当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以

实现组织目标。

定义之三

人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥

人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。

二、课程分类

人力资源管理还可分为宏观管理和微观管理。

宏观管理

人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力

资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。

微观管理

人力资源微观管理是通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人

与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现

组织的目标。

人力资源的二次开发

人力资源专家李宏飞在她的《职业化-21世纪第一竞争力》中指出：中国的人力资源数

量巨大，但质量不容乐观。学校教育，只是在知识上做了准备。而这些人要适应社会的要求，

还需要社会、组织对人力资源的二次开发，二次培训。而这不仅包括技能方面的培训，还应

该包括人际交往和行为规范、社会道德等诸多方面的教育。而对企业来说，职业化教育就是

其中的重要内容。

中小型企业解决人力资源管理问题，切忌“头疼医头，脚疼医脚”。企业必须从企业战

略出发，打破以人为中心的“权利思想”，建立以事为中心的“流程思想”，实现了从功能

管理到流程管理的突破性思维。从而实现企业的战略目标。

3战略类型

一：低成本管理战略

中小企业建立达到有效规模的生产能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，

最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发

现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、

批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、

NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些

产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。不同规模的企业降低成本都可能是

适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的

简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，

我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免

造成额外的违法费用。

二：集中一点管理战略

集中一点管理战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地

区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针

都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。中小企业没有必要和能

力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利

的地位。集中一点管理战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一

经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的

需要，实行有所为有所不为的做法。集中一点管理战略不在受制于规模经济。[1]

4学科发展

概念源起

“人力资源”这一概念曾先后于1919年和1921年在约翰.R.康芒斯的两本著作《产业信

誉》、《产业政府》中使用过，康芒斯也被认为是第一个使用“人力资源”一词的，他所指的

人力资源与我们所理解的人力资源相差甚远，只不过使用了同一个词而已。

发展历程

人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然

不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到

20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理

让位于人力资源管理。

人力资源管理专业发展历史

第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，

几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。

第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历

史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和数据分析功能。

第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有

与人力资源相关的数据都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息

共享的实现。

[4]

人事管理阶段

人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系

管理阶段。

（一）科学管理阶段

20世纪初，以弗雷德里克·温斯洛·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推

动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资

制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠

定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。

（二）工业心理学阶段

以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工

作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心

理学的诞生。

（三）人际关系管理阶段

1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行

了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

人力资源管理阶段

人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。

“人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《管理

实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践

中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力

资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，

人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提

出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

人力资本管理阶段

将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：

1.人力资本可以产生利润

2.人作为资本，可以自然的升值

3.对人力资本的投资，可以产生利润

4.人作为一种资本，参与到利润分配中。

以人为本管理阶段

以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中，

客户的“上帝地位”被员工取代。

以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊

重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。

5发展趋势

人力资源公司logo

从设计、宣传到实施是一项复杂的系统性很强的工作，很多工作单靠一家企业的人力资

源部门是很难独立完成的。这就需要人力资源部门开展有效的内部分工和外部合作工作（这

也是人力资源管理的发展趋势），对人力资源管理部门的职能进行重新定位：

(1)将人力资源管理部门的部分职能（如招聘、员工晋升和降级、绩效考核等）进行弱

化，使之向直线管理部门回归，由直接部门直接管理，重新整合于直接管理部门的一般管理

之中。之所以强调回归，是因为像招聘、员工晋升和降级、绩效考核等职能最初属直接管理

部门，后来是经历了从直线管理部门分离的过程才转化为人力资源管理部门的职能。

(2)将人力资源管理部门的某些职能进行分化，使之进行社会化运作。企业人力资源管

理部门的某些职能，如培训开发、高层职员的招聘选拔、员工管理能力的考核、人才诊断、

人员素质测评等，往往需要较专业的专家学者参与，需要专业的知识和设备，更需要多种专

门渠道，这是企业人力资源管理部门较难独立完成的，可以将这些职能再次分化，向社会化

的专业管理咨询公司转移。这些管理咨询公司一般由一大批在人力资源管理方面具有很深造

诣的专家的实际工作者组成，专门从事人力资源管理的研究和咨询（人力资源开发与管理已

成为一项重要的社会产业）。它们能够帮助企业降低长期管理成本，并使企业获得新的管理

技术与管理思想。

(3)除去回归了的和社会化了的职能外，人力资源管理部门的其他职能就必须强化。如

通过制订适当的人力资源政策影响和引导员工行为；为支持组织文化和实现组织变革提供保

障；通过参与组织的战略决策和对员工职业生涯的设计与开发，实现员工与组织的共同成长

和发展等。

6学科体系

具体内容

通常包括以下具体内容：

（1）岗位分析与设计。

（2）人力资源规划。

（3）员工招聘与选拔。

（4）绩效考评

（5）薪酬管理。

（6）员工激励。

（7）培训与开发。

（8）职业生涯规划。

（9）人力资源会计。

（10）劳动关系管理。

这其中有人力资源管理工作的六大主要模块：

①人力资源工作规划

②招聘与配置

③培训与开发

④绩效管理

⑤薪酬与福利

⑥劳动关系

核心内容

人力资源管理的核心：价值链管理。

人力资源价值链管理包括三个方面的内容：

一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去

农业经济社会是劳动力和土地，现代经济社会是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的

认识是人力资源价值链管理的基础

二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用

什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题

三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等.

工作体系

人力资源管理的结构

以人力资源规划和员工管理制度为平台，通过具体生产经营过程的因事用人活动体现出

来

人力资源管理关系

一是制度制订与制度执行的关系

二是监控审核与执行申报的关系

三是提出需求与提供服务的关系

人力资源管理体系运作

1.由人事部经理根据工作岗位要求填写《公司招聘人员需求表》

2.提出招聘人员的需求理由，对招聘人员的详细要求、招聘方式等，上报财务总监审批

3.通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力资源部

4.由人力资源部首先对应聘人员进行初选。

规划流程

一个新公司或者没有人力资源部门的公司，领导交给你组建人力资源部门的工作，你的

报告应该包括哪些内容？你能画出一幅人力资源规划流程图吗？

人力资源规划流程图

规划目标

1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；

2、充分利用现有人力资源；

3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；

4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；

5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

必要条件

管理创新是当今企业竞争的一个全新理念，它不是单指企业要建立完善的管理体系来提

高竞争力，而是通过管理的持续创新来为企业创造更多赢取市场的机会。市场中的企业竞争

方式不断变化，核心技术固然是一个非常重要的砝码，但企业竞争力向人力资源核心价值领

域延伸是当今的趋势与必然。

市场竞争实质上是人力资源的竞争，管理微创新的实现是以人为主体的，因此，要推动

管理微创新，首先要进行微创新的就应该是企业的人力资源管理。那么，HR从业者应如何

进行持续的微创新呢？

1要有学者的知识

人力资源管理的对象是人，人涵括了企业中的所有岗位、所有知识、所有个性、所有可

能，作为HR从业者必须要清楚了解这个人所包含的知识、技能、个性及各种变化的可能，

甚至其履历背景。如果是雾里看花，谈何“理”之有效！

2要有敏锐的嗅觉

HR从业者应该有过被应聘者极高的伪装能力或者履历蒙骗过的经历吧，不管大家有没

有，反正我有过。有个典型的案例，一位同行朋友告诉我的，朋友在一家大型美国独资企业

任HR部长，他的副部长一直缺编。一位曾在世界最大XX制造商（此处略去产品名称）、

连续三年在《福布斯中国最具潜力企业榜》排名前10的企业任职HRM两年的仁兄去应聘，

面试过程异常激烈，结果也较为满意。三天后，朋友告诉他的招聘主管通知当事人已被录用，

记得当时招聘主管还问他要不要做背景调查，朋友说他即使履历造假也不敢选择在当地有如

此影响力的企业做造假背景吧。可就在这位仁兄入职一周后，朋友便发现他并没有与该职位

相当的能力，便对他做了背景调查，不查不知道，一查吓一跳，履历造假，极度造假。这位

仁兄只在这家企业任职过三个月的培训经理，而且是被证明不符合岗位要求企业单方解除劳

动合同的。

总结：HR从业者一定要有猎人的眼睛和狼的嗅觉，朦胧之爱、误己误企啊！

3要有艺术家的心

管理艺术或是艺术管理，国内还没有比较一致的看法，仁者见仁，智者见智。到底是艺

术属性占第一位，还是管理属性占第一位？我们没必要去深入探讨，但思维、创新能力是上

天恩赐人类捍卫命运的坚实盾牌。

4要做好“客户导向”

客户导向”是人力资源管理价值创新的基石。对人力资源管理者来说，企业的所有人员

都是人力资源管理者的客户。人力资源管理不是一个简单自上而下的管理过程，它同时还伴

有自下而上的反馈。当人力资源管理者客户的要求与反馈收集上来以后，人力资源管理者能

否想客户之所想，做出相应的调整，是企业能否实现“客户导向”的一个关键！所以，HR

从业者要做“客户导向”的先行者。

如果我们HR从业者都具备了这些能力，能够成为学者、猎人、艺术家，拥有狼的嗅觉，

一定能够发现在企业中哪些管理需要微创新，该如何去微创新。

价值表现

表现形式

马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。人力资源价值

的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。因

此，人力资源价值就表现为：

1.维持人力资源再生产的生活资料价值；

2.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值；

3.提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。

价值评估

人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人

力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。

人力资源的价值特征不仅在质上不同，在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值

评估的具体评估方法应该是统一的，否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功

能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵，而后才能确定所采用的

价值评估方法。

价值计量

人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。

人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资

源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作。人力资源开发与治理中一个很重

要的问题就是要对人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映

人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的

建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核

心。

管理要求

制度是当今世界里人们共同的行为准则。大到国际社会，小到家庭作坊都需要制订制度

来加以规范和管理。制度是一个组织成员核心意志的体现，同时又对所有组织成员具有约束

力和公信力。好的制度容易使员工遵循，并心甘情愿地履行；同时好制度能解决许多企业管

理问题，体现企业的价值观和高层意图，在员工中易实施和履行。那么，作为人力资源经理、

总监等常常要面临人力资源管理制度的起草、审议和通过实施等问题，如何去设计科学、合

理的人力资源管理制度呢？人力资源管理制度是对企业员工的各项工作习惯和行为的基本

规定，也是组织框架下各项人力资源管理活动开展的规定与约束，是一项调节企业全员协作

行为的制度。因而人力资源管理制度是企业人力资源管理规范和有效执行的基本保障。企业

组织管理中各项人力资源管理制度制定要求，必须注意以下四个方面：

一、企业HRM制度制定必须满足企业实情

制订制度一定要符合企业的实际情况，在合法前提下，符合企业家的意愿，制度的设计

目的明确，适用范围明确，大多数员工能接受和通过，并乐意遵守和执行。好的人力资源管

理制度对大多数员工具激励性，对偷懒、工作态度消极、工作行为不良的员工有约束力和纠

错惩罚力，能使得全员的工作行动以企业核心价值观为中心，满足企业实情。公司在发展，

企业经营管理情况也是在不断变化的，所以好制度也应根据具体情况不断修正完善，以确保

它的有用性和有效性。

二、企业HRM制度制定必须符合国家和地方法律法规标准

人力资源经理、总监制订、修改和完善人力资源管理制度时，一定要确保制订的制度是

合法的，符合国家法律法规的要求。不侵犯员工的权益，也保护企业的权益，使得制订的制

度在法律层面没有漏洞可钻。因此，在起草制度时，最好请企业常年法律顾问或律师进行审

阅，让他们提出意见，以确保制度合法，不受内部员工或外部客户的投诉，保护劳资双方的

权益。

三、企业HRM制度制定必须注重系统性和配套性

人力资源管理[1]制度的设计不能头痛医头，脚痛医脚，管理上出了问题才去找制度，

没有制度和条文就赶紧起草，制度应用起来不对，或过时了，落后了，有漏洞了，马上修改；

或者影响到公司或员工的利益了，才想起要改进。这样都是要不得的。人力资源管理制度一

般从人力资源管理的八大模块出发，围绕企业战略和目标进行设计。一般有：基本人事制度、

组织设计管理制度、人力资源招聘管理制度、员工培训管理制度、员工绩效管理制度、员工

薪酬福利管理制度、员工关系管理制度（劳动合同管理、离辞职管理、竞业禁止协议）、职

涯规划制度、企业文化管理制度等，要保证各制度系统、完整、配套、既要有目标、有范畴、

有流程、有章程、有责任、有奖惩、有审核、有修改说明、有实施起止日期等。

四、企业HRM制度制定必须保持合理性、前瞻性

由于企业人力资源管理制度执行对象是人，为提高制度执行的有效性，因此，在制定制

度时必须考虑人性化、合理化等特征。人性的特点是客观规律，是人的一种需求的满足，是

一种人格的尊严，因此只宜尊重，不宜违背。一个好的制度除了要具备合理性以外，在设计

时要考虑前瞻性，保持制度的先进性，而不会朝令夕改，使制度能跟得上企业改革和发展之

需。所以制度合理、前瞻两点要求的和谐统一，既具有促使本公司经营计划能如期实现的功

能，又极具人性化。

好制度同样需要严格要求，作为企业家、高管层必须带头遵守。企业的管理制度往往会

遇到老板本人或老板的亲信破坏。因此，企业老总和高管的支持非常重要。制度一经审核讨

论和通过，一经颁布就要坚决执行。要做到无情的管理、绝情的制度、有情的领导！

7管理工作

实现目标

人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源

管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现

个人的全面发展。

人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力

资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是

全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任

务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目

标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：[5]

1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足

2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展

3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应

有的提升与扩充。

工作特点

与其他资源相比，人力资源变现出以下基本特征：

1、人力资源生成过程的时代性与时间性

即任何人力资源的成长与成熟，都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。

2、人力资源的能动性

能动性是人力资源的一个根本性质，体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。

3、人力资源使用过程中的时效性

4、人力资源开发过程的持续性

5、人力资源闲置过程的消耗性

6、人力资源的特殊资本性

7、人力资源的资本性

工作职责

人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著

《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的

责任描述为以下十大方面：

（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；

（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；

（3）培训新雇员适应新的工作岗位；

（4）提高每位新雇员的工作绩效；

（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

（6）解释公司政策和工作程序；

（7）控制劳动力成本；

（8）开发每位雇员的工作技能；

（9）创造并维持部门内雇员的士气；

（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。

五个功能

（1）获取

根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所

需人员。

获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。

a．工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、

职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。

b．人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。

需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。

c．招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广

告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中

心等。

d．使用：经过上岗培训，给合格的人安排工作。

（2）整合

通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的

个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥

集体优势，提高企业的生产力和效益。

（3）保持

通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护

劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意

感，使之安心满意的工作。

保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟

通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。

a．报酬：制定公平合理的工资制度。

b．沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。

c．劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。

（4）评价

对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作

出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、

晋升等人力资源管理及其决策的依据。

（5）发展

通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素

质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达

到员工个人和企业共同发展的目的。

a．员工培训：根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，

对培训效果进行评估。

b．职业发展管理：帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，

满足个人成长的需要。

效率因素

第一，整体而言，人力资源工作要和战略、技术、产品等其他要素联系起来；

第二，人力资源必须要推动绩效。推动落实企业的战略和经营目标是现代人力资源管理

工作的使命，因此绩效管理是推动型人力资源管理工作的中枢。

体系建设

第一，确定人力资源的质量标准；

第二，建立人力资源的质量检测体系；

第三，建立人力资源的质量保证体系。

结构分析

人力资源规划与政策

开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司业绩目标的实现。

招聘与录用

提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，以满足组织要求。

薪酬福利与激励

提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保留。

员工发展与培训

协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现，提供框架以帮助解决员工问题。

员工遣任与退任

确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工的冲击。

信息管理

确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其他业务系统和流程的整合。

预测方法

1.管理人员判断法

管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直接，自下而上确定未来所需

人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。

2.经验预测法

经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。

由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，

在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预

测的准确度。

3.德尔菲法

德尔菲法是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致

意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋

势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中

起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明

修改的原因。一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。

这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，

也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。

4.趋势分析法

这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最

密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。

选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条

件：第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员

数量变化成比例。有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力

的需求数量了。

在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。

所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关

系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的

需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。