华为工资待遇

华为薪酬体系的整体框架

华为薪酬体系的整体框架

华为的薪酬主要分四块：⼯资+奖⾦+TUP分配+虚拟股分红。

⼀、⼯资：

总体来讲，可以⽤16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、⼈岗匹配、易岗易薪。

对于每⼀个级别，每⼀个岗位⼯资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可⽀付能⼒和公平性。

1、以岗定级，建⽴职位和职级的关系

以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每⼀个职位会确定⼀个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值

评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个⼈的评估。这⾥华为做了两件事情：

第⼀，对于每⼀类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列⼜包含了助理⼯程

师、⼯程师、⾼级⼯程师等渐进的职位；

第⼆，对职位序列进⾏评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位

⾯对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的⼈需要什么样的知识、技能和经验等，这⾥⾯最主要是通

过职位承担的岗位职责和产出进⾏衡量，衡量的结果⽤⼀个职级的数字来进⾏描述。做完了这两步，就建⽴了⼀个职位

和职级的对应关系。

2、以级定薪，界定⼯资范围

以级定薪实际上就是⼀个职级⼯资表。华为的薪酬使⽤的是宽带薪酬体系：对于每⼀级别，从最低到最⾼都有长长的带

宽，每⼀个部门的管理者，可以对⾃⼰的员⼯，根据绩效在这个带宽⾥⾯进⾏⼯资调整。在同⼀级别⾥⾯，可以依据员

⼯的绩效表现，在每年的公司例⾏薪酬审视中，或者当员⼯做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪酬区

间存在重叠，员⼯即使不升级，只要持续贡献，绩效⾜够好，⼯资也可以有提升空间，甚⾄超过上⼀级别的⼯资下限，

这样有利于引导员⼯在⼀个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。

所以以级定薪，就是对于每⼀个级别在公司能拿多少⼯资进⾏了⼀个界定。每⼀个主管可以根据以岗定级来确定员⼯的

职级，然后对应在级别上，确定员⼯的⼯资范围。每个企业都可以设置⾃⼰的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理

或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的⽅式，对于管理者的管理能⼒，对于员⼯的把握，调薪的把握，要求⽐较⾼。

3、⼈岗匹配，⼈与岗位责任的匹配评估

所谓⼈岗匹配，指的就是员⼯与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员⼯的个⼈职级及符合度。⼈岗匹配最核⼼的是

看他的绩效是不是达到岗位的要求、⾏为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括⼀些基本条件，⽐如知识、技能、

素质、经验等。如果出现岗位调动，⼀般来说，⼈岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都在新岗位⼯作三个

⽉或半年以后才进⾏，⽽不是调动之后⽴即进⾏。等到⼈岗匹配完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员⼯的个⼈职

级及符合度，再决定相应的薪酬调整。

4、易岗易薪，关注职级和绩效

如何在⼈岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。易岗易薪是针对岗位变化了的情况，⼀种是晋

升，另⼀种是降级。晋升的情况，如果员⼯的⼯资已经达到或超过了新职级⼯资区间的最低值，他的⼯资可以不变，也

可以提升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级⼯资区间的下限，⼀般⾄少可以调整到新职级的⼯资区间的下

限，也可以进⼊到区间⾥⾯，具体数额也取决于员⼯的绩效表现。降级的情况，也是根据员⼯的绩效情况，在新职级对

应的⼯资区间内确定调整后的⼯资，如果降级前⼯资⾼于降级后的职级⼯资上限，需要马上降到降级后对应的职级⼯资

上限或者以下。

在华为，学历、⼯龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素。基于“以级定薪”的理念进⾏⼯资结构的设计，⽰例如下表

（⾮实际）：

（⾮实际）：

员⼯每个职级之间，⼯资具有很⼤的相融性，但中位线是明显递增的。这也是为啥17级与19级年收⼊差了近百万。

5、机会与晋升

“以级定薪”的基础是“以岗定级”，职位职级的定义本来是任职资格的内容，为便于理解，提前做⼀个简单介绍。通过职位

分析与职位评估⽅法，对不同类别、不同层级的职位进⾏称重，从⽽建⽴规范、有序、覆盖完整的各类、各层职位的职

级体系，这是以岗定级的前提，也是各领域进⾏价值分配横向⽐较的依据。企业职位职级⽰例如下表所⽰。

华为职位职级的分布⽐上表列⽰的会更复杂⼀些。在华为，助理⼯程师的职级为13；⼯程师B的职级为14；⼯程师A的

职级为15；⾼级⼯程师B的职级为16；⾼级⼯程师A的职级为17；主任⼯程师的职级为18；技术专家的职级为19以上。

华为技术专家的职级和待遇等同于三级部门主管；若是⾼级技术专家，最⾼可达到⼀级部门正职的职级21A～22B；三

级部门主管为19B～19A；⼆级部门主管为20A；⼀级部门主管为21B～22B。

华为研发体系职位层级分为普通研发、PL、PM（四级部门有的PM为部门负责⼈）、开发代表（三级部门主管）、总

监（⼆级部门主管）。

确定职位职级最难的是横向岗位称重，⽐如⼀名财务⼈员与⼀名营销⼈员相⽐，究竟谁对企业的价值更⼤？各个企业存

在不同的解读，不具备普遍的参考性，在此不做展开。

⼆、奖⾦：

从2000年开始，华为的奖⾦包机制设计⼤概经历了4个阶段。

第⼀个阶段叫兼顾短期与长远，将外部市场压⼒⽆依赖的传递到每位员⼯，所采取的⽅法叫做虚拟利润法。

华为的虚拟利润不是某些公司推⾏实施的EVA，它由三个部分组成：

虚拟利润＝实发⼯奖总额＋增⽀的投资性费⽤%uD7（1－所得税率）＋经济增加值（EVA）

在虚拟利润确定的基础上，进⼀步计算⼯奖总包：

本年度应发⼯奖总包＝虚拟利润%uD7N%（其中，N是⼀个公司内部的统计经验值）

华为虚拟利润法的核⼼思想：

（1）⽆论是净利润还是经济增加值，都不能反映公司的管理层和员⼯当年创造的全部可分配价值，以及它是如何在劳

动和资本之间分配的。

（2）与净利润或经济增加值挂钩的只是奖⾦，虽然奖⾦可以浮动，但⼯资仍然是刚性的，市场压⼒还是没有传递下

去。

（3）在经济增加值的基础上加⼊⼯奖总额构成虚拟利润，可以反映公司的管理层和员⼯当年创造的全部可分配价值。

（4）在虚拟利润基础上可以建⽴劳动与资本之间合理分配的长期契约。保证双⽅的利益，充分体现风险与收益对等原

则，实现激励作⽤的最⼤化。

通过以上机制，构建公司与员⼯之间的“利益共同体”！

为什么要将增⽀的投资性费⽤折算成净利润？

从财务⾓度看，投资性费⽤⽀出的增加会减少当期净利润，从⽽减少当期的虚拟利润和劳动所得,于是可能发⽣管理层和

员⼯⽤减少投资性费⽤⽀出的⽅式虚增净利润的短期⾏为，或是担⼼增加投资性⽀出会减少净利润从⽽减少劳动所得。

但是，加⼤市场的战略性投⼊和IT的投⼊是增强公司核⼼竞争⼒的长期战略。为此将超过或低于规定提取⽐例的投资性

费⽤折算成净利润，以造成⼀种机制：加⼤潜⼒投⼊不减少虚拟利润，减少潜⼒投⼊不增加虚拟利润，即：⿎励长期投

⼊。

总⽽⾔之，虚拟利润法的核⼼机制就是：将外部市场压⼒⽆依赖的传递到每位员⼯，建⽴⼀种压⼒传导机制。根据虚拟

利润确定劳动所得，使得要提⾼员⼯⼈均收⼊，唯⼀途径是提⾼⼈均效益，改变了过去那种劳动所得是刚性的，风险完

全由资本承担的机制。

第⼆个阶段叫市场体系，这⼀阶段的导向⾮常明确，就是要实现快速的规模增长，覆盖市场，打破市场格局。

这⼀时期，华为逐渐进⼊海外市场，国际化发展路线逐渐明朗，因此为了实现规模的快速增长，华为的奖⾦机制也发⽣

了相应改变。

2006年以后，华为开始推⾏薪酬改⾰：根据岗位责任和贡献产出决定每个岗位的薪酬级别，员⼯的薪酬与岗位和贡献挂

钩，员⼯的岗位被调整了，薪酬待遇也随之改变。华为希望通过此次薪酬变⾰⿎励员⼯在未来的国际化拓展中持续努⼒

奋⽃，⿎励那些有奋⽃精神、勇于承担责任、能够冲锋在前的员⼯，另⼀⽅⾯也调整那些⼯作懈怠、不思进取的⽼员⼯

岗位。

如今再回过头去看这⼀体系，虽然它帮助华为实现了规模的快速增长，但它没有解决奖⾦和⼈头数如何挂钩的问题，所

以⼈效的地雷还是存在。

第三个阶段是从规模增长向有效增长进⾏转变，做了⼀个有效的、⾼绩效导向的牵引。

为了实现这⼀转变，华为把奖⾦机制的构成分成⼏个部分，并且将各个部分与对应的考核指标进⾏挂钩，也就是说这些

对应的指标是直接参与价值分配的，员⼯所分配的价值取决他的指标完成情况，这样既实现了规模增长，⼜实现了有效

增长。

⽐如为了提⾼⼈均⽑利，华为⾸先将⽑利分成六个包：研发费⽤包、市场产品管理费⽤包、技术⽀持费⽤包、销售费⽤

包、管理⽀撑费⽤包、公司战略投⼊费⽤包。⽽且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据⽑利来配⽐下⾯需要⼏

个⼈，再针对每个⼈给他⼀个⼯资包，他想拿多少⼯资，按⽐例倒推出他的任务，最后根据任务完成情况进⾏奖⾦分

配。

这种模式虽然导向性⾮常明确，但员⼯很容易把劳动的准备过程当成了价值分配的依据，导致的结果是只注重过程，不

注重结果。

第四阶段，获取分享制——奖⾦不是分来的⽽是挣来的。

华为在2011年对于虚拟受限股、饱和配股等⽅⾯的弊端进⾏了深⼊讨论，最后提出“获取分享制”。获取分享制强调的

是“奖⾦来⾃于为客户创造的价值的项⽬，各级组织基于项⽬带来的利益，及在价值创造过程中所做出的直接或间接贡

献，从中分享奖⾦”。即奖⾦来源于为客户创造的价值项⽬，是需要努⼒“获取”的，⽽“分享”指的是根据在价值创造中的

贡献来进⾏分配。

在不同的组织单元，因为业务的发展周期不同，战略诉求是不⼀样的。如何解决这⼀问题呢？华为根据不同业务属性制

定出不同的业务单元利润中⼼的价值分享规则，其中包括成熟区域、成长区域和拓展区域。

（1）对于成熟区域的业务。有两种分享⽅式：存量分享和增量分享。存量的分享，按照贡献利润来计算。增量的分

享，是华为的主要模式，它的奖⾦分配公式为：测算奖⾦包=去年奖⾦包x(1+经营效益改善率)。

（2）对于成长区域的业务。奖⾦主要是和业务增长的挂钩，但是华为引进了熔断机制，即当奖⾦超过预算⾦额的两倍

时，超出部分就不再予以计算。

（3）对于拓展区域的业务。华为会给予有限期的保护期机制。举个例⼦，假如你从成熟区域调去新拓展区域，你的薪

酬对应的奖⾦是100万，那么你调过去的两年内是以100万为起点，当然可能会增加⼀点点考核系数。如果业绩超出了

预期，这部分也会有相应的奖励。

预期，这部分也会有相应的奖励。

获取分享制体现了华为对于价值分配机制有着深刻的认识，同时也让华为的“奋⽃者”们看到了新的希望，尽管它也带来

了不⼩的负⾯影响。

三、TUP分配：

TUP（Time-UnitPlan），直译为“时间单位计划”，可以简单理解为奖励期权计划，属于现⾦奖励的递延分配，相当于

预先授予⼀个获取收益的权⼒，但收益需要在未来N年中逐步兑现（⼀定程度上跟业绩挂钩）。TUP本质上是⼀种特殊

的奖⾦，授予时不需要花钱购买，但⼜跟股权挂钩，可获取增值性收益。

虚拟受限股具有浓厚的企业特⾊，由于没有产权上的清晰定义，华为这⼀激励模式⽆法与国际接轨，⼤量的外籍员⼯得

不到激励，不利于华为⼈才本地化实施和全球范围内的有效流动，因此华为引⼊国际上操作相对成熟的TUP，希望以此

来解决外籍员⼯的激励问题。

之所以后来逐步在全公司范围内实施TUP，主要是希望消除虚拟受限股的弊端，重新回归到华为所坚持的获取分享制。

2013年华为以总裁办电⼦邮件240号⽂—《正确的价值观和⼲部队伍引领华为⾛向长久成功》阐明了全⾯实施TUP的理

由：

提⾼⼯资、奖⾦等短期激励⼿段的市场定位⽔平，增强对优秀⼈才获取和保留的竞争⼒。丰富长期激励⼿段（逐步在全

公司范围内实施TUP），消除“⼀劳永逸、少劳多获”的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员⼯，将共同奋⽃、共同创

造、共同分享的⽂化落到实处。

TUP具体怎么实施分配呢？

华为实施的是5（N=5）年TUP计划，采取“递延+递增”的分配⽅案。递延，即每年获得阶段性的分红权；递增，即权益

增值。分配⽰例如下（⾮实际）：

假如某员⼯第1年被授予TUP资格，配给1万个单位，挂钩虚拟股的价值为1元/股（即TUP的初始权益）。

第1年（当年），没有分红权；

第2年，获取1/3的分红权；

第3年，获取2/3的分红权；

第4年，获取100%的分红权；

第5年，获取100%的分红权，同时进⾏权益增值结算。5年期满清零。

⽐如：到第5年时，假如挂钩的虚拟股当年分红为1.5元/股，权益增值到5元，则第5个年度该员⼯1万个TUP单位可获得

总收益为5.5万元（1.5万为分红，4万为权益增值回报）。

TUP为什么要设计权益增值呢？这可以跟⽬标管理和绩效考核联系起来观察，不管⽬标怎么定义，考核指标如何科学，

都会挂⼀漏万，员⼯只会做好⾃⼰“分内事”。⽽权益增值是基于公司整体价值的提升，即公司的事也是⾃⼰的事，利益

的相关性可较好地避免公司陷⼊“绩效主义”的泥潭。

这⾥还有⼀个微妙关系：由于虚拟股和TUP分配的钱都来⾃公司经营所产⽣的利润，TUP分得越多，留给虚拟股分红的

利润就越少，可以很好对冲“坐车⼈”和“拉车⼈”收益不平衡的⽭盾，TUP模式为调节虚拟股的分红总额创造了很⼤的空

间。

这⼀制度安排，也⽐较好地解决了⼯作5年员⼯的去留问题。按⼀般规律，员⼯⼊职1～2年内属于投⼊期，之后才逐步

有产出，对企业有贡献，这个时间点如果优秀员⼯选择离开，对企业来说⽆疑是损失。企业采取5年制TUP模式以及“递

延+递增”的分配⽅案，恰好可以对冲这种局⾯，当员⼯⼯作满2～3年，因离开的机会成本过⼤，则会考虑选择留下来；

⼯作5年之后，不符合企业核⼼价值观的员⼯会选择离开（主动或被动）；真正的“奋⽃者”则另外纳⼊股权激励的安排，

配发可观的虚拟受限股，长期留⼈的问题即可得到较好解决。

四、虚拟股分红

华为通过股权激励，⼀⽅⾯激发内部员⼯的企业家精神，驱动他们⽴⾜于⽼板的⾼度做事情；另⼀⽅⾯满⾜众多员⼯对

财富的追求，达到“以众⼈之私，成就众⼈之公”的⽬的。

华为股权激励⼤体经历了三个阶段：1990年开始设计员⼯持股（ESPO）；2001年年底⽹络经济泡沫破灭后，开启“虚

拟受限股”改⾰；2008年全球经济危机时，推出⼤⼒度的饱和配股。

早期华为的股权激励，解决了两个问题：⼀是稳定创业团队，激发员⼯⼲活；⼆是减少企业现⾦流的压⼒。股权派发主

要是依据员⼯的职位、年度绩效、任职资格等因素来确定数量。2001年开始实施虚拟受限股后，不再派发⼀元⼀股的股

票，价格与每股净资产挂钩，同时⽼员⼯原来的股票也逐步转化为虚拟股。持有虚拟股的员⼯获得的收益体现为两点：

⼀是分红，⼆是虚拟股本⾝的增值。到⽬前为⽌，华为约有近9万⼈持有股票，任正⾮的股份逐步被稀释，⽬前持股⽐

例仅为1.01%。

肖知兴博⼠在⼀次企业家年会时分享说：

⼀⼤巴车、⼀⼤巴车拉着⼤家去学华为，实话说，我是哭笑不得，你们这帮⽼板，不要说学任正⾮只留1.4%，你留

14%、留40%，我都佩服你！2013年跟我讲，我们准备拿出多少多少来分；2014年还在那⼉讲，哎哟，我在考虑这个

⽅案、那个⽅案；2015年，我们还是想请个什么咨询公司。我说股权分享，只要三条不要出问题，这个分享⽅案就在

80分以上，没有什么好担⼼的。

第⼀，事先想好进⼝和出⼝：也就是进⼊和退出条件，到底是送，还是打折，还是全款；是净资产价还是PE多少倍；

退出到底是离开职位了就退出，还是离开了公司退出，还是退休退出，还是死的时候退出，还是说可以传承。这些条件

你都可以事先谈好。

第⼆，不要⼀次到位：按职位、按绩效分，每年分个5000股、8000股，⼀点⼀点分。

第三，把投票权和分红权要分离：投票权你不要给他，要想办法⽤信托，⽤有限合伙，⽤⼀个壳公司等各种⽅式把投票

权留在⾃⼰⼿上。

诚如斯⾔！作为⼀个企业的领导者，除了要有成就“众⼈之私”的胸怀，当然还要明⽩股权激励的内涵和基本运作⽅法。

华为股权的准确名称是“全员虚拟饱和受限持股”，怎么理解呢？

全员，指⼯作⼀年以上的所有中⽅员⼯（华为现在已经不再实施全员配股）。

虚拟，说明是⾮法律意义上的股票，没有所有权，没有经营的表决权，也没有外部市场价格，只享受相应的利润分红和

企业内部认可的增值。

饱和，即职级顶格配股，只要职级不升，配满后就再也没有配股的机会。⽐如，14级顶格数约为3万股，15级为10万

股。

受限，即不能进⼊市场流通和⾃由买卖，辞职时由企业收回，带不⾛。

从以上定义基本可以明⽩虚拟受限股与原始股、期权等之间的差异。原始股通常是指在公司初始设⽴时股东出资所形成

的股份，只要企业不消亡或股东不退出，出资⼈可长期持有该等股份，并受到法律保护，也不随出资⼈是否在企业任职

⽽发⽣变化；期权激励常见于上市公司对员⼯的激励，当员⼯满⾜预先设定的⼯作年限和业绩承诺时，即可将期权兑换

成股份，⼀经兑换，企业⽆权收回，员⼯可⾃由处置该等股份。

⽽虚拟受限股，其实质是享有企业的分红权，员⼯并不在真正意义上持有该等股份，⼀旦员⼯离开企业或触及违约条

款，企业有权按照事先约定的价格收回该等股份。可见，虚拟受限股对企业来说，⼏乎是完全可控的。

企业所有激励机制的设⽴，都必须同时配置压⼒传导机制，否则要么⽆效，要么最终⾛向福利化。华为股权激励的奥秘

在于两个⽅⾯，⼀是持续的⾼配股和分红，每年分红收益率基本在25%以上，加上增值后的综合收益率在30%左右（见

下表），这么⾼的投资回报率傻⽠才不配呢！但是⾼配股需要员⼯⽀出⼤量的资⾦，⾃⼰资⾦不⾜时，还需要向亲戚朋

友借贷，或向银⾏等机构融资（2012年起银⾏不再提供⾮上市公司股权质押融资），债务负担让员⼯⼼⽆旁骛努⼒⼯

作。⼆是饱和配股，你不努⼒奋⽃争取升职，就会停留在顶格线上，眼睁睁地看着别⼈⼤把配股、⼤量分红。

作。⼆是饱和配股，你不努⼒奋⽃争取升职，就会停留在顶格线上，眼睁睁地看着别⼈⼤把配股、⼤量分红。

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