关键成功因素法

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成功绩效管理的九项关键因素

2010-12-0110:03:45来源:北大纵横作者:方炎飞跟贴1条

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一、把绩效管理定位到完成公司业绩和使命的高度并取得最高决策层的支持。

很多公司一说到绩效就会本能地反应到考核，一想到考核就是对员工考核。事实上，绩效=员工考核

的观念已经不能适应日益变化的环境对企业和人力资源管理的需要了。

绩效管理不能仅仅局限于评估与考核，更要建立系统性的绩效管理思维，公司的使命和目标是基点，

评估办法、资源支持、创造氛围和管理过程是手段，评估考核结果是新起点，反馈是改进行为的前奏。企

业为完成公司使命通过把企业、团队和个人目标联系在一起对员工进行管理的所有活动才是成功绩效管理

的内涵。

因此，绩效管理要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维，从公司发展战略和业务计划的角度来

规划绩效管理。考核员工不是目的，提升员工绩效、部门绩效和公司整体绩效才是根本。

基于以上大视野的高度，想要有力地推进基于公司战略和公司目标的绩效管理，需要整合各种资源，

依靠各种力量，必须争取公司核心决策层的全力支持。也只有当绩效管理成为公司战略和业务目标的有机

组成部分，争取得到最高层的支持也就有了必要和和可能性。

二、人力资源经理作为业务合作伙伴与各部门经理共同对公司、部门与员工的绩效负责，并确立相应

的职权利机制。

在以往的人力资源实践中，人力资源经理在绩效考核中只对考核员工这一行为负责，不对公司的业绩

承担责任。在新颖绩效管理体系中，人力资源经理除了必须扮演原来的人力资源管理专家角色外，还必须

履行业务合作伙伴的角色，与直线部门经理为完成共同的业务目标开展共同的合作，共同管理员工，围绕

公司目标提升员工绩效和部门绩效。只有这样人力资源管理的价值才能得到业务经理的认同，业务部门和

员工的绩效才能得到有效提升。

三、制定或改进公司、部门、员工个人的绩效规范和评估办法。

人力资源经理要根据公司的实际情况对现行的绩效管理考评体系进行审核，调整不合理的内容，找到

新问题新矛盾的解决方法。如果公司还没有建立比较有效的绩效评估体系，就需要重新组织制订绩效考核

管理机制，明确公司、部门、员工的业务考核任务与责任人、奖惩机制，协助业务经理与员工沟通确认考

核目标、考核标准与支持条件，并开展有效的内部沟通，获得高层管理者和全体雇员认可的评估方案。

四、提供充足的支持。

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绩效管理更不能把考核指标一分了之，还要给被考核者提供履行考核方案所必须的各项资源条件。需

要提供资源支持的被考核者既包括员工，也包括部门，更包括公司。资源条件包括时间、人力、物力、预

算、清晰的职务标志和程序以及及明确的优先次序等。只有经过双方确认的考核标准有双方确认的资源条

件支持时，考核的内容才会有意义，才会有效地减少考核中的重叠和真空，有效减少考核后的扯皮造成无

谓的时间精力浪费。

五、为绩效机制及其改进措施的实施创造良好的氛围。

人力资源管理部门要积极宣传绩效管理新思维和新方案可能带来的好处与影响，认真培训业务经理、

各级主管和员工对绩效管理方案的接受与认同，积极营造绩效管理新变革的氛围。一项全新的绩效管理方

案要在取得内部认同的基础上开展试点，以便于发现问题找到完善方案，减少对新方案大面积推广的不确

定性因素。此外在具体实施办法和流程上要积极应用新技术，力求流程简便，操作方便，培训易行，尽可

能消减员工、业务经理、公司高层因为流程繁烦从而抵制新的绩效管理变革。

六、实施经常性的绩效评估并及时反馈每一个阶段的绩效成果与不足。

绩效管理也不应该只是年底才干的事。人力资源经理要积极推动公司业务、部门业绩、个人绩效的经

常性评估和持续性监控。并将评估结果与监控记录及时反馈到绩效目标的责任主体。评估的重点是在关注

客户的需要基础上肯定成绩指出不足的同时培训纠正不当的行为并畏以适当的纪律约束，从而达到改善业

绩的目的。不能平时不闻不问等到年末终了时考一下才发现这有问题那里也不妥，员工不满意，绩效上不

去且已经没有机会改正在，达不到绩效管理为公司战略和业务绩效服务的目的。

七、明确的奖惩机制

绩效管理政策要制定明确的评估结果使用标准。符合标准的奖励、惩罚结后果必须在每次评估后兑现，

奖勤罚懒，奖优罚劣。在沟通程序上上级要与下级、主管要与员工充分沟通确认奖惩结果。公平公正、言

而有信是绩效管理机制能够得到有效贯彻的灵魂，管理者不守承诺，亲疏远近的行为会使绩效管理方案受

到质疑、失去信任、遭到抵制。

八、必要的知识和技能培训

人力资源管理部门要充分考虑基于公司战略的绩效方案执行者是否有足够的知识和技能，对照所在部

门、所在岗位的要求组织开展员工所需的各项知识技能培训，并通过对培训的有效评估，确保参加培训的

员工实现认知转移、行为改变，最终达到绩效提升的目标。

九、提升员工个人潜能，培养心智健全富有情商的胜任者。

绩效管理除了要关注知识、技能等员工显性的胜任素质以外，更要关注员工的愿望、特质、动机、身

体素质、社会角色、自我认知等潜能型的胜任`111111111素质。能不能适应完成新形势和

并报环境下完成任务的需要，引导员工树立正确的动机、良好的愿望、坚韧的个性、坚定的信心、社会公

德、感恩之心和仁爱之心，更好地胜任岗位要求，推进绩效管理、提升员工业绩、提高组织绩效和社会绩

效。

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面临年终的绩效管理，请问公司高层、业务部门、人力资源经理：你们准备好了吗？

【原创】回归绩效考核的本质

2010-12-0910:03:58来源:中国人力资源开发网（简称：中人网，）作者:中国燃

气集团周代进跟贴0条

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绩效考核是现代企业管理中必不可少的一个手段，然而，在企业管理实践活动中，由于管理者对考核

的理念存在偏差、考核的目的不明确、考核的推行模式存在贪大求全的误区，让考核偏离了方向，导致花

费了大量精力做绩效考核，最终却收效甚微。

为什么世界公认可行的绩效考核一到中国就失灵了呢？难道真应验了人们常说的"橘生淮南则为橘、橘

生淮北则为枳"？笔者在感慨之余，从绩效考核的本质及核心出发，简述一下自己的心得，与大家共勉。

一、为什么要考核？

这一问题，从不同的角度分析，会有不同的答案。笔者认为至少有以下六点理由：

1、考核能促进战略目标的达成

通过考核能够实现工作过程的有效控制，及时发现问题并提出改进方案，促进企业经济效益和战略目

标的达成。这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。

2、考核能够建立核心价值标准

通过绩效考核能够有效地沉淀企业的核心价值要素、构筑企业核心竞争力，建立企业的核心价值标准，

并能建立持续向未来目标努力的牵引机制和路径。

3、考核为人员聘用与培训提供依据

通过对员工进行全方位的定量和定性的测评，可建立各岗位的标准要求，从而有针对性地选拔人才，

提高人才聘用的效率和质量；同时，通过绩效考核，可以准确地把握各项工作的薄弱环节，并可掌握员工

的培训需求，从而制定行之有效的培训计划。

4、考核为劳动报酬的确定提供依据

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企业通常是根据岗位说明书的要求来制定与之相匹配的薪酬制度的，而绩效考核是推动岗位目标实现

的有效管理手段。因此，根据绩效确定薪酬，将有效解决企业为什么付酬和怎样付酬的问题，使得薪酬设

计更加合理、完善，有助于推动企业健康发展。

5、考核是人员激励的手段之一

"没有考核就没有管理"已经成为管理的经典名言，任何事没有考核、检查和监督就会形成"做好做坏一

个样，做和不做一个样".将绩效考核与员工聘用、职务升降、培训发展、劳动报酬等有机地结合，可充分

激励员工的工作积极性和创造力，有利于公司的健康快速发展，同时也有利于员工个体建立不断自我激励

的心理模式。

6、考核能塑造企业绩效文化

考核不仅仅以业绩为目的，最终形成以业绩为导向的绩效文化才是绩效考核的真正成功。因此，企业

应努力建立一种基于业绩导向的企业文化氛围，对公司的未来做出鼓舞人心的规划，带领员工不断向更高

的目标努力，逐步实现职业发展目标，使员工获得事业成功的同时体验到更高层次的精神享受。

二、考核考什么？

1、什么是绩效？

在回答绩效考核考什么时，首先要明白什么是绩效。笔者认为，绩效就是行为的结果。通俗地讲，就

是业绩产出或工作成果的产出，它包括效益和效率两个方面。即该岗位的职责履行程度如何，工作目标、

任务完成情况如何，等等。其他的都不是绩效。

2、绩效考核考什么？

只有属于绩效的内容才能放在绩效考核中。因此，员工做什么就考什么，没干的事情就不能作为考核

指标！然而，很多企业把绩效考核作为一个万能的筐，什么都往里面装。比如把工作能力、工作态度、规

章制度的执行情况（如流程审批及时性、考勤）等不能代表主要绩效的内容全往里面装！

我们的精力和考核资源是有限的，而绩效考核这个筐是针对"绩效"设计的，并不适合装别的东西，如

果所有内容都放到这个筐里，考核就很难实施下去，同时会形成"工作和考核两层皮".所以，绩效考核不能

什么都考，而要从正向思维提炼岗位的核心价值产出作为考核内容，同时从企业的战略、经营目标、业绩

产出成果、实现成果的策略、工作分析、核心业务流程及管理短板等方面来建立绩效指标。这些核心业绩

指标才是绩效考核的真正内容。

工作态度、工作能力当然也很重要，但本人建议不要放到"绩效"中去考评，而应放到"员工招聘、干部

晋升、岗位调整、360度考核、民主评议及年底综合测评"等考评中比较好。因为"工作态度"没有明确客观

的标准，你说我"态度不好"，如何定的呢？结果是吵架。当然，"工作态度"也不是绝对不能考评，如果要

考就应当将其分解成一些具体的行为规范。只有建立了行为标准之后，工作态度的考核才有价值和正向牵

引作用。

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关于考核考什么，总结起来就三句话：第一，干什么就考什么；第二，企业重视什么就考什么；第三，

只考核属于绩效的内容。不要把"职业道德、工作态度、工作能力"等纳入绩效考核，因为这些根本不是"绩

效".

三、怎么考核？

1、直线管理者是绩效考核的真正主导者

在回答怎么考核前，必须明确一个问题：谁是考核的主导者。

绩效考核并非由人力资源部主导，人力资源部仅仅是考核的组织与支持者，各级直线经理才是考核的

真正主导者。直线经理是考核实施的中坚力量，起桥梁作用，上对企业的绩效考核政策负责，下对员工的

绩效提高负责。因此，各直线经理在绩效考核实施过程中必须履行"制定目标、量化标准、目标沟通、培训

指导、考核记录、绩效分析、绩效反馈与面谈"等核心职责。

2、企业必须做好考核前期的基础工作

（1）实施绩效考核的全员培训，通过培训做到改变观念、统一思想、统一方法、统一工具、统一行为；

（2）企业必须具有清晰的战略和发展目标；

（3）建立合理、高效的组织架构；

（4）制定科学的业务流程和工作标准；

（5）进行科学的工作分析，明确部门职能及岗位职责；

（6）建立与考核互动的薪酬体系及相应的人力资源管理配套机制；

（7）建立全面预算管理体系；

（8）建立内部信息平台（数据的收集、统计及反馈系统）；

（9）建立成熟的组织和有效的沟通机制；

（10）建立系统而有效的绩效管理体系。

3、考核执行过程中各级管理者必做的几项重要工作

（1）对部属进行绩效辅导

制定了KPI，员工就会把信送给加西亚吗？光凭一张考核表，业绩是不会提升的。管理者应拿着这张

考核表不断地去辅导、督促部属。就像种庄稼一样，主管应指导部属进行除虫、除草、施肥、灌溉，告诉

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下属哪些方面做得不够、如何提高，并给予一定的帮助和支持。只有这样，才能真正提升员工的业绩。因

此，设置目标时不仅要关注数字目标，更要关注达成目标背后的有效措施！所以，绩效辅导是考核系统中

耗时最长，最关键、最核心、最重要的环节，这项工作的好坏直接关系着绩效考核的成败。

如果主管把考核仅仅定位在打分上，就只能收获怨言和愤怒；如果把考核定位在总结和改善上，收获

的就是成功。因为绩效是管理出来的，而不是考核出来的。绩效的提升，不仅仅来源于考核的推动与管理

过程，更重要的是来源于系统的持续改善。

（2）做好绩效考评的原始记录

为使绩效考核变得更加自然和谐，直线管理者有必要花时间认真当好记录员，记录员工绩效表现的细

节，平时做好对部属详细的检查记录，形成绩效考评原始文档，以此作为对员工考核的重要依据。这样才

能真正实现以事实和数据说话，确保考核公平、公正，赢得员工的信服。

（3）做好绩效反馈和绩效沟通

反馈主要是指主管和员工之间进行绩效面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，认识到自己的

优点和不足，并由主管指导员工制订绩效改进计划。绩效反馈应该贯穿于绩效管理的整个过程之中，以确

保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致。

4、做好绩效考核结果的有效运用

绩效考核是一种激励型的管理工具，它是一个提升员工工作意愿，让员工士气高涨，激发组织活力，

提高组织效率和效益的工具；绩效考核是给员工鼓劲，不是让员工熄火的工具。因此，企业在设计考核结

果运用时，应以正激励为主，负激励为辅，这样员工就会热爱上考核这个工具，否则，考核就会失去活力，

甚至事与愿违，达不到预期的效果。

绩效考核并不神秘，其本质是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管

理体系。好的绩效考核制度一眼就能看得出来，只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别人混不下去，

这才说明企业的绩效考核没有乱了尺码。绩效考核如同衣服，衣服是否合身，不是老板或管理者说了就算

的，因为穿衣服的人是员工。

总之，员工是企业在市场上收割必备的"镰刀"，那么绩效考核就是一块"磨刀石"，始终保持镰刀的锋

利，是减少企业综合成本、提升企业效益的最佳方式。所以我们一定要用好绩效考核这块磨刀石。

笔者坚信，绩效考核的实施及完善需要一个漫长的过程，是一种长期战略，不是一项短期的工作。考

核作为一把手工程，无任何特效药或速成绝招，只有靠各级干部持续地实践、实践，再实践。只要各级管

理者真正抓住上述三个核心问题，把握绩效考核的本质，就一定能抓住做好绩效考核的关键！只要思想统

一了，思路、方向对了，各层级人员的角色演好了，并内化于心、外化于行，绩效考核就一定能出成效，

而且效果会远远超出我们的想象。