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核心运营管理流程手册
修订记录
第一条说明
1.在公司年度经营管理会议上，根据需要对《核心运营管理流程手册》进行优化与修订，并
进行发布实施。
2.《核心运营管理流程手册》是指导公司各部门开展工作的指引和依据。
修订记录核准审查制订
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3.《核心运营管理流程手册》一旦制定后，各部门必须按照相关要求严格宣贯，并严格执行。
4.公司高管及各部门负责人人手一份《核心运营管理流程手册》，确保各部门核心工作的严格
执行。
5.《核心运营管理流程手册》的修正与说明，必须严格按照《流程与制度管理规定》严格执
行。
第二条公司业务流程总视图
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核心运营流程清单目录
1.战略规划.............................................................................................................................4
1.1战略规划编制................................................................................................................4
1.1.1战略规划编制管理流程...........................................................................................4
2.经营管理.............................................................................................................................4
2.1经营计划.........................................................................................................................5
2.1.1经营计划管理流程....................................................................................................5
3.预算管理.............................................................................................................................5
3.1公司年度预算................................................................................................................6
3.1.1公司年度预算管理流程...........................................................................................6
4.市场开发.............................................................................................................................6
4.1新产品开发.....................................................................................................................7
4.1.1市场研究管理流程....................................................................................................7
4.1.2新产品立项管理流程................................................................................................8
6.产品研制.............................................................................................................................8
6.1研制管理.........................................................................................................................9
6.1.1新产品项目管理流程................................................................................................9
17.采购管理..........................................................................................................................9
17.1采购计划.....................................................................................................................10
17.1.1采购政策管理流程................................................................................................10
17.1.2采购计划管理流程................................................................................................11
17.1.3供应商选择与开发管理流程..............................................................................12
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17.2采购实施.....................................................................................................................13
17.2.1采购需求确认与下达管理流程..........................................................................13
17.2.2采购入库管理流程................................................................................................14
17.2.3采购预付款管理流程............................................................................................15
17.2.4供应商调价管理流程............................................................................................16
17.2.5采购合同评审管理流程.......................................................................................17
17.3评估结算.....................................................................................................................18
17.3.2供应商档案管理流程............................................................................................19
17.3.3供应商评级管理流程............................................................................................20
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1.战略规划
1.1战略规划编制
1.1.1战略规划编制管理流程
<1.1.1战略规划编制管理流程>
备注<董事会><各中心总监><副总经理><总经理>
战略
规划
发起
组织战略规
划研讨会
1、战略规划研讨
会参与人包括：
总经理、副总经
理、各中心总监
和董事会。
2、战略规划组织
实施参与者包
括：总经理、副
总经理、各中心
总监和董事会。
协助组织战略
规划研讨会
战略规划文
件编制
战略规划文
件提交
审核
战略规划文
件修订
战略规划文
件发布
发布下达，
备案
战略规划组
织实施
启动下年度的
战略规划编制
管理流程
通过
组织讨论
战略规划文
件汇编
通过
战略规划宣
导
修正战略规
划文件
未通过
重新修订战
略规划文件
未通过
战略规划总结
与评估
协助战略规划
总结与评估
监督
2.经营管理
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2.1经营计划
2.1.1经营计划管理流程
<2.1.1经营计划管理流程>
备注<总经理><各中心总监><副总经理>
下达年
度经营
计划编
制要求
组织编制年
度经营计划
发布及宣导
经营计划
编制年度经
营计划初稿
分解年度工作
计划到月度工
作计划
评审
汇总月度计划
执行情况
监控并进行
绩效考核
执行部门月度
工作计划
月度计划总
结与评估
通过
1.各中心总监直
接参与公司经营
计划的编制，根
据公司战略和上
一年度战略和经
营计划执行情况
来制定本年度部
门计划；
2.总经理负责在
每月工作计划会
上组织评审各部
门月度工作计
划；
制定各中心年
度工作计划
组织经营计
划研讨会
编制年度经
营计划
评审
月度计划及执
行情况报告存
档
修改年度经
营计划
未通过
修正月度工作
计划
未通过
通过
3.预算管理
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3.1公司年度预算
3.1.1公司年度预算管理流程
<3.1.1公司年度预算管理流程>
<中心总监及部门经理>备注<副总经理><财务部经理><总经理>
审核
下达年度
预算编制
要求
预算执行总结
和评估
组织公司年度
预算研讨会
1.各中心总监和部
门经理根据上一年
度预算执行情况，
并结合新年度战略
规划、经营计划来
进行本部门的年度
预算；
2.在预算执行过程
中预算不够时，各
部门提出预算追加
申请并经审批批准
后方可进行预算追
加，同时财务部加
大对预算执行的监
督并做好决算；
汇总各部门
预算
组织进行上
年度决算总
结
宣导公司年
度预算报告
部门月度预
算执行
发布公司年
度预算报告
部门月度预
算监督
部门月度预
算分析和总
结
审核
评估决算并
进行新年度
预算
汇编公司年
度预算报告
修正公司年
度预算报告
填写部门月度
预算追加申
请，并提交
公司年度预
算报告归档
部门月度预算
执行
月度预算执
行情况汇总
通过
通过
通过
未通过
修正部门月度
预算追加申请
未通过
签批
4.市场开发
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4.1新产品开发
4.1.1市场研究管理流程
<4.1.1市场研究管理流程>
<产品研发总监>备注<国内营销总监><总经理><总工程师><销售部经理>
接收市
场研究
通知
组织市场研
究报告编写
1.销售部暂无设
置市场研究专
员，根据需要，
总经理、总工程
师、国内营销总
监、产品研发总
监提出市场研究
需求，销售部经
理组织市场研究
工作并编制市场
研究报告初稿，
经国内营销总监
批准后抄送需求
发出各人员，并
抄送总经理，同
时做好备案；
发布并抄送市
场研究报告
修改市场分
析报告
审核
市场研究需
求提出
市场研究需
求提出
市场研究需
求提出
市场研究需
求提出
编写市场研
究报告
通过
接收市场研究
报告
接收市场研究
报告
接收市场研究
报告
未通过
市场研究报告备案
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4.1.2新产品立项管理流程
<4.1.2新产品立项管理流程>
<技术总监><生产总监><国内营销总监><销售部经理>备注<产品研发总监><总经理><总工程师><研发部经理>
新产品
立项管
理制度
1.研发部经理根
据市场分析报
告、客户反馈等
申请新产品研发
立项，报告草案
分别由
研发总监、总工
程师、总经理审
核，国内营销总
监负责配合市场
数据的整理和汇
总；
2.新产品立项报
告研讨会由产品
研发总监组织，
技术总监、生产
总监、财务部经
理等相关人员参
加研讨会；
3.新产品研发方
案确定后，由研
发部组织新产品
研发项目实施；
响应并编写新
产品立项报告
提出新产品
立项需求
提出新产品
立项需求
提出新产品
立项需求
提出新产品
立项需求
提出新产品
立项需求
提出新产品
立项需求
新产品立项报
告提交
组织新产品立
项评审会议
参与新产品
立项评审
参与新产品
立项评审
参与新产品
立项评审
参与新产品
立项评审
参与新产品
立项评审
参与新产品
立项评审
编写新产品立
项评审会议纪
要
组织新产品开发
立项
提出新产品
立项需求
参与新产品
立项评审
审核
通过
修改新产品立
项报告
未通过
根据新产品立项评
审纪要，编写新产
品立项计划书
6.产品研制
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6.1研制管理
6.1.1新产品项目管理流程
<6.1.1新产品项目管理流程>
<营销总监><财务部经理>备注<研发部经理><生产总监><工艺部经理><品管部经理>
<产品研发总监/技术总监/总工程
师>
根据新产
品管理制
度
1.根据新产品管理制度，国内营销
总监发起市场研究管理流程，由销
售部经理/客服部经理开展市场调
研，收集相关市场需求信息；
2.研发部经理组织编制项目立项策
划方案，并上交总工程师评审；
3.若项目立项方案已通过，则由研
发部经理组织参与项目实施，品管
部经理、工艺部经理、生产总监和
财务部经理协助其参与项目实施；
若项目立项方案未通过，则由研发
部经理进行修正后继续交给总工程
师评审；
4.研发部经理对实施后的项目组织
评审，品管部经理、工艺部经理、
生产总监和财务部经理协助其进行
项目评审；评审内容包括工艺成熟
度、生产产能、单位成本、利润
率、市场前景和需求水平、同行竞
争力、性能稳定性、材料来源、生
产可行性等；
5.销售部经理和客服部经理负责新
产品上市的筹备工作，研发部经理
协助其开展工作；
6.产品开发过程中为了更好的控制
风险，在评审阶段应分为三级评
审：第一级在产品小试后，由研发
经理组织相关部门汇报项目小试结
果，评审项目可否达到预期目标；
第二级评审在产品中试后，汇报项
目中期结果，评审项目客户意见、
花色、工艺、成本、材料、利润是
否达到项目预期；第三极评审在产
品大试生产后，评审上市方案，定
价，修正完善客户建议；
组织参与项目
实施
组织参与项目
实施
协助参与项目
实施
协助参与项目
实施
协助参与项目
实施
协助参与项目
评审
协助参与项目
评审
协助参与项目
评审
协助参与项目
评审
组织参与项目
评审
协助参与项目
实施
协助参与项目
评审
判断
修改项目方案
重新组织项目
评审
根据需要开展
项目沟通会
宣告项目失败未通过
备案至档案室
未通过
通过
协助进行新产
品上市工作
17.采购管理
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17.1采购计划
17.1.1采购政策管理流程
<17.1.1采购政策管理流程>
<品管部经理><技术总监><生产中心总监><总经理><财务部经理>备注<产品研发总监><总工程师><采购工程师>
根据经营
计划,组
织采购政
策制定
1.根据年度经营计划及上年度采购工作总
结，由总工程师发起年度采购政策方案的编
制，经总经理批准后，按采购政策落实执
行；
2.依据实际采购工作情况，根据需要发起采
购政策修正方案，并组织相关人员讨论，提
交修正方案，经总经理批准后落实执行；
3.以上方案经总经理批准后保密处理，并备
案至档案室。
组织采购政策研讨会
参与编写采购政
策草案
参与编写采购
政策草案
参与编写采购政
策草案
参与编写采购政
策草案
参与编写采购政
策草案
参与编写采购政
策草案
编制采购政
策，并提交
审核修正采购政策未通过
备案
签批
通过
发起采购政策修正
参与采购政策修正
组织采购政策修正会议
参与采购政策修正参与采购政策修正参与采购政策修正参与采购政策修正
编制采购政策修正方案
并提交
采购方案知会相关人
员，执行并备案
参与编写采购政
策草案
参与采购政策修正
参与编写采购政
策草案
参与采购政策修正
签批
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17.1.2采购计划管理流程
<17.1.2采购计划管理流程>
<财务部经理><物控管理组主管><总工程师>备注<采购工程师><总经理>
权限内审核
1、物控管理组主管根据日常客服部订
单信息和原料仓信息，编制采购计
划，经PMC部经理、总工程师、总经理
权限内审批后，落实执行计划；
2、物控管理组主管根据日常供应商异
常信息，负责收集采购异常信息，并
及时上报PMC部经理，同时根据需要上
报总工程师负责处理异常，同时上报
至总经理，并知会财务部经理。
响应客服部订单
需求
编制采购计划方案并提交
采购计划执行，并报备制生
产中心总监
修正采购计划
日常采购异常信息收集
权限外上报
权限内审核
权限内，批准
权限外，上报
供应商异常信息接收，并
反馈
根据情况，上报采购异常信息接收，上报
采购异常信息接收，编制
异常处理方案，并处理，
同时上报总经理
信息接收
方案接收，处理
异常信息发现，反馈
审批
参与处理
未通过
权限内，批准
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17.1.3供应商选择与开发管理流程
<17.1.3供应商选择与开发管理流程>
<财务部><品管部><产品研发总监>备注<总工程师><生产中心><研发工程师><采购工程师>
依据采购政策和
当期工作计划，
提出供应商开发
要求
1.除依据相关采购政策和计划
外，总经理、总工程师和产品研
发总监有权提出供应商引入需
求；
2.总工程师根据采购政策、结合
产品研发中心需要，并在供应商
评级的基础上，向采购工程师下
达供应商开发通知，采购工程师
编制供应商开发计划，经总工程
师批准后执行；
3.采购工程师根据开发工作进
展，提交供应商引入名录；总工
程师根据需要组织产品研发总
监、生产总监、技术总监和研发
工程师进行供应商选型并最终确
定合格供应商名录；
4.根据采购管理制度，由总工程
师制定供应商考核方案，组织研
讨确定后，根据供应商日常供货
记录进行供应商考核评级；
5.采购工程师根据确定的供应商
名录和相应物料的谈判议价，组
织采购合同签订，并将相关采购
合同和供应商名录报备，同时将
供应商名录和相关物料的谈判价
录入ERP系统，供物控管理组主管
制定采购计划时使用；
编制供应商开发计
划，并提交
审核
修正开发计划
开发计划执行
开发计划总
结，编制供应
商信息名录
开发计划总结，编
制供应商信息引入
名录
审核，并启动供应
商引入工作
组织供应商引入选
型工作
编制供应商引入选
型方案，并提交
审核方案，并权限
内决策
供应商引入方案执
行，并归档备案
参与供应商选择工
作
参与供应商选择工
作
参与供应商选择工
作
未通过
通过
根据研发需求，提
出供应商引入需求
参与供应商选择工
作
参与供应商选择工
作
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17.2采购实施
17.2.1采购需求确认与下达管理流程
<17.2.1采购需求确认与下达管理流程>
<仓库管理组主管>备注
1.根据采购管理制度，由
物控管理组主管制定采购
计划；采购物料包括主要
材料、辅助材料、物料消
耗品、包装材料；办公用
品、后勤物资和劳保用品
等由人事行政部制定申购
计划并申购，财务部定期
监督办公用品和劳保用品
的申购和发放；
2.物控管理组主管录入
ERP申购单后，由PMC部经
理根据供应商名录和报价
进行供应商的选择，并生
成ERP采购订单。对物料
需求计划进行供应商选择
并确定供应商（有待讨
论）；
3.采购跟单员根据采购订
单跟踪供应商送货进度，
异常情况随时向上级汇
报；如需自行取货，由采
购跟单员根据用车管理流
程向人事行政部申请派
车；
4.根据供应商付款方式，
如需预付款则由采购跟单
员填写预付款申请单，有
财务部经理审核，必要时
有总经理审批后付款；
5.采购跟单员定期汇总供
应商的供货质量、交期、
服务和投诉处理情况，并
将汇总记录送达至采购工
程师，由采购工程师启动
供应商评级流程；
6.物控管理组主管定期编
写前期采购计划执行效果
报告并提交PMC部经理并
对采购计划做相应的改
进；
采购计划总结
审核
接收采购计划
核查库存并填制
ERP申购单
依据采
购管理
制度
递交采购计划
修正ERP申购单
安排组织采购
填制ERP采购订
单
审核
传真订单至供应
商
跟进订单工作并
根据需要向上级
汇报进度
根据需要填制预
付款申请
定期总结供应商
的供货记录并提
交备案
未通过
通过
修正ERP采购订
单
未通过
通过
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17.2.2采购入库管理流程
<17.2.2采购入库管理流程>
<来料检验和颗粒检验员><采购跟单员>备注<仓库管理主管><仓库管理员>
1.入库管理流程适用于常规物料、
易耗品、办公用品等；采购跟单员
协助处理不合格物料；
2.结算时，PMC部经理先审核入库
单，然后由财务部经理、生产总监
分别审核后再交由财务对账付款；
3.采购跟单员组织不合格品处理，
和供应商由物控主管作为主体组织
评审，品管、车间使用部门和物控
主管等参与；（根据评审结果进行
相关处理）
4.物控管理主管统计汇总月度采购
执行情况并分析上报；
录入ＥＲＰ系统
根据采购
管理制度
不合格，知会
通过
接收物料，并核对采
购订单与供应商送货
单的一致性
参与物料接收，并
处理相关异常
监督执行
检查ERP采购模块
每天应到货信息
组织开展物料接
收前准备工作
参与物料接收，
并处理相关异常
接收检验报告，
组织物料入仓
响应来料检验通知，品
管部经理安排实施检验
实施检验，填写
来料检验报告；
接收不合格品材
料信息，并组织
评审
打印采购入库
单并递交
接收采购入库单，
启动供应商付款及
评估流程
检验员签字确
认
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17.2.3采购预付款管理流程
<17.2.3采购预付款管理流程>
<出纳><财务部经理>备注<总经理><生产总监><ＰＭＣ经理><采购跟单员>
依据公司财
务管理制度
和供应商付
款方式
跟进催收供应商发票递交
事宜，及时送达财务部
1.采购跟单员在传真采购订单
的同时，需要确认供应商的付
款方式，目前供应商付款方式
有周结、月结、季结和现款现
货等方式；
2.预付款申请单提交PMC部经
理核准后，根据审批权限分
配，上报生产总监、总经理审
批后，递交财务部经理安排付
款工作；
3.付款后，采购跟单员及时跟
催预付款发票，并及时将预付
款发票送达出纳，出纳做好相
关日记账根据审批填写采购合
同表及预付款申请单；
4.20万以下可以财务部经理签
批后付款；3千以下由经理
签，3千以上由总监级签；
传真采购订单至供
应商并判断是否需
要预付款
填写预付款申请单，
并递交
核准，上报
执行付款并
做好日记账
权限内核签
接收并核签
核签
安排付款
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17.2.4供应商调价管理流程
<17.2.4供应商调价管理流程>
<财务部经理>备注<总经理><总工程师>
<ＰＭＣ部经理>
<采购跟单员>
根据公司财
务管理制度
和供应商供
货协议
更新调价信息并登记
供应商档案，存档
1.采购跟单员接收到
供应商调价要求后，
及时反馈调价相关信
息、填写调价申请表
并经PMC部经理审核后
上报，总工程师和总
经理必须都核签通过
后方可调价；
2.拒绝调价时，采购
跟单员协助物控管理
组主管修改采购订单
并实施新的采购计
划；
3.采购工程师及时知
会财务部调价相关信
息，并协助总工程师
启动供应商名录和档
案的更新工作；
传真采购订单至供
应商并判断是否有
调价情况
反馈调价信息，
填写调价申请
单，并提交
核准，上报
修改采购订单，并
启动采购需求确认
与下达流程
修改供应商相
关信息
通过
通过
拒绝原供应商调价要
求，并调整采购计划
权限内核签
通过
通过
未通过权限内审批
知会供应商调价
信息
签批
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17.2.5采购合同评审管理流程
<17.2.5采购合同评审管理流程>
根据合同管理
制度和采购管
理制度
提交供应商采
购合同并存档
草拟采购合同
草案，并提交
1.采购工程师根据供应商开发
结果草拟采购合同草案，并提
交产品研发总监组织合同评
审，技术总监（必要时需要品
管部经理）、生产总监（必要
时需要相关车间主任）、总工
程师、财务部经理参与合同评
审；
2.评审后的合同提交供应商签
字确认后，提交总经理核签盖
章并分发；
3.总工程师、PMC部经理、财务
部经理留存合同副本；
4.采购工程师将经总经理盖章
后的供应商合同提交供应商并
将合同正本提交档案室留存，
核签并盖章
接收采购合
同正本
采购合同存
档、分发
组织合同评
审会
参与合同评
审会
参与合同评
审会
参与合同评
审会
参与合同评
审会
修正采购合
同，并提交供
应商签字
接收采购合
同副本
接收采购合
同副本
参与合同评
审会
接收采购合
同副本
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17.3评估结算
<17.3.1供应商应付管理流程>
<财务部经理><出纳>备注<采购跟单员><总经理><总工程师>
根据公司
财务管理
制度
通知供应商，并
更新供应商档案
相关信息
1.货到后对于批
结的（含货到付
款）供应商采购
经办人1周内办妥
付款手续，月结
的供应商采购员
制作对帐单（或
者供应商按我司
格式制作对帐单
）；
2.应付余额应与E
RP上数据一致，
不一致的，采购
经办人找出原因
改正直到一致为
止；
3.财务及时办理
好付款手续，按
订单合同约定付
款。
审核，上报
进行预付款核销，
并编制日记账
编制日记账
根据审批结果，
审核是否已有预
付款
付款否
是
总结当期入库单，
并编制当期供应商
付款申请
权限内审核审批
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17.3.2供应商档案管理流程
<17.3.2供应商档案管理流程>
备注<产品研发总监><总工程师><采购工程师>
接收供
应商档
案
供应商档案
编号
1.供应商档案包
括供应商
产品目录、样品
、供货记录、供
货质量、价格、
交期、服务等信
息；
2.最终供应商名
册和资质档案
（测试报告），
评级档案都在档
案中，留存在档
案室；同时供应
商名录作为总工
程师、PMC部经
理、物控管理组
主管、研发工程
师留存以待后
用；
供应商档案
的借阅
供应商档案
归档
审核通过
通过
供应商档案
存档
供应商档案
修改申请
审批
供应商档案
更新
通过
供应商档案的
分发
供应商档案
的留存
修正供应商
档案归档
未通过
签批
签批
修改供应商档
案修改申请单
未通过
通过
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17.3.3供应商评级管理流程
<17.3.3供应商评级管理流程>
<总经理>
<生产总监/PMC部经
理/车间主任/物控管
理组主管>
<总工程师>备注
<产品研发总监/研发部
经理>
<财务部经理>
<技术总监/工艺部经
理/品管部经理>
<采购工程师>
根据供
应商管
理制度
签批
汇总供应商评级
结果
更新供应商档案，
并存档
1.根据供应商管理制度中
对供应商评价标准的规定
进行供应商评级；
2.物控管理组主管汇总供
应商供货情况并送达采购
工程师，采购工程师每季
度编写供应商分析报告并
提交总工程师；
3.总工程师组织产品研发
总监、技术总监、生产总
监和财务部经理进行供应
商评级，评级不合格者，
限期改善；不能改善这，
降低评级级别直至取消合
格供应商资格；评级结果
提交总经理签批；
4.考核时间及填报月度考
核应在次月10号前完成，
年度考核应在次年1月15号
前完成；
5.总工程师根据评级结果
更新供应商档案并报备；
接收供应商供货总
结报告，并发起供
应商评级会议
参与供应商
评级会议
每月汇总供应商供货
情况，每季度总结分
析并提交供应商供货
总结报告
参与供应商
评级会议
参与供应商
评级会议
参与供应商
评级会议
本文发布于:2023-03-12 06:13:41，感谢您对本站的认可！
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