管理技能

管理者的技能要求

一、管理者的技能要求

1、概念技能：概念技能是指管理者面对纷繁复杂的环境，通过分

析、判断、抽象和概括，洞察事物，分辨各种因素的作用，认清主要

矛盾，抓住问题实质，形成正确的概念，从而作出正确决策的能力。

2、专业技术技能：是指管理者对业务领域相关专业知识和方法的

掌握程度。

3、人际关机技能：是指管理者与各类人员打交道，处理人际关系

的本领。

上述三种技能为各个层次、各种领域管理者所必需。任何管理者

都应该具有较强的概念技能，洞察事物，正确分析和判断问题；都应

该熟悉相关领域的专业技术和方法；都能善于协调人际关系。不同层

次的管理者对这三种技能的要求有所不同。管理者所处的位置越高，

面临问题越复杂，越需要高瞻远瞩，统领全局，善于去粗取精，去伪

存真，由此及彼，由表及里的分析和判断问题，管理者所处的层次越

接近基层，越要求他们熟悉作业技术和方法。人际关系技能是各个层

次的管理者都应该具备的技能。

二、泰勒科学管理的主张要点

1、泰勒认为提高效率可降低成本和提高利润，提高劳动生产率可

给工人增加工资，要用科学方法代替常规的按经验办事的管理方法，

才能提高生产率，他主张：（1）用科学的方法代替单纯凭经验办事，

主张把计划和执行两项工作分开。（2）协调集体活动，劳资双方、计

划工作和执行工作要协调。（3）劳资双方对管理效果都有责任。（4）

工厂为最大限度的产品产量而工作，而不是限制产量，管理的责任就

是提高产量。（5）充分发挥工人能力，并使工人得到最大利益。（6）

职责分工明确，实行标准化、程序化制度，高级管理人员执行“例外”

原则，

2、泰勒的科学管理以提高劳动生产率为中心，贯彻8个原则：

（1）工作定额：制定合理的工作日制度。

（2）“第一流工人制”：挑选和培训优秀工人成为标兵。

（3）恰当工作定额制：工具、机器、材料、环境、操作标准化。

（4）刺激性付酬制：强调激励，实行计件工资和超额奖励制。

（5）“精神革命”：围绕提高劳动生产率，工人、雇主都在心理

上认识统一。

（6）计划职能制：在调查研究基础上提出定额，提出标准化方法，

将计划与执行职能分离。

（7）职能管理，各司其职。

（8）例外管理：管理人员对重大事项有决定权和监督权，并分权

控制。

三、管理与环境的关系

1、管理的社会环境有两个变动特性，一是不确定性，二是复杂性。

组织在对付复杂性方面的能力方面要比对付不确定性方面的能力强。

2、社会环境的变化，可能给组织带来两种不同程度的影响：一是

为组织的生存和发展提供新的机会，另一种可能是环境在变化过程中

为组织生存造成某种不利的威胁。

3、管理的社会环境分为政治和法律、经济、文化、技术、教育和

组织的特殊环境等。政治环境主要有如下几个特点（1）政治制度的多

元化（2）政府与企事业组织之间关系的变化（3）政策的多变性。法

律环境，任何组织的活动都要受到法律规范的制约。经济环境是影响

组织活动的重要环境因素，它主要包括宏观和围观两个方面的内容。

文化环境，在管理实践中不能忽略或轻视文化的影响，一个现代的管

理者必须注意了解和掌握自己所在国家或地区的文化环境，否则，就

难以管理好自己的组织。技术环境，技术因素一个组织的环境因素中

必须考虑的因素之一，在现代社会中，技术在决策、计划、组织、控

制等方面占有重要的地位，组织的发展和领导方式的改变无不与技术

的发展有关系。教育环境，组织的品质与效率在很大程度上取决于组

织成员的整体素质。组织的特殊环境直接、具体地影响着组织的活动。

随着我国改革开放的深入发展，我国的许多组织面临国际竞争，每一

个组织都必须注视国际化的环境因素的变化。

四、管理整分合原理和效益原理

1、效益原理：效益管理原则是指管理者要树立全面、正确的效益

观，在管理工作中运用科学的方法，注重效率和效果的社会分析、生

态分析和经济分析，追求低投入，高产出或低消耗、高绩效的理想管

理境界。创造更多、更好的社会效益、生态效益和经济效益。

2、运用效益原理的原则（1）整体结构优化原则（2）要素优化原

则

3、运用整分合原理的原则：管理工作必须以整体为主进行协调，

在整体的基础上进行明确分工，在分工的基础上进行整体协作。

五、组织的社会责任，、道德概念

1、社会责任：组织的社会责任就是使组织的行为符合人们的价值

观念和道德准则。

2、组织道德：是指有关诚实和公正，以及有关社会期望、公平竞

争、广告、公共关系、社会责任、消费者的自主权在国内外的组织行

为等多个方面，是关于组织和社会的关系。

六、目标管理模式

1、目标管理的基本概念是由美国著名管理学家彼得德鲁克首先提

出来的。

2、目标管理是通过员工参与制定和实施总体目标及具体目标，以

提高管理人员的责任感，激发员工的积极性，从而提高工作效果和效

率的一种民主的，科学的系统管理方法。

七、计划的步骤

1、估量机会：估量机会是对将来可能出现的机会加以估计，并在

清楚全面的了解这些机会的基础上，确定可行目标。

2、确立目标：确立目标要注意一下几点（1）目标的内容和顺序

（2）目标的时间界限（3）明确的科学指示

3、明确计划前提计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关

键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。

4、提出可行性方案：发扬民主，集思广益，开阔思路，大胆创新，

求同存异，挖掘多种方案，才有可能选出最优。

5、评估方案：在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺

点后，下一步就是根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评

估。

6、选定方案：通常在经验、试点和指标化分析的基础上，从各可

行方案中选择一个或几个较优方案。

7、制定派生计划

8、预算：用预算形式使计划数字化。

八、决策的类型

1、按决策范围划分：（1）战略决策，是指直接关系到组织的生

存和发展，涉及组织全局的长远性、方向性的决策。（2）战术决策，

是组织内部范围贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决

策。（3）业务决策，是日常工作中为了提高生产效率、工作效率所作

的决策。业务决策涉及的范围较小，对组织只产生局部影响。

2、按决策的性质划分：（1）程序化决策，是指经常重复发生，

能按愿已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。（2）非程序化决

策，是指管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。

3、按决策的主体划分：（1）个人决策，指在选定最后决策方案

是，由最高领导最终作出决定的一种决策形式。（2）群体决策，是指

有两个或两个人以上的人组成的决策集体所作出的决策。

4、按照决策的可靠程度划分：（1）确定型决策，是指在决策所

需的各种情报资料已完全掌握的条件下所做出的决策。（2）不确定型

决策，是指决策是所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形

式有要求必须作出决定的决策。（3）风险型决策，是指决策方案未来

的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，但每种状态发生的概率

是可以作出客观估计的，所以不管哪个决策方案都是有风险的。

九、决策的方法

1、决策过程中需要运用的方法是很多的，概括起来有两大类，一

是硬技术，二是软技术。硬技术的特点就是定量化、数学模式化和计

算机化。

2、软技术：（1）创造工程方法，这种方法追求的目的是针对一

定问题提出创新性的方法或方案；创新过程分为三个阶段：确定问题

阶段；孕育创新思想阶段；提出设想和付诸实施阶段。创造过程方法

的核心部分是第二阶段，创造工程的灵魂是创造性思维。

3、头脑风暴法与反头脑风暴法：（1）头脑风暴法的特点就是邀

集专家内行，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。反头脑风

暴法正好与此相反，同意的肯定意见一概不提，而专门找矛盾，挑毛

病，群起而攻之。这两种方法一正一反，运用得当可以起到互补作用。

德尔菲法：即专家意见函询调查法。这种方法共同优点是可以毫

无顾虑地各抒己见，同时又能把好意见逐步集中起来。

4、方案前提分析法：方案前提分析法的特点是不分析方案内容，

只分析方案的前提能否成立，因为前提如能成立，即可以说明目标和

途径的正确。

5、综摄法：综摄法的特点是不讨论决策问题本身，而用类比的方

法提出类似的问题，或把决策问题分解成小问题

让大家讨论。

十、激励的理论

1、需要层次理论：（1）主要观点：人的需要是有层次的：人的

需要由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和

自我实现需要；需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现；

人的激励状态取决于其主导需要是否满足；同一时期内，可能同时存

在几种需要。（2）需要层次论在管理中的应用：马斯洛需要理论在一

定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。同时，它是一种激

励理论。对于正确认识人的需要，帮助管理者有针对性地激励员工，

有重大的启发和指导作用。

2、期望理论：（1）主要观点：该理论认为，个体的努力程度取

决于对个体行为可能带来的工作绩效的期望程度以及因绩效而获得组

织的奖赏对个体的吸引力。激励水平取决于期望值和效价的乘积，用

公式表达即为：激励力量＝期望值X效价（2）)期望模式：个人努力

个人绩效组织奖赏个人需要

3、强化理论：（1）内容：该理论的基础是人的行为受外部环境

的调节和控制，因而改变刺激就能改变行为。人或动物为了达到某种

目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，

这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。这

就是环境对行为强化的结果。

（2）强化理论的具体应用：强化理论有助于对人们行为的理解和

引导。管理者可用以下强化措施来改变引导下级的行为：a正强化：当

那些符合组织目标的行为出现后，管理者立即用物资或精神的肯定加

以奖励，从而鼓励加强这些行为，使其重复出现而有利于组织目标的

实现。b消极强化：管理者对不希望出现的某些不符合组织目标的行

为，预先告之可能引起的后果，来避免该行为。c负强化：当那些不符

合组织目标的消极或错误行为出现后用批评、降薪、开除等惩罚手段

来削弱，甚至消除这些行为，从而保证组织目标的实现。自然消退：

对某些管理者不希望看到的行为发生后，管理者视而不见，不予理睬，

职工感到自己的行为得不到承认，该行为可能就慢慢地削弱以至逐渐

消失。

（3）在管理中采用强化激励方法时应注意以下原则：a要依照强

化对象的不同采用不同的强化措施b分阶段设立切实可行的目标c根

据管理对象的行为情况的不同而采用连续的或间断的两种不同的强化

方法d正强化比负强化更有效

十一、领导的生命周期理论

领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布

兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个

重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选

择正确的领导风格，就会取得领导的成功。四个领导方式：

命令型领导方式

（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎

么干以及何时何地去干。

说服型领导方式

（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行

为。

参与型领导方式

（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色

是提供便利条件与沟通。

授权型领导方式

（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。

十二：学习型组织

学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发

挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁

平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能

力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。简而言之，学习型组织就是

一种能够不断学习、不断自我创造未来的组织。

学习型组织的特征：

(一)持续性的学习，这是学习型组织的本质特征。1．强调“终身

学习”即组织中的成员均应养成终身学习的习惯。2．强调“全员学习”

即组织的决策层、管理层、员工都要不断的学习，不断充实自我。尤

其是经营管理决策层，他们更需要通过学习改善管理技巧。3．强调

“合作学习”即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成

员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。

(二)组织结构扁平化，

学习型组织的组织结构是扁平的，在上面的决策层和下面的操作

层之间，相隔的层次极少。它还是一种权力下移的扁平化组织结构，

即尽量将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位充分享有自主

权，使其能对它们产生的结构负责。它真正保证上下级的有效沟通，

下层能直接准确体会到上层的决策思想，上层也能快速了解到下层的

真实情况，避免了信息和决策在传递过程中的失真和延迟。

通过建立扁平化的学习型组织结构，组织内部就可以真正形成互

相理解、自由沟通，互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，就

能产生巨大的、持久的创造力。

在组织结构变化的同时，领导者的角色也应该发生相应的变化。

在学习型组织中，领导者的身份是多重的，他们既是设计师，又是服

务者。领导者作为设计师，他们的工作是对组织要素进行整合，不仅

要设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基

本理念，为组织的发展指引方向。他们首要任务是利用自己的经验与

判断，帮助分析界定组织的真实情况，协助组织成员对真实情况进行

正确、深刻地把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进组织成员

个人的学习。领导者作为一个服务者，主要体现在他们要拥有实现组

织目标的使命感，为了组织的共同目标能够和普通的员工一样自觉地

服务，甚至能够为了组织的利益而为员工服务。

(三)能动的学习

在学习型组织中，组织成员拥有一个共同的愿景，即组织的愿景。

它来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它被组织成员所共同

认可，是组织中所有员工的共同理想。因此，这个共同愿景能把组织

内不同个性的成员凝聚在一起，使他们朝着组织共同的目标前进。

(四)创造性的学习

以往的组织出于某种目的，大都是封闭性的；而学习型组织则不

同，它充分体现了学习的广泛性。作为一个高度开放的组织，学习型

组织使成员不仅在组织内部可以得到思想的交流与自身的发展，而且

它能够建立一种与外界交流和联系的渠道，使当前最先进的思想，理

念以及最优秀的实践经验等信息可以被广泛地传播和共享。这是一种

学习渠道的创造性。

学习型组织的内容——五项修炼

圣吉把自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系

统思考看作学习型组织的基本内容和基本技能，即学习型组织的五项

修炼。

一、第一项修炼：自我超越

自我超越(personalmastery)是学习型组织的精神基础。自我超

越的修炼是对学习型组织每个成员的要求，要求他们学习如何认清、

加深自己心中的个人愿景，并且通过观察现实，超越自我而努力实现

它。当组织中的每个人都具有自我超越的意识和能力的时候，这个组

织也就具有了向前不断发展的精神保证。

二、第二项修炼：改善心智模式

改善心智模式(mentalmodels)是五项修炼中最实际、最具体也最

艰难的修炼项目。改变意味着否定和抛弃原有的观念或秉性，改变既

有的认知和动作方式，建立全新的模式。其中最关键的是组织中决策

者的心智模式的改善程度。因为他们的认知和行为方式直接影响到组

织的发展方向。

三、第三项修炼：建立共同愿景

建立共同愿景(buildingsharedvision)是学习型组织的动力基础。

共同愿景的建立有3个要素：目标，使命感，价值观。一个组织要想

有强大的凝聚力，仅有一个共同的目标是不够的，目标要想实现，还

要有共同的价值观和使命感来作为强大的支撑。价值观是一个体系的

灵魂。一个组织成功与否就要看这个组织能否构筑起科学的、先进的

价值体系。有了这样一个明确的价值体系才能使全体员工向一个方向

前进。

共同愿景的建立包括3个层次：组织愿景，团体愿景，个人愿景。

这3个层次缺一不可，．只有它们的层层实现，才能真正支撑起这个

组织的共同愿景。

建立共同愿景的五个步骤是：

1．告知管理者应当很清楚地提出自己组织的愿景应该是什么，管

理者的愿景发展应当告知整个组织和全体成员。

2．测试管理者对愿景的想法是否与组织成员的个人愿景相一致?

管理者在“推销”自己的愿景时必须了解成员对此的反应。

3．推销管理者应当真正把握经过修正后的共同愿景，在向下贯彻

时必须说服组织和全体成员接受共同愿景。

4．咨询管理者在整合组织的共同愿景时，希望组织成员能够提供

一些创造性建议。

5．共同创造管理者和组织成员经由合作一起建立并实施共同愿景。

四、第四项修炼：团队学习

团队学习(teamlearning)是学习型组织的方法基础。团队内的成

员各自发挥自己的优势，资源共享，经验交流。在团队共同学习的氛

围里，不仅每个人得到了提升，整个团队乃至整个学习型组织最终也

会不断进步。

五、第五项修炼：系统思考

系统思考(systemthinking)是学习型组织的灵魂，也是五项修炼

的基石。圣吉认为这一项修炼最重要，在他的著作里，讨论了一共五

项修炼，而书名却叫《第五项修炼》，可见，他个人是很看重系统思

考这项修炼的。

所谓系统思考是指要系统地、动态地、本质地思考问题。这不仅

是一个哲学家的事，也是每一个追求成功的管理者所必须修炼的核心

问题。一个人或一个组织的成败，都与能否进行系统思考有关。它要

求做工作就要以动态的眼光注视、分析周围变幻的情况，从大局出发，

从整体工作出发思考问题，解决问题。系统思考要求组织成员从系统

的角度思考问题，而不是片面的和零碎的。要通过不懈地修炼，最终

使组织成员形成整体意识、全局观念和动态平衡的思想。

总上，“系统思考”虽然是基础，但是也需要“建立共同愿景”、

“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它

的潜力。建立共同愿景是培养成员对团体的长期承诺。改善心智模式

专著于以开放的方式，体会认知方面的缺失。简单地说，五项修炼的

关系是：①“建立共同愿景”的目的在于使组织的成员有一个共同的

奋斗目标并认同这个目标，但这种对组织目标的认同需要借用“团队

学习”的手段，即要求组织成员充分地相互沟通，并建立起充分地相

互信任，为此，就必须改善所有成员，特别是管理者的“心智模式”，

即改变原有的处世方式中根深蒂固的不良习惯，改善管理者决策时固

有的思维模式；②组织成员的“自我超越”，即成员个人的不断创新、

不断进取又构成学习型组织的精神基础，反之，也只有学习型组织可

以为每个成员提供最有利于成长的环境；③“系统思考”则是以系统

的观点来看待组织内部的关系以及组织与其外部世界的联系，在其中

应用现代系统分析的工具，使得管理者有可能对其组织的运作获得深

刻的洞察力。

十三、(一)“经济人”假说

“经济人”又称“实利人”或“唯利人”。这是古典管理理论时

人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是

为了最大限度地满足自己的私利，工作目的只是为了获取经济报酬。

“经济人”假说起源于享乐主义哲学和英国经济学家亚当·斯密的

关于劳动交换的经济理论。之后美国工业心理学家麦格雷戈在他的

《企业中的人性方面》一书中，提出了两种对立的管理理论：x理论和

y理论。麦格雷戈主张y理论，反对x理论。而x理论就是对“经济

人”假说的概括。

(二)“社会人”假说

“社会人”也称“社交人”。是指重视社会需要和自我尊重的需

要，轻视物质需要与经济利益需要的人。这种假说认为人根本的需要

是社会需要，是良好的人际关系的需要。良好的人际关系是调动人的

生产积极性的决定因素。

“社会人”假说的理论基础是人际关系学说，这一学说是霍桑实

验的主持者梅奥提出来的，之后经美国塔维斯托克学院煤矿研究再度

验证。后者发现，在煤矿采用长壁开采法先进技术后，生产力理应提

高，但由于破坏了原来工人之间的社会组合，生产反而下降了。以后

吸取了“人际关系学说”的知识，重新调整生产组织，生产力又开始

上升。这两项研究的共同结论是，人除了物质需要外，还有社会需要、

心理需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。

从“社会人”的假说出发，应采取的管理对策是：

①管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关

心人、满足人的需要上。

②管理人员不能只注意计划、组织、控制等，而更应重视职工之

间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。

③在实行奖励时，提倡集体奖励制度，而不主张个人奖励制度。

④提倡“参与管理”的新型管理方式，即让职工和下级不同程度

地参加企业决策的研究和讨论

(三)“自我实现人”的假说

“自我实现人”也叫“自动人”，这一概念是马斯洛提出的。马

斯洛认为：人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自

己所希望的那种人。

从“自我实现人”的假说出发，应采取的管理对策是：

管理的重点要改变。即创造一种适当的工作环境、工作条件，使

人们能在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也

就是说能够充分地自我实现。

管理人员的职能要改变。从“自我实现人”假说出发，管理者的

主要职能既不是生产的指导者，也不是人际关系的调节者，而只是一

个采访者。他们的主要任务在于如何为发挥人的才智创造适当的条件。

减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。

(四)“复杂人”假说

“复杂人”的含义有以下两个方面：

其一，就个体的人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识

的增加，地位的变化，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不

相同。

其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。因此，无论是“经

济人”、“社会人”，还是“自我实现人”的假设，虽然都有其合理

性的一面、但并不适用一切人。

十四、流程再造：

组织再造的定义是在强调以服务对象和组织目标为导向的基础上，

对组织的业务或管理流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重

新设计，以便使得组织的绩效取得显著改善。

组织再造一般应遵循“瓶颈”、可行性和风险三项原则。结合我

国的实际情况，实施组织再造应分为八个步骤：确定基本方向；选择

有待再造的流程和组织结构；组织再造团队；对有待进行再造的流程

和组织结构进行诊断；进行重新设计；设立测量标准；推荐变革；新

建流程和组织结构的实施和监测。

组织再造具有以下特性：

1，通过开拓信息技术的力量去寻求组织管理过程的根本变革。

2．摆脱组织运作中过时陈旧的方式与流程，从清白的起点开始。

3．从跨职能的角度来看待基本的管理流程，以确保每一环节都能

增值。

4．质疑流程是否是必要的，它企图要实现什么，以及组织现有的

整体工作任务是什么。当流程与最终目标之间的联系不甚清楚，而流

程在过去又没有受到什么挑战，这时就有必要重新定义或弄清组织的

工作任务或管理视角。

5．当渐进式的方法在组织运作中已不再有效时，就要系统地寻求

根本性的改变方法以达到突破性改变。

6．减少甚至清除流程中不必要的文件，力图捕捉提供信息资料的

源泉。

7．关心和拓展流程与产出的联系而不是组织的任务或功能。

8．再造的关心焦点在于顾客或消费者，运用结果导向式和团队设

置的方法。它要求严格的绩效评估，并以此作为既定工作过程的一个

职能，同时要求全体员工的投入和高层管理者的实质性参与。

组织再造的原则

在选择“再造”流程时，一般应遵循以下三项原则：

(一)“瓶颈”原则

选择该项流程再造是否可以解决组织面临的危机，即选准制约组

织发展的“瓶颈”。在这个问题上，组织应优先选择关键性流程或核

心流程进行再造。

(二)可行性原则

选择该项流程再造是否有一举成功的把握，组织需要衡量自己的

能力，以及由外部可以获得的助力，进行可行性评估。在这个问题上，

对于初次从事“再造”活动的组织，应优先选择复杂程度较低的流程

进行再造。

(三)风险原则

对该项流程再造失败会造成的后果应进行“最大后悔值”测算。

在这个问题上，对于承担风险能力较低的组织，应优先选择“最大后

悔值”较小的流程进行再造。

对组织结构的再造上，应遵循如下三点：

A.职能部门变为流程执行小组

B.小组成员由受控制转变为授权

C.组织层次精简

十五、绩效评价方法

关于组织评价的方法，主要存在以下几种：组织目标法、系统法、

战略伙伴法、环境评价法。

(一)组织目标法

组织目标法就是以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而

不是以实现目标的手段来衡量。在假定组织是认真地争取达到一个或

多个目标的前提下，组织目标是非常有意义的。根据目标数目的不同，

可将评价方法细分为两种。a．比较单一目标评价法b、多元目标评价

法

(二)系统方法

系统方法主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。

在这种方法中，组织被看成是一个系统。一个组织可以通过下述几方

面的能力进行评价：获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输

出的能力和维持稳定与平衡的能力。

(三)战略伙伴法

这种方法是假定一个有效的组织能够满足利益相关群体的各种要

求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续生存下去

(四)环境评价法

在需要树立良好公众形象的年代，外部环境对组织的评价应成为

组织评价的一个方面。但是这种评价方法操作起来较为困难，因为外

部环境评价涉及的面广，无法完全掌握情况，组织往往没有充足的时

间和精力对这一方面进行评价。于是只能相对抽取样本和选取某一阶

段的经营管理效果来评价。

个人绩效的评价方法

绩效评估(performanceappraisal)的概念最早用于对组织员工的

工作绩效的一种评价，以后才逐渐被引入组织绩效中。对员工的绩效

评价可为人力资源部门提供规划的依据，并指导晋升、，岗位轮换及

解聘决策；同时，可以反馈员工自我实现方面的信息，提高他们的满

意度，鼓励他们进行自我激励；此外，也是确定和评估培训方案的必

要前提。

评价员工绩效的方法有多种，这里列举几种主要方法。

1．书面描述法(writtenessays)该方法主要由组织成员写一份记

叙性的材料，描述其优缺点、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改

进和提高的建议。

2．关键事件法(criticalincidents)采用该方法时，评估者主要将

注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的方面，述及其具体

行为。

3．评分表法(graphicratingscales)这是一种最古老而又最常用

的方法。该方法首先列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量、协

作、出勤率等，然后评估者逐一对表中的每一项给出评分。

4．行为定位评分法(behaviorallyscoredratingscales)这是近年

来日益得到重视的一种方法，结合了关键事件法和评分表法的特点，

较具体地列出绩效因素并采用打分的方法。

5．多人比较法(multipersoncomparation)此方法是将员工的工

作绩效与一个或多个其他人作比较。这是一种相对而非绝对的评价方

法。

6．目标管理法(managementbyobjective)这是对管理人员和专

门职业人员进行绩效评估的首选方法。

当然，组织管理绩效的评价的真正价值只有当预期结果被有关部

门及时知晓并利用的时候方才显现出来。十六：决策树法

原理

它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其

基本原理是用决策点代表决策问题，

用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现

的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，

为决策者提供决策依据。决策树分析法是常用的风险分析决策方法。

该方法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的计算。比较以及选

择的方法，其决策是以期望值为标准的。人们对未来可能会遇到好几

种不同的情况。每种情况均有出现的可能，人们目前无法确知，但是

可以根据以前的资料来推断各种自然状态出现的概率。在这样的条件

下，人们计算的各种方案在未来的经济效果只能是考虑到各种自然状

态出现的概率的期望值，与未来的实际收益不会完全相等。如果一个

决策树只在树的根部有一决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅

在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。

步骤

（1）绘制决策树图。从左到右的顺序画决策树，此过程本身就是

对决策问题的再分析过程。（2）按从右到左的顺序计算各方案的期望

值，并将结果写在相应方案节点上方。期望值的计算是从右到左沿着

决策树的反方向进行计算的。（3）对比各方案的期望值的大小，进行

剪枝优选。在舍去备选方案枝上，用“=”记号隔断。

附例题：

例：某农业企业有耕地面积33.333公顷，可供灌水量6300立方

米，在生产忙季可供工作日2800个，用于种植

玉米、棉花和花生三种作物。预计三种作物每公顷在用水忙季用

工日数、灌水量和利润见表，在完成16.5万公斤玉米生产任务的前提

下，如何安排三种作物的种植面积，以获得最大的利润。

解：玉米、棉花、花生和种植面积分别为X1，X2，X3公顷，依

题意列出线性规划模型。

目标函数：S=1500X1+1800X2+1650X3——极大值

约束条件：X1+X2+X3≤33.333

60X1+105X2+45X3≤2800

2250X1+2250X2+750X3≤63000

8250X1≤165000

X1，X2，X3≥0

采用单纯形法求出决策变量值：

X1=20公顷X2=5.333公顷X3=8公顷

补充：

风险型决策方法——决策树方法

风险决策问题的直观表示方法的图示法。因为图的形状像树，所

以被称为决策树。

决策树的结构如下图所示。图中的方块代表决策节点，从它引出

的分枝叫方案分枝。每条分枝代表一个方案，分枝数就是可能的相当

方案数。圆圈代表方案的节点，从它引出的概率分枝，每条概率分枝

上标明了自然状态及其发生的概率。概率分枝数反映了该方案面对的

可能的状态数。末端的三角形叫结果点，注有各方案在相应状态下的

结果值。

应用决策树来作决策的过程，是从右向左逐步后退进行分析。根

据右端的损益值和概率枝的概率，计算出期望

值的大小，确定方案的期望结果，然后根据不同方案的期望结果

作出选择。

计算完毕后，开始对决策树进行剪枝，在每个决策结点删去除了

最高期望值以外的其他所有分枝，最后步步推进到第一个决策结点，

这时就找到了问题的最佳方案

方案的舍弃叫做修枝，被舍弃的方案用“≠”的记号来表示，最后

的决策点留下一条树枝，即为最优方案。

A1、A2两方案投资分别为450万和240万，经营年限为5年，

销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，A1方案销路好、差年损益

值分别为300万和负60万；A2方案分别为120万和30万。

决策过程如下:画图，即绘制决策树

A1的净收益值=[300×0.7+（-60）×0.3]×5-450=510万

A2的净收益值=（120×0.7+30×0.3）×5-240=225万

选择：因为A1大于A2，所以选择A1方案。

剪枝：在A2方案枝上打杠，表明舍弃。

例题

为了适应市场的需要，某地提出了扩大电视机生产的两个方案。

一个方案是建设大工厂，第二个方案是建设小工厂。

建设大工厂需要投资600万元，可使用10年。销路好每年赢利

200万元，销路不好则亏损40万元。

建设小工厂投资280万元，如销路好，3年后扩建，扩建需要投

资400万元，可使用7年，每年赢利190万元。不扩建则每年赢利80

万元。如销路不好则每年赢利60万元。

试用决策树法选出合理的决策方案。经过市场调查，市场销路好

的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。

12

1

42

3

65719万元建大厂建小厂680万元

719万元

销路好（0.7）

销路差（0.3）200万元-40万元

销路好（0.7）销路差（0.3）930万元

扩建不扩建

930万元560万元销路好（0.7）190万元销路好（0.7）80万元

60万元

前3年，第一次决策后7年，第二次决策

计算各点的期望值：

点②：0.7×200×10+0.3×（-40）×10-600（投资）=680（万

元）

点⑤：1.0×190×7-400=930（万元）

点⑥：1.0×80×7=560（万元）

比较决策点4的情况可以看到，由于点⑤（930万元）与点⑥

（560万元）相比，点⑤的期望利润值较大，因此

应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方案。

把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期望利润值：

点③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280=719（万

元）

最后比较决策点1的情况：

由于点③（719万元）与点②（680万元）相比，点③的期望利

润值较大，因此取点③而舍点②。这样，相比之

下，建设大工厂的方案不是最优方案，合理的策略应采用前3年

建小工厂，如销路好，后7年进行扩建的方案。决策树法的一般程序

是：

（1）画出决策树图形决策树指的是某个决策问题未来发展情况

的可能性和可能结果所做的估计，在图纸上的描绘决策树

（2）计算效益期望值

两个行动方案的效益期望值计算过程：

行动方案A1(建大厂)的效益期望值:

13.5×0.8×10＋25.5×0.2×10－25=134万元

行动方案A2（建小厂）的效益期望值：

15×0.8×10+15×0.2×10-10=140万元

（3）将效益期望值填入决策树图首先在每个结果点后面填上相

应的效益期望值；其次在每个方案节点上填上相应的期望值，最后将

期望值的角色分支删减掉。只留下期望值最大的决策分支，并将此数

值填入决策点上面，至此决策方案也就相应选出

例：随着茶叶生产的发展，三年后的原料供应可望增加，两个行

动方案每年损益及两种自然状态的概率估计如表

自然状态概率建大厂建小厂

原料1200担原料3000担0.6

0.4

21.5

29.5

15.0

15.0

各点效益值计算过程是：

点2：13.5×0.8×3＋172.9×0.8＋25.5×0.2×3＋206.5×0.2－

25(投资)=202.3万元

点3：15×0.8×3＋105×0.8＋15×0.2×3＋105×0.2－10（投资）

=140万元

点4：21.5×0.6×7年＋29.5×0.4×7年=172.9万元

点5：29.5×1.0×7=206.5

点6：15×0.6×7＋15×0.4×7=105万元

通过以上计算。可知建小厂的效益期望值为140万元，而建大厂

的效益期望值为202.3万元，所以应选择建大厂的方案。

十七、怎样授权，授权要遵循的原则？

1、授权的方式可分为制约授权、充分授权和不充分授权。

(1)制约授权：它是指在授权过程中，同时把职权授予两个以上的

下属，让其互相之间产生制约作用，防止问题出现。

(2)充分授权：是指对于工作重要性较低，对全局影响不大的情况

下，在授权过程中，给予下属完全的自主权，允许其自己决定行动方

案，并创造所需的一切条件。这种授权的方式能最大限度地发挥下属

的积极性和创造性。

(3)不充分授权：在一些条件不具备的情况下，不能充分授权，这

时可以采取不充分授权的方式。比如，只由下属提出解决问题的全部

方案，由上级来选择方案，这就是属于不充分授权。

2、有效授权的原则为了使授权能够科学和有效，在授权过程中应

遵循一定的原则或要求。

(1)视能授权：授权过程中，最根本的准则是视能授权，也就是根

据下属的能力大小以及水平的高低来授权。而不能以功授权，或者因

人设事，也不能使被授权者力所不及。

(2)带责授权：授权时应明确所授事项，让被授权者了解所应负的

职责，这样可以避免权责不一致，推卸责任。

(3)适度授权：授权要适度，过度授权等于放弃权力。授权过程只

是将上级的一部分权力授予下属，而不能是全部。对于影。向组织全

局的问题，重大方针政策等不应轻易授权。

(4)按级授权：授权只能是对直接下属授权，不可以越级授权。否

则容易造成中间管理层次的人员被动，增加组织矛盾。

(5)可控授权：在授权过程中要适当地进行控制。这种控制并不是

对被授权者具体活动的干涉，而应通过事先建立标准和报告制度，对

偏差程度进行控制。并且在被授权者不能承担职责时，要及时收回所

授之权。

(6)明确授权：在授权过程中要明确工作任务目标、职权范围等，

使下属目的清楚，防止职权不清带来的矛盾。

(7)信赖授权：授权者应信任被授权者，在管理人员和部属之间应

建立相互信赖的关系。上级要减少对下属职权的干涉，让其在自己职

权范围内充分发挥作用。做到用人不疑，疑人不用，充分信任下属。

十八、前馈控制又称为预先控制，是指在实际工作开始之前，管

理人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环产生的经验教

训，对工作可能出现的结果进行预测，在预测的基础上对影响结果的

各种因素进行控制，

以确保工作目标的实现。现场控制也称同步控制或实时控制，是

指在工作进行的过程当中（管理者亲临现场）所实施的控制。现场控

制具有监督和指导两项职能。监督是指按照预定的标准检查正在进行

的工作，以保证目标的实现。指导是指管理者针对工作中出现的问题，

根据自己的知识，经验，指导帮助下属改进工作，或与下属共同商讨

纠正偏差的措施，以便使工作人员能够正确完成所规定的任务。反馈

控制又称时候控制，是指在工作结束或行为发生后，通过对工作的回

顾、总结和评价，发现工作中已经发生的偏差，并针对已经发生的偏

差采取相应的措施。

十九、沟通指传送者为了特定的目的，通过一定的渠道将信息、

思想和情感传递给接收者，并获得其反应和反馈的全部过程。有效的

沟通准则有(1)可依赖性（credibility）：互相信任。创造信任氛围和

被沟通者相信。(2)一致性（context）：与情境相一致。(3)内容

（content）：对接收者具有意义。(4)明确性（clarity）：言语或语

词共同认可。(5)持续性与连贯性（continuityandconsistency）：

反馈机制（6)渠道（channel）(7)被沟通者的接受能力（capabilityof

audience）有效沟通的作用有：（1）.收集资料与分享信息（变化）

（2）.建立和谐的人际关系（共鸣）（3）.调动员工参与管理的积极性

（了解）（4）.激发员工的创新意识，使决策更加合理与有效（科学

决策）沟通的过程信息接受包括接受、译码和反馈三个步骤。首先，

接受信息的人必须处于接受状态，才能收受传来的信息。其次是解码，

即将收到的信息还原为发送人的意思，并被接受人正确地理解，否则

也会出现误会。为了表示信息已经收到或证实对信息的理解无误，接

受人还应进行信息反馈。通过反馈，发送人才能了解沟通是否有效。

有效沟通的形式有书面信息沟通包括备忘录、信件、组织内发行的期

刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。口头沟通，包括

演说，正式的一对一讨论或小组讨论，非正式的讨论以及传闻或小道

消息的传播。非语言信息沟通，通过非文字的信息加以传递的。诸如

用面部表情和身体姿势来加强(或否认)我们的话。最常见的是体态语言

和语调。体态语言，包括手势、面部表情和其他的身体动作。电子媒

介，除了常见的媒介（如电话电报、邮政等）之外，还拥有闭路电视、

计算机、静电复印机、传真机等一系列电子设备。其中发展最快的应

该是互联网了，如电子邮件。沟通障碍主要来自三个方面：发送者的

障碍、接受者的障碍、信息传播通道的障碍。有效的沟通准则有①沟

通前先将概念澄清；②检讨沟通的真正目的；③考虑好沟通时的一切

环境；④计划沟通内容时，应尽可能听取他人的意见；⑤做好必要的

记录；⑥可能时，尽量传递有效资料；⑦应有必要的反馈；⑧沟通时

不仅要着眼于当前，更要着眼于未来；⑨言行一致；⑩应成为一位好

听众。特别要注意倾听，倾听的技巧有：创造良好的倾听环境、明确

倾听目的、使用开放性的姿态、避免分心的举动、适时适度的提问、

复述、避免中间打断说话者、必要的沉默、角色转换。

二十、领导是指运用影响力对一定组织内的成员发出指令引导下

属为实现目标而努力的过程。领导与管理的区别有：①在活动范围上，

管理是全面的周而复始的过程，是包含领导在内的更为广泛的一种社

会活动，领导则是管理活动最富现实性的活动，是管理的高级形式；

②在活动主体上，管理是组织所有成员应当参与的活动，领导则是组

织中高层次成员的活动，具有单向性；③在活动内容上，管理的对象

包括人、财、物、时间、信息、技术等，而领导的侧重点主要是人；

④在活动方式上，管理的方式侧重于程序化和规范化，而领导的方式

则表现出更大的灵活性和技艺性，具有较强的个人风格和灵活特色。

领导权力指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。权力是领导

的基础，也是领导者发挥功能的基本条件。各级领导者之所以能对下

级职工施加影响，率领和引导职工为实现组织目标而努力，原因就在

于他们拥有相应的领导权力。—…般而言，组织内部的领导权力有五

种表现形式：（1）法定权法定权是组织内各等级领导职位所拥有的正

式权力，通常由组织按照一定程序和形式赋予领导者。法定权力的作

用基础是职权的权威性。凡是处于某一职位上的领导者都拥有一定的

可在其职权范围内行使、运用的法定权力。被领导者必须服从领导者

依权发布的指示、命令。法定权力不一定由领导者本人来实施，通过

制定有关政策和规章制度也可达到行使法定权力的目的。（2）奖励权

奖励权是决定给予还是取消奖励、报酬的权力。奖酬的范围包括增加

工资和奖金、提升职务，表扬、提供培训机会、分配理想工作、改善

工作条件等。奖励权建立在利益性遵从的基础上。当下属认识到服从

领导者的意愿能带来更多的物质或非物质利益时，就会自觉接受领导

者的领导，领导者也因此享有相应的权力。在组织中，领导者对奖酬

的控制力越大，他对下属人员的奖酬方面拥有的权力就越大。（3）强

制权强制权是一种对下属在精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权

力。这种权力建立在惧怕惩罚的基础上，实质上是一种惩罚性权力。

在组织环境中，当下属人员意识到违背上级的指示或意愿会导致某种

惩罚，如降薪、扣发奖金、分配不称心的工作、降低待遇、免职等，

就会被动地遵从其领导。但是研究表明，领导者对下属采用的强制性

权力越大，强制性措施越严厉，下属人员对他的不满和敌意会越强烈。

（4）统御权统御权是因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的

权力。这种权力建立在下属对领导者的尊

重、信赖和感性认同的基础上。组织领导者公正无私，胆略过人，

勇于创新，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙运用领导

艺术，则易获得下属的尊重和依从。（5）专长权专长权是由于具有某

种专门知识、技能而获得的权力。这种权力以敬佩和理性崇拜为基础。

领导者本人学识渊博，精通本行业务，或具有某一领域的高级专门知

识与技能，即获得一定的专长权。专长权的大小取决于领导者的受教

育程度、求知欲望、掌握运用知识的能力，以及实践经验的丰富程度。

领导者拥有的专长权越多，越容易赢得下属的尊敬和主动服从。领导

职位权力是指由于领导者在组织结构中所处的位置，上级或组织制度

所赋予的权力，具有很强的职位特性。这种权力与领导者的职位相对

应，退位后相应的权力便会消失，包括法定权、强制权和奖赏权，它

由组织正式授予领导者，并受组织规章的保护。影响范围受时间、地

域、任职部门等限制，职务一经确定，权力随之确定，职务一经变更，

权力随之变更；通过行政命令来行使，对下属是外在的影响，其影响

效果使人敬畏、服从。

二十一、管理成本是在管理的计划、组织、领导和控制过程中，

实现组织资源有效整合所需要的成本。它包括：内部组织成本、委托

－代理成本、外部交易成本、管理者时间的机会成本。具体说（1）内

部组织成本（美）钱德勒：组织包含许多不同部门、每个部门由不同

等级的管理人员来管理。与钱德勒所述现代组织的两个特征相呼应，

内部组织成本主要由组织建构成本和组织运行成本构成。（2）委托—

代理成本。委托——代理关系是市场经济最普遍、最重要、最基本的

关系。委托—代理理论研究如何用尽可能少的成本，设计并构建一种

机制，以便最大限度地调动代理人的积极性，增进委托人的利益。代

理成本的具体表现：委托人为识别代理人的条件禀赋，以及谈判、签

约等费用；委托人的监督成本；代理人的担保成本；剩余损失（委托

人因代理人代他进行决策而蒙受的损失）代理成本高低取决于两个因

素：一是财产所有权与企业实际控制权的分离程度；委托代理层级及

其范围。（3）外部交易成本易成本(transactioncosts)包括事前发生

的为达成一项合同而支出的成本和事后发生的监督、贯彻该合同而支

出的成本。它区别于生产成本，即为执行合同本身而发生的成本。搜

寻成本（市场的不确定性）、谈判成本（有限理性和机会主义倾向）、

履约成本（合约的监督和违约惩罚）。（4）管理者时间的机会成本，

机会成本是某一行动使用的资源所放弃的另外最佳用途的价值。管理

者时间成本是指管理者在管理工作上投入时间而产生的成本，即是管

理者时间资源因为用于管理而不能用于其他方面的最大可能损失。管

理者的管理活动是以他们放弃从事其他活动的机会成本为代价的，这

种机会成本是对组织使用管理资源代价的一种度量，是组织管理活动

潜在的管理成本。

二十二、核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发

明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。核心竞争力包

括运行能力和制度能力。运行能力指企业员工拥有的知识、技能、企

业技术运行体系和实物系统等。制度能力包括企业管理体制、管理风

格、创新能力及价值观等。组织核心竞争力有三个基本特征：(1)外延

性核心竞争力为组织通向各种市场提供潜在通道，可对最终产品所体

现的消费者利益有显著贡献。核心竞争力犹如一个“技能源”，通过

其发散作用，将能量不断扩展到最终产品身上，从而为消费者源源不

断地提供创新产品，使消费者的需求得到满足，随着产业、技术的演

化，核心能力可以生长出许多奇妙的最终产品、创造出众多意料不到

的新市场，它是组织竞争优势的根源。(2)耐久性作为战略资源或资产，

应具有耐久的属性。耐久性主要指其提供利润的持久程度，而不是对

其物理耐久性而言。与10年前相比，因产品和技术生命周期不断缩短，

大部分资产的耐久性大大降低了，它主要是对有形资产提供可持续利

润的耐久性有效，而对于像组织的核心竞争力、品牌、团队精神等无

形资产却并未因此受影响，他们经历了多代产品而长盛不衰，在历史

的磨砺中显出持久的韧性。究其原因，持有这类战略资产的组织已将

其深深扎根于组织体之中，溶于的文化和管理模式之中了。

(3)独特性核心竞争力具有与众不同的独到之处，因此不易被人轻

易转移或模仿。任何一个组织都不能靠简单模仿其他组织而建立自己

的核心竞争力，应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练，

建立和强化独特的核心能力。总之核心能力的作用具有二重性，一方

面，核心竞争力作为创新的资源和支持系统，当它适应竞争环境和组

织发展战略的要求时，能有效地促进组织发展，另一方面，它必须适

应组织外部技术、市场和社会的变化，如果核心竞争力不能适应外部

环境的变化，那么它将成为阻碍组织创新和发展的消极因素。这种消

极作用来源于“核心竞争力刚性”。由于核心竞争力具有耐久性，当

外部环境变化时，这种耐久性很容易表现出某种抗拒变化的惰性，即

“核心竞争力刚性”。

SWOT分析：战略分析实际上包括四个步骤，即分析环境、发现

机会和威胁，分析组织的资源、识别优势和劣势。对于公共部门而言，

环境包括一般环境和具体环境两个方面。——般环境指社会的、一般

的或宏观环境层的力量。具体环境指对公共组织的决策、管理发生直

接影响的力最或因素，包括组织内部的环境。当然一般环境

与具体环境是相对的，界限也不足十分清楚。环境分析的主要任

务在于运用系统思考去识别与组织的相互作用，以及影响组织的外部

系统，进而掌握公共部门内部的优势(strengths)与劣势(weakness)，

厂解外部的机会(opportunities)和威胁(threats)。这…—分析通常被

称之为SWOT分析，以便发现组织可能发掘的细分市场。

战略与环境的分析方法：战略规划是在环境分析的基础上研拟战

略的过程，也是将战略意图转化为战略决策的过程。一般而言，它包

括以下几个方面的主要活动：

1）展现愿景和确认、陈述任务。

2）确认重要的环境变化及趋势的议题。

3）决定要强调的主要价值。

4）选择重大的关键性议题领域。

5）设定基本的、明确的策略方向。

6）选择恰当的策略。

7）创设执行这些策略方向的行动议程。

二十三、管理理论产生的背景：

（1）战后经济的重建，现代管理理论是在资本主义社会通过第二

次世界大战以后的政治、经济格局的重新调整过程当中所形成的管理

理论，这一时期的政治、经济的发展对现代管理理论有重大影响。（2）

科学技术的迅猛发展，科学技术的发展在二次大战以后取得了巨大的

突破，推动了整个世界经济的发展。科学革命从以下三方面推动工业

生产力的发展：①科技革命促进了工业劳动生产率的提高。②科技革

命创造了工业扩大再生产的物质条件。③科技革命开辟了广阔工业品

的国内外市场。科技革命带动着整个世界的前进，它的影响是极其深

远的。（3）资本主义经济发展的三个阶段，学术界一般认为，二战以

后主要的资本主义国家的经济发展经过了三个历史阶段：第一个阶段

从二战结束到20世纪50年代初，第二阶段从20世纪50年代中期以

后到20世纪70年代初，第三个阶段是从1973年末爆发的世界性资

本主义经济危机开始。（4）企业结构发生变化，二次世界大战以后，

随着科技革命成果的运用、中化工业和新型的工业部门的建立以及第

三产业的发展，使得资本主义国家的生产和资本进一步集中，垄断资

本的统治也和战前不一样，资本主义世界企业发生了如下的一些变化：

垄断企业规模朝着大型化发展；垄断企业混合合并；大中小企业协作

化发展；企业的股份高度分散化；企业不断向国际化方向发展。