个人与团队管理

个人与团队治理考核知识要点

第一单元自我

一.目标考虑

1.头脑风暴法(K26)

头脑风暴法是一种普遍应用的考虑工具和方法，头脑风暴法分为个人头脑风暴法与团队头脑风暴法。团队

头脑风暴法是一种利用聪慧考虑和解决咨询题的团队创新思维方法。

头脑风暴法的步骤分为两个独立时期：

第一时期是提出方式：尽可能地多提一些方式，让思想自由翱翔，不怕有荒唐方式产生，不作判定、批判或

考虑。

第二时期是批判、评估对各种方式进行进一步的筛选。

2.电子头脑风暴法

电子头脑风暴法：利用网络计算机让大伙儿进行思想性交流。

优点：平等性，匿名性，更多的人员参与，同步性。

缺点：效率受规模限制，社会互动减少，权威的损失，缺乏赞许。

二.自我认知

自我认知是情感智能框架中的一个方面，也确实是根基了解自己的情感，要紧包括：情感自我认知、正确的自

我评估、自信等。一般通过测试，视个人情况而定，只要合理即可。

1.情商：又称为情绪智力，要紧是情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。

情商是操纵自我情绪的方式，是对自己和他人情感的自觉和理解，也是人与人交流中需要重视的方面。

2.反思与反响

增强自我认知能力的方式最要紧的有两种：

一是反思：反思自己的行为及行为造成的后果，并从中总结经验或教训。

二是反响：获得他人的反响。

3.自我评估

分析法

SWOT分析法又称为态势分析法，是一种能够比立客瞧而正确地分析和研究一个组织现实情况的方法，或者

用来对自己进行全面的评估。

SWOT分析法：S—优势W－劣势O－时机T—威胁

SWOT分析法分为两局部，

第一局部为SW，要紧用来分析内部条件或因素，发现优势和劣势。

第二局部为OT，要紧用来分析外部条件，发现时机和威胁。

SWOT分析法的优点在于考虑咨询题全面，是一种系统思维，而且能够把对咨询题的“诊断〞和“处理〞紧

密结合在一起，条理清楚，便于检验。

获得经验〔实践和具体做些情况〕

应用〔用理论化的成果指导行动〕

KOLB学习周期的四个时期反思〔进行经验考虑〕

理论化〔从经验中总结规律、得出结论、总结经验教训〕

(见P29)正式的托付培训

正式学习研讨会

开放式或远程学习工程

示范、演示

(K1)工作瞧摩要——在一旁瞧瞧不人的工作

非正式学习岗位轮换——与他人交换岗位并彼此担当对方的实际工作

练习志指导——在任务或工程中进行一对一的指导和支持

“工作伙伴〞——与有经验的同事或专家一起通过瞧瞧、提咨询

和试验进行学习

〔见P35〕

目标具有一定的变化性，确实是根基讲在人一辈子的不同时期有不同的目标，目标受生活环境和四面条件的碍

事。

一般分为长期目标、中期目标短期目标。从长期目标到中期目标再到短期目标是一个从一般到特别的过程。目标

越近，就要越具体、越精细。长期目标代表了个人对今后的理想和期瞧。

长期目标〔考虑：工作、生活方式、关系、居住地、其它〕

中期目标：〔考虑：在三年到五年中在工作和生活中能够到达的什么目标，这些目标与长期目标

职业目标关系。〕

短期目标：〔考虑：盼瞧从生活中、工作得到什么；

就工作而言考虑：优势－进一步扩大，劣势——弥补〕

SMART目标中五个英文字母的含义：

S――明确的，M——可衡量的，A——可到达的，R——可实现的，T——有时刻的。

⑴.确保目标是明确的而不是模糊的，它精确地描述了想要到达的结果吗？

制定SMART目标⑵.确保目标是可衡量的，它是否讲明了能做的、能做得更好

的方法⑶.确保目标是可到达的，制定的目标不能过高但也不能过低，必须依据实际情况衡量那个目标是否可

行

⑷.确保目标可实现的它与团队目标一至吗？

⑸.确保目标有时刻的，设置到达目标的时刻，完整地写下你的最终目标。

〔见P44〕

第二单元时刻治理

一、提高效率

活动跟踪表确实是根基把一天的工作活动记录下来进行分析的表格。

第一步：把一天的工作活动具体地记录下来，填写必须细致。

第二步：把每一个活动的起止时刻记录下来，整个过程的时刻必须是连续的。

活动跟踪表的步骤第三步：对自己工作的有效性进行分析，标出有效或无效。

第四步：分析这些活动是属于团队工作，依旧职员治理工作。

第五步：对自己一天的活动按照优先级不进行分析，标出每个有效活动的优先级不。

①考虑和行动之间的平衡

②工作效率和工作效果之间的平衡；效率——正确地做事，准时，不超出预算；

几种平衡：③工作和维持工作能力之间的平衡效果－—工作是如何样完成的，方法是否奏效

④压力缺乏和压力过度之间的平衡；以及是如何奏效的；还包接下来会

⑤工作和生活之间的平衡。发生什么，长期的后果和碍事是

什么。

3.任务、团队和个人之间的平衡

团队领导的角色要求他必须在完成任务、建设团队和开展个人三个方面实现均衡，只有如此才能更好地发扬其领

导作用。

二、时刻

制定一个具体完善的方案对工作来讲是至关重要的，它能够关怀你操纵工作的进度。

做方案前要考虑以下两个方面：

①正确设定工作优先级重要性

②平衡职员三方面的行动〔任务、团队、个人〕

紧迫性

〔见右图〕

确定任务优先级的方法：

⑴.优先级A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的工程或亟待解决的重要咨询题。

⑵.优先级B：重要但不紧迫——预备、预防措施、和审议、团队建设、团队和职员的开展。

⑶.优先级C：不重要但紧迫——、不必要的会议、关怀团队成员解决咨询题。

⑷.优先级D:不重要也不紧迫——闲聊的、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。

三、克服障碍

自信果断的人——能够恰当地表达自己的需求和情感，能够在不侵犯他人利益的前提下争取自己的权利。

1.自信果断消极、自卑的人——总认为自己的权利、要求和需求不如不人的利益重要。

好斗的人——总认为自己的权利、要求和需求比不人的利益重要得多。

三种人的举止特点〔见P89〕

优先级B优先级A

重要但不紧迫重要而且紧迫

优先级D优先级C

不重要也不紧迫不重要但紧迫

①适当拒尽的方法〔见P91当你想要拒尽的时候，确定你的感受是自信的〕

②讲出你的需求〔方法见P94〕

③不要白费时刻〔减少白费时刻的方法见P94〕

④学会应付干扰〔方法见P96〕

第三单元沟通根底

一、沟通概述

①目的意图〔猎取信息、发送信息、获得反响和意见、讲服他人等〕

②沟通对象〔分析沟通对象，依据不同的对象确定沟通方式与内容〕

1.沟通五要素③信息内容(沟通中最要害的部份，它要紧是由沟通目的和对象决定)

④方式方法〔口头语言、书面语言、非语言〔如眼神、表情、语调等〕

⑤时刻安排〔时刻安排取决于沟通的目的、对象、信息和方法等〕

几种沟通方式的比照

沟通方式优点缺点

口头语言沟通思想共享，及时获得反响，进行充分交流

不利于传达具体的信息；有时白

费时刻

书面语言沟通

正式，方便，可传递复杂信息，能够提供永久

记录

反响慢；不利于评议、讨论，进

行充分的意见交流

非语言沟通

真实，表达的内容更加有效；及时获得反响

不利于传达具体的信息

①正确的内容〔符合需求者的意图，正确实际，通过检验等〕

②正确的形式〔繁简适度，格式恰当，

优质信息的特点③恰当的时刻〔信息提供及时，如在决策前提供信息给决策者〕

④正确的人员〔相关人员的参与，如，派出专职会计参与预算讨论〕

⑤适度的费用〔猎取信息的费用必须与其需求相习惯〕

猎取优质信息：首先正确无误地确定收集信息的目的，然后确定以下内容：

需要哪些信息以何种形式提供何时提供时刻期限提需求谁费用额度

①电子邮件〔E－mail〕(传递信息速度快、本钞票低，

②即时信息〔IM〕〔信息较简短，需要充分交流，如QQ,MSN等〕

.信息技术沟通的形式③数字〔DF〕

④视频会议(VC)(在不同的区域实现工作的协同和信息共享)

⑤互联网(Internet)〔

①目的意图〔是沟通的根底，在沟通前需有一个清楚的思路〕

②沟通对象〔对其对象要有一个相对的了解〕

1.口头语言沟通的五要素③信息内容〔要正确无误地传达自己的沟通信息〕

〔通常用于非正式情况〕④方式方法〔一对一，，小组讨论，讲话/简短指示〕

⑤时刻安排〔要慎重安排好沟通的时刻〕

口头语言沟通几种方式的优缺点

口头语言沟通的方式优点缺点

一对一可发现单独的咨询题，了解他

人

不利于信息共享

即时回应，可即时沟通不能得到全部反响

小组讨论讨论团队咨询题和不同意见不适于讨论涉及个人的咨询题

讲话/简短指示命令性强，传播面广不能获得充分的反响

2.口头语言沟通的障碍和技巧

沟通双方表达不正确论发送者

〔1〕.沟通障碍：言辞不当查寻方法传送过程〔方法限制，环境干扰〕

姿态、表情、声调不当接收者

方法不当

①善于与交往者建立友善与良好的关系〔方法见P123〕

〔2〕沟通技巧：②善于倾听，从而理解他人的瞧点〔方法见P123〕

③善于提出咨询题，以期获得更广泛的了解〔方法见P124〕

④善于把自己的瞧点传达给对方〔方法见P124〕

①目的意图

②沟通对象

1.书面语言沟通五要素③信息内容

④方式方法〔电子邮件，信函，，便函，布告栏，建议书，报告

⑤时刻安排图形图像等，这几种方式的适用比立见P129〕

2.结构和版式

主题——文件是关于什么内容的

〔1〕商务文件的三个要点：目标——文件盼瞧到达什么目的

行动——盼瞧接收者做什么〔要求采取的行动〕

①清楚明了、正确无误；〔商务文件不同于一般信函，不能随意改正或补充〕

注重事项：②表达简明、条理清楚；〔商务文件不同于文学写作，不需要大量的背景描述〕

〔商务文件〕③直截了当、开门见山；〔商务文件不同于私人通信，它不包含私人友谊〕

1.分类非语言沟通的分类

分类讲明举例

躯体语言通过躯体运动或特定姿态来沟通

目光，表情，手势，躯体的空间距离，

衣着装扮等

副语言沟通通过声音传递信息重音，声调，停顿，语速等

道具沟通通过对物体的操纵进行沟通物体的运用，环境布置

①肢体语言〔手部，头部，肩部，腿部等的动作〕

〔1〕.分类：②面部表情〔瞬间，皱眉，微笑等〕

③姿态语言〔坐姿，站姿，行姿等〕

④其他〔空间距离，着装，饰物，化装等〕

头部微微侧向一旁：讲明对谈话有喜好，正在注重听。

①头部低头：讲明对谈话不感喜好或持否认态度，在沟通中不受人送不

头部身后：表示惊异、惧怕、退让或迟疑。

〔2〕肢体语言手指轻轻抚摩下巴：正在考虑或者做决定。

信息含意②手部双手忙个不停〔或没事寻事做〕：可能在表达一种无言的拒尽。

用手拍拍前额：通常表示健忘；用力一拍那么表示自我责备。

肩部伸展：讲明有决心和责任感。

③肩部肩部耷拉：讲明心情沉重，感到压抑。

肩部耸起：辩明处在惊恐或愤慨之中。

〔3〕面部表情〔见P142〕

〔4〕姿态语言〔见P143〕

〔5〕其他躯体语言〔见P143〕

副语言沟通一般是指讲话的语音、语调、语气，以及哭、笑、停顿等。

4.道具沟通

道具沟通也喊物体操纵，是指人们借助于物体或者布置环境来传递一定信息。

一般包括环境布局设计、环境的颜色搭配和环境的陈设。

第四单元工作沟通

①目的意图

②沟通对象〔与会人员

③信息内容〔会议议程

〔会议筹备要点〕④方式方法〔面对面会议，会议，电视会议，网络会议〕

⑤时刻安排〔确定时刻和会议期限〕

①主持会议；见P161

2.会议操纵：②会议协调；P163

偏离正题：〔提醒，不要偏离主题〕

独霸会场：〔P165

③解决困难局面哑场或闷会：P166

私下开小会：

会议各个时期的协调

时期讲明与举例子

1开始启动要是大伙儿互相不熟悉，应先做一下介绍

2解释促进协调的作用为全体与会人员效劳，不是包揽会议

3协调咨询题和盼瞧获得的结果重新陈述议程中的内容

4确定一套协调的方法展开正题、扩大纵深、激发思路、爽朗气氛、类

回纳、作出决定、一致通过

5协助全组讨论咨询题并提供推进讨论的方法通过提咨询、邀请发言等形式鼓舞大伙儿发表意

见

6协助全组作出决定组织大伙儿对意见进行分析、整理、回纳

7简要总结达成一致的内容重申结论以确认

：①.会议备忘录；将讨论的内容和结果记录下来；P168

②.执行会议决议：领导必须监督每项决议的情况，确保决议按的方式和时刻完成。

同时有责任在其他成员需要时提供关怀并解决执行中碰到的困难。

二．工作报告

①工作报告的形式〔从上到下；从下到上；平级〕

1.工作报告概述：②工作报告的目的〔意图：传递或猎取信息，效果：报告所寻求的结果〕

①考虑服从的需求和期瞧见P176

：②吸引服从的参与〔报告要有交流性和沟通性，方法P177〕

③运用形体语言〔方法P177〕

④建立良好的关系〔方法P177〕

①预备工作报告的内容P180

3.撰写工作报告：②预备工作报告的材料181

三、工作谈判

1.谈判概述：①谈判的目标与结果〔结果：双赢赢——输两败〕

②谈判的碍事力〔个人才能、人际关系、社会压力、讲服力〕提高方法：P186

①确认必要性和需求〔确认必要，选方式，明确需求，到达的目标，让步程度等〕

②研究和收集信息〔有关人员的情况，相关的事实和数据。P187〕

：③赢得人们支持〔P189〕

④谈判进程〔P190〕

⑤谈判对象的类型和讲服手段：P191〔魅力型、考虑型、疑心型、慎重型、操纵型〕

①进程技巧〔自我操纵，不要立即回应，处事果断，P194〕

②沟通技巧〔进题技巧：可从闲谈开始；掌握谈判基调；灵活机动、变化方式：P196〕

③处理反对意见技巧：P197

①关于批判的回应〔如批判实事求是，应表示认可并公开地予以同意；

如批判不合理，可不理或提出反咨询。P199)

4.谈判冲突处理：②耍弄职权〔就事论事有P200〕

③对方大声斥责〔维持理性和平静，暂停或尽可能地心平气和，让对方不要喊喊P200〕

④轻视〔针锋相对予以质咨询〕

第五单元融进组织

①什么是组织组织是通过输进、动作过程、输出的过程，产出满足客户

需要的产品或报务；

②组织的奋斗目标：

一..碍事组织的因素③

外部：a.需求商和分销商b.消费者c.政府部门

d.行业调控者e.

④组织面临的挑战：最大的挑战确实是根基变化。其变化缘故：见P220

1、组织的目标和价值瞧

组织的目标为组织的前进指明了方向，从而也为组织的活动确定了开展路线。确定目标是组织的战略、方案

和其他各项工作安排的根底。

组织的价值瞧是指组织评判事物和指导行为的全然信念、总体瞧点和选择方针。它是一种以组织为主体的价

值取向，由组织内部的尽大多数人共同认可的价值瞧念。)

组织拥有的一套约束自身行为的价值标准或行为理念确实是根基组织的价值瞧

组织的目标决定了组织的核心价值瞧，而组织的核心价值瞧必须能够表达组织的目标，由核心价值瞧产生

的组织效劳理念和行为准那么为组织目标提供了强大的行为保证，因此价值瞧有助于组织界定职员的行为标准。

了解组织目前所处的时期、现状，一般从：组织的优势、劣势〔SWOT分析〕；组织外部环境分析〔PEST分析〕；

客户需求分析；竞争对手分析等方面进行分析组织的现状。

〔1〕.组织外部环境分析：PEST分析法，P—政治环境、E—经济环境、S—社会文化环境、T—技术环境P227

〔2〕.客户需求分析：猎取客户需求信息的途径〔要紧有两条〕。详见P228

途径具体途径优点缺点

外部

猎取

从外部环境变化中开掘

能为其他途径获得的信息

提供可靠性的参考

信息分布广，

而且具有隐蔽性

从客户中直截了当猎取直截了当可靠

不同客户群体的需求差异大

因此工作量大

内部

猎取

治理者所掌握的信息通过提炼，正确可靠少而且不轻易得到

组织内营销部门的碍事力

的职员所掌握的信息

可靠性强，易于理解和同意

职员为保证自身利益，不轻易

将这些信息进行分享

组织内营销部门一般职员

所掌握的信息

信息量大、及时、轻易取得分散，轻易被无视

组织内非营销部门掌握的信息信息量大分散，可靠性一般

〔3〕竞争对手分析：“五力模型〞来分析某个行业的竞争状态，其中最明显的竞争状态确实是根基图中心的

“现存企业之间的竞争〞。同时也要考虑四面的四种力。

新竞争对手的威胁

需求商量价的能力现存企业之间的竞争买方议价的能力

替代产品的威胁

五力模型图

〔4〕.组织SWOT分析〔详见P232〕

①组织的优势与劣势

组织的不同领域优势的例子劣势的例子

战备明确的战备能够鼓舞所有职员缺乏制造性思维—总是选择低风险的战备

职员及其技能有稳定的队伍，注重职员培训人员更替频繁

产品和效劳家喻户晓，信誉好没有开发新产品和新效劳

财务运营利润增加为了给新工程筹措资金，债务累累

资源新的办公地点，有效的信息系统过时的软件系统

体制以客户为导向，强调团队合作僵化的等级制度

时机——有利于组织朝既定目标迈进的事件；

②组织的时机与威胁

威胁——有可能导致组织出现咨询题的事件；

〔1〕.整体战备组织要对自己的整体业务制定决策，也确实是根基讲组织要制定公司整体战备。一般包括：

组织的潜在客户是谁〔组织会瞄准现有市场或移向新市场〕；组织提供的效劳和产品是什么〔现有产品和效劳是否

仍有生命力，是否需要开发新产品和新效劳〕。

〔2〕.Ansoff矩阵

伊格诺.安索夫设计了一套框架来代表组织企图使获得成长的四种选择，框架的要紧逻辑是组织能够选择不

同的战备来到达增加收进的目标。他将组织针对产品或效劳的四大要紧战备加以回类，这确实是根基所谓的Ansoff

矩阵，也喊产品市场多元化矩阵。

四大要紧战略包括：市场渗透战备、市场开发战备、产品开发战备、多种经营战备。P237

〔3.〕组织各部门的战备P239

〔4.〕从战备到目标和方案P240〔目标分解鱼骨图〕

〔5.〕目标的协调

所有目标都必须符合SWART目标的标准。S：明确的——必须实现具体内容

W：可衡量的——有衡量的标准和依据

A：可到达的——必须征得实际操作者的同意

R：可实现的——不超出约束条件

T：有时刻——有明确限期

—平衡计分卡

平衡计分卡从四个不同角度〔财务、客户、内部流程、学习和成长〕来衡量组织的业绩和战备。它将组织的战备

目标逐层分解为各种具体的相互平衡的考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。这种技术

能够使组织获得更加全面的信息。P250

①财务角度：财务指标包括利润、收进、资产回报率、经济附加值等。

②客户角度：指标包括：客户满足度指数、市场占有率、客户忠诚度、客户排名顺序、

平衡计分卡新客户增加比例客户利润奉献度等

③内部流程角度：要紧指标有：新产品推出时刻、本钞票、返工率、交货时刻等

④学习与成长：指标通常包括：培训支出、职员满足度、要害职员流失率等

四.组织文化

组织文化是指贯穿组织始终的信念、瞧点、价值标准和习惯等。包括：常规行事方式、故事和话题、表征和符

号、权力结构、组织结构等。

权力文化:取决于强有力的领导。职员必须完全习惯领导，依据领导的指示执行任务。

角色文化：角色文化是指角色的重要性远远超出个人。逻辑和客瞧的系统支配着行为。

具有这种文化的组织体制往往具备具体的工作描述、程序手册、等级性的职业发.展道路。

组织文化的类型：任务文化：在任务文化中，工作高于一切。任务文化的要害是集中最出色、最具制造性的人员

来共同实现组织目标，合作精神显得极为重要。工程一经完成，其成员就各奔

东西。

个人文化：个人文化要紧关注的是个人。一群专业人士经常集合在一起开展和提高自己的个人目标。其唯一的目

应该实是根基实现个人利益。

下册

第六单元团队建设

团队的类型

分类标准类型特点

领导方式

有明确领导的团队有正式的团队领导

自我治理的团队自我治理，无正式领导

工作方式

日常工作团队处理日常工作

工程团队/特别工作团队从事一次性工程，完成工程，团队解散

生产优质产品，提供优质效劳

协作—团队成员具有共同的目标，团队完成的工作并不是团队成员各自工作的简单叠加

提高效率—随着团队寻到最有效的工作方式，工作效率必将随之提高

增强团队使命感—随着团队的成熟，团队成员具有更强的使命感并能相互约束；

充分利用成员的技术与技能——能够安排团队成员做他们擅长的工作服

合理决策——更多的人参与讨论并发表意见

能较灵活地习惯环境的变化——与个人相比，团队的工作方式能更好地应对变化；

加强工作的整体协作性——不同成员互相配合完成工作。

①目标明确：优秀的团队清楚自己要到达的目标，所有的成员都致力于实现团队的目标

②技能与经验广泛优秀的团队：能够利用团队多种多样的技能完成工作。

③相互信任与支持

3.团队的特征④交流公开

⑤合理利用冲突

⑥程序透明

⑦定期检查

①形成时期——彼此彬彬有礼，但没有相互信任；〔交流思想和收集信息〕

开展的时期②动摇时期——相互考虑；〔出现意见不一，产生矛盾或陷进冲突的情况〕

③标准时期——尊重他人〔需要相互配合来到达目标，即要为工作制定准那么和程序〕

④成熟时期——公开、信任、具有灵活性〔工作顺利开展并取得一定的成功〕

：在不同时期，任务需要、团队需要和个人需要三个方面所占的比重不同因而团队领导需要在不同的时期注重不

同的角色任务。

形成时期——个人需要特别高，团队需要中，任务需要低P13

动摇时期——个人与团队需要特别高，任务需要低

标准时期——团队需要特别高，任务需要中，个人需要低

成熟时期——任务需要特别高，个人与团队需要低

团队中至少需要包括两种角色〔成员〕：①执行任务的人员－保证团队任务的进度

②维护人员—维持成员之间的和谐关系与团队的稳定

团队角色范例

角色所讲的话或所作所为举例

谋士〔创新〕“试试。。。。。。如何样？〞“关于那个咨询题，我有一个新的方式。。。〞

推动者〔聚焦〕“注重，只剩20分钟了，我们开始干吧。。。。〞，“现在咨询题有点棘手，因

为。。。〞

挑战者〔完成〕“如此是最好的方法吗？〞，“我们什么缘故要做这件事呢〞

体贴细节者〔评估〕“然而，经济上我们能否承受呢？〞，“这一环节由谁负责呢？〞

实施人员〔实施〕做好工作，处理未完成的事，检查每个人的行为

资源调查员〔调查〕寻寻并获得信息、联系方式和其他资源

协调人员〔协作〕关怀人们相处解决棘手咨询题

领导〔支持〕推动所有角色，正如管弦乐队的指挥

2.解决咨询题的方法：

〔1〕六顶考虑帽

六顶考虑帽各种颜色的含义

帽子

颜色

代表范例

应用

白帽中立与客瞧

事实、数据化的信

息、资料

我们拥有或需要什么样的信

息？

陈述咨询题事实

红帽情感与感受

情感上的直觉、感

受和预感〔不考虑

缘故〕

我对如此的做法特别生气！

对各项选择方案进行

直觉判定

黑帽警示与批判

对事物负面因素的

注重、判定和评估

那个方案存在什么咨询题？

如此做会带来什么不得的碍

事？

评估建议缺点

黄帽乐瞧与确信

运用正面的分析来

关怀发现时机

什么缘故那个方案值得做？评估建议优点

绿帽创新与改革

产生新的方式，寻

寻新的解决方案

针对那个咨询题有没有新的建

议

提出解决咨询题的建

议

蓝帽整表达操纵

思维过程的操纵与

组织

现在我们需要戴上黄色帽子考

虑。

总结陈述，得出方案

〔2〕面对冲突五种面对冲突的行为

对抗能快速获得结果，但要是处理不行，那么白费时刻

协作能够得到最好的解决结果和特别高的团队承诺，但可能较耗时

折中虽不能不，没有得到特别好的解决结果，但人人都有所收获

迁就因为没有争论，因此结果可能特别差

回避推迟冲突的解决

①营造公开、信任的气氛

②让冲突双方公开自己的见解

〔３〕解决冲突的方法③公开冲突——鼓舞人们充分表达他们的瞧点

④鼓舞成员为不人着想

⑤对事不对人——面对咨询题不受个人感情碍事

⑥发生冲突时，坚持解决咨询题

〔1〕决策的步骤与方法

步骤讲明举例

讲明咨询题

开始时需要明确决策的缘故和必要性。最重

要的是，理清每个人对咨询题实质是否相同

获得信息

在决策之前需要确保获得对解决咨询题有

关怀的信息

提出多个解决方案

对团队而言，咨询题只有一个解决方案是不

够的，需要在决策之前提出多个选择方案

建立选择标准

需要一个能够检测各解决方案是否有效的

客瞧标准，以决定哪个选项是最好的

作出决定把标准应用于每个选项，作出决定

实施并督导解决方案

最后，需要把首选的选项付诸实践，并检查

其效果

〔2〕制造性决策与理性决策

良好的团队在某种程度上取决于良好的团队。良好团队的特征包括：信任、支持、公开交流以及解决冲

突的能力，然而良好的决策还需要一些附加的技能。首先，决策需要在制造性和理性之间到达一定的平衡。

①提出一个以上可行的解决方案①讲明咨询题

制造性决策：②提出不平常的方式和解决方案理性决策：②逻辑性考虑

③考虑不可思议的咨询题③按照标准分析解决方案

④冲破壁垒和阻碍④选择可行的方法

〔3〕达成协议

①投票—通过投票选择出最终方案

方式：②一致同意—所有成员都一致同意协议

③领导作出最后决定—最终由领导作出决定

〔1〕团队之间融洽相处的方法

①.确定对团队的开展主生碍事的其他团队，并确保团队内有专人负责现他们联系和沟通。

a.自己团队的工作和目标

②

C.自己团队的工作是如何碍事其他团队的

a.确保各方面的目标与方案相互协调

③.分享目标和方案：

a.当与其他团队一起工作时，交换进度表和业务信息

b.派代表参加对方召开的一些会议

④.相互交流并开展信任：c.促进交流，以便团队成员之间相互了解

d.进行全体团队的培训会

e.就双方体贴的重大咨询题召开会议，以解决出现的咨询题

①.相互缺泛沟通或误传消息

②.对有限资源的竞争

〔2〕团队之间冲突的缘故：③.相互竞争或侵犯

④.目标、方案或任务不协调

⑤.优先权或标准的冲突

第七单元团队学习

一..学习与开展

①.明确开展需求〔可用以下方式来评估团队的开展需求，A：进行绩效考核，

②.同意开展目标依据考核结果明确团队的开展需求；B：直截了当依据组织目

③.选择开展方法标开展目标团队的目标，来明确团队的开展需求；〕

④.方案学习和支持

〔IASPIRE〕⑤.实施和支持学习

⑥.检查目标

⑦.评估学习和方法的有效性

组织目标一般是直截了当目标或实际目标，团队可通过学习或同意相关培训来保证目标的实现；

开展目标是对技能知识和能力的要求，只要需求得到确认，一个组织目标就能够生成假设干发殿目标；

学习方式适用范围适用者

托付培训整个工程或全部任务额

外的责任；新的任务

工程担当更多任务的人；

工作瞧摩或

伙伴工作

有针对性的活动或任

务；岗前培训

A.团队新成员；B.难以胜任某项工作的人；

C.有必要了解个人、团队或部门工作方式的人

岗位轮换在较长的时刻里熟悉新

的角色和任务

A.积极主动、能将全新的瞧念和技能带回自己的工作场

所、情愿学习新技能的团队成员B.想担当更多的任务和

增强灵活性的人

练习整个工程或全部任务担当稳固现有技能的人；

1.领导角色：导师、教练、教师、培训师、鼓舞者〔最重要〕

团队的支持作用包括关怀团队成员开展技能和知识，同时促进组织目标和团队目标的实现。团队领导要想具备这

种能力，必须：

①.让团队成员了解自己的重要性能；

②.经常与团队成员沟通，并参与到他们的工作中往；

③.不断鼓舞团队成员。

〔1〕领导关怀成员学习的方法：①.促进学习P74

②.学以致用P75

③.制定学习方案P75

(2)正式审查与非正式审查P76

①评估赏对学习活动的反响：

(3)评估学习效果的方法：②.评估学习内容：

③.评估学习对学员的工作或行为造成的碍事

④.评估学习的结果

练习培训

属于开展活动属于学习活动

用于整个工作、工程和新的职责培训

如编制报告、分配资源、治理工程等

用于目的明确、短期的有用技能、技术和程序

的培训，比方计算机软件

针对技能、考虑能力、解决咨询题的方法，

提高绩效，将知识转化到实际工作中

针对技能和具有清楚结构的程序进行培训，提

供明确的指导，关怀理解

督导和支持活动贯穿于整个课程之中

一般只持续讲授一次〔授课之后是工作场所里

的督导和检查〕

方式有听讲、互动式的探讨、指导、反响

和提出建议

方式有解释、示范和有指导的实践，还有反响

①.方案和建立——编制练习方案，筹备练习资源，建立培训授权

②.简要介绍——教学双方共同讨论，商定各种预期目标和实现途经

：③.后退——让学员自主学习

④.督导和检查——在需要之处给予关怀和指导

⑤.审查和评估——最终审查练习工程的学习结果

第八单元实现目标

〔1〕目标治理〔MBO〕,它由上级与下级共同决定具体的绩效目标，而且将目标逐级分解到组织的各个层次。

目标治理包括四个共同因素：

①.明确目标：目标应当简明扼要，而且必须转换成定量的目标从而可进行度量和评介

②.参与决策——它不是完全由上级决定，而是采纳参与的方式决定，上下级共同参与。

③.期限——每一个目标的完成都有明确的时刻期限

③.反响绩效——目标治理不断将实现目标的进展情况反响给团队成员，以便他们能够调整自己的行动

①.制定组织的整体目标和战备

②.在部门和团队之间分解要紧的目标

③.各个层次的治理者和他们的上级一起设定团队的具体目标

〔2〕目标治理的步骤：④.团队的所有成员参与设定自己的具体目标

⑤.治理者与下级共同商定实现目标的行动方案

⑥.实施行动方案

⑦.定期检查实现目标的进展情况，并提供反响

⑧.实施绩效奖励，从而强化目标的成功实现

〔3〕各级目标的关系：组织目标一般处于组织的最高层，组织目标决定了部门目标，部门目标决定了团队目

标，团队目标决定了个人目标；所有的目标都必须互相匹配，即组织内的目标都应是一致的。

〔4.〕SMART目标：

二．制定方案

1.方案的限制因素：资源因素，领导的理念和态度，组织文化，组织结构等。

〔1.〕工作分解结构〔简称〕：是一种用图表方式分解工作任务的方法，在执行工程类任务时通常会采纳，同时它

也适用于其他各种任务的分解。

①.明确并识不工程的要紧工作任务，要实现目标需要完成哪些要紧工作

WBS的步骤：②.确定每个工作任务差不多特不具体，并能够用于编制本钞票估算的时刻估算

③.确定每个工作任务的组成局部，各组成局部应用切实的、可验证的结果来描述

④.核实分解的正确性。〔分解的最低一层是否必需而且充分的？每项定义是否清楚完整？

每项任务是否都能够恰当地编制进度和预算？〕

〔1〕分配任务的标准P107

〔2〕授权：无法有效的授权会给组织造成两大消极后果：上级负担过重，而下级能力利用缺乏。领导必须掌握授

权技巧，这对实现团队目标特不有关怀。授权方法P108

①.人力

②.设施〔物力〕——是指在完成方案所需的各种物质资源，要紧包括通信和信息技术设备、

培训材料、办公用品等相关资源。

③.信息

④.时刻——那个地点所讲的时刻是指用来完成任务的必要时刻段。

⑤.资金

三.监督、操纵和支持

①方案是否在按进度表执行软指标〔定性〕：确实是根基人们讲的意见和各种感受、瞧点、瞧法等。

1.监督的标准：②方案是否在预算之内进行硬指标〔定量〕：确实是基技巧实和统计数据。

③质量标准

④顾客和利益相关方的满足度

①衡量实际绩效通过个人瞧瞧、统计报告、口头汇报、书面报告等形式进行

：②与标准相比立

③采取治理行动纠正偏差或不适当的标准〔措施P121〕

①成果〔目标达成程度？定量指标？客户满足度？〕

自尊

社会

平安

生理

1.评估标准：②凝聚力〔成员的合作是否愉快？成员之间的矛盾要紧在哪方面？〕

③学习〔成员进行了哪些方面培训？成员哪些方面的能力得到了提高？〕

④综合〔团队和组织的目标是否一致？各团队之间的工作如何协调一致〕

①建设性的反响

②一对一的反响

：③躯体语言

④保持记录

3.工作评估：

〔1〕非正式评估：非正式评估或在工作过程中的评估为团队领导与团队成员双方提供了一个工作

表现交换瞧法的重要时机。在非正式评估中，让成员明白得运作规那么特不重要。

非正式评估只有在存在信任的前提下才能奏效

〔2〕正式评估：通常是依据人力资源部门制定的程序来执行的，评估的重点是前面完成的目标和

取得的成果，同时还需要第三方的参与，或者需要在一对一的根底上运作特定的

方法进行。

〔3〕正式评估的方法：①自我评估；②主管领导评估；③会面；④汇报。

第九单元团队鼓舞

一.鼓舞理论

马斯洛需求层次理论，认为是需求在驱动着人们的行为。他确定了五种类型的需求：

〔1〕生理需求。包括食物、水、住房和免受大自然之害的各种保卫，人需要这些来维持生存。

〔2〕平安需求。免受危险和贫困而感到的平安。在社会里，这种需求来自相对稳定的政策及保卫。

〔3〕社会需求。是人们对爱、友谊和回属感的需求，人们通过家庭、社会、团体等来满足这种需求。

〔4〕自尊的需求。自己感到自豪的需求，人们通过不人对自己的评价来满足这种需求。

〔5〕自我实现的需求。这是实现个人自我开展目标的需求——人们想获得某种成就，因为能带来满足感。

马斯洛指出这些需求具有不同的层次，生理需求位于最底端，而自我实现

的需求那么处于顶端。一般情况下，低级的需求比高级的需求更轻易实现。

自我实现

奖励能满足人们的需求，鼓舞人们努力工作。将渴瞧获得奖励和努力

工作联系在一起的理论被称为期瞧理论，其全然瞧点是：人们在预期他们

的行动将会有助于到达某个目标的情况下，会被鼓舞往做某些情况。

美国心理学家赫兹伯格在企业进行调查时发现，职员对工作环境或工作关系因素有关的满足度，不能直截了当

起到鼓舞的作用，故称为保健因素；相反，职员对与工作内容或工作成果的因素有关的满足度高，能够使职员获

得满足感，产生强大而持久的鼓舞作用，因此鼓舞因素。

麦格雷相信有两种极端的治理方式，他把们称作X理论和Y理论。

信仰X理论的人认为大局部人天生懒惰，不情愿工作，必须给他们好处或者讲服他们，他们才会好好工作。

信仰Y理论的认为工作确实是根基人的天性，人们都想对自己的努力负责；要是他们没有被鼓舞，是因为组织中

存在某些缺乏。

2.交流的过程与技巧

〔2〕尊重：〔方法：倾听各种瞧点；征求成员意见；考虑成员的情感；信任成员；勇于成认错误等〕

〔3〕交流：①慎重作出假设；②保证双向交流；③注重倾听。〔倾听的技巧：见P158〕

〔4〕应用到实践P158

：运用期瞧理论。受到鼓舞的结果

〔1〕碍事鼓舞的因

素：①对工作的喜好；②

工作的多样性；③获得

他人的认可；④工作的

重要性；

⑤完成工作的方法；⑥工作中的革新。

〔2〕.提高鼓舞水平的方法

受到鼓舞，

投进额外努

力

第一级结果

绩效提高：到达目的；效

率提高；满足目标。

第二级结果

赞扬、擢升、认可〔满足自

尊需求的奖励〕

①值得信任：〔行为：言而有信，不当众批判人，为团队着想，采取行动要慎重等〕

②信任不人

①政策与治理

②监督

③薪酬

④人际关系

⑤工作条件

保健因素：

①工作成就

②对工作的认可

③工作内容

④工作目标及性质

⑤与工作相关的职责

⑥工作的进展

鼓舞因素：

〔1〕信任：

①工作扩展——确实是根基通过扩大工作范围和增加种类来扩展工作内容。

②工作轮换

③工作充实〔包括：给团队成员更多的操纵权来方案他们的工作；给予团队成员一个

完整的任务；使工作与团队成员的能力、专门技术和培训相符；

与依靠于他们工作的人进行接触。

①注重倾听

②情绪特别明显，就需要对情况进行解释并澄清任何误解；

〔3〕.处理职员不满的方法：③认真考虑是否能够在工作范围内采取行动以减少不满；

④如情况不能解决：把意见反映给上级，并让团队了解上级答复情况

⑤努力建立和谐的团队关系。

①组织成员穿着装扮的方式

②阶层的层次

③是否特别轻易发表意见

〔4〕组织文化的内容：④组织成员被擢升的条件

⑤政策和程序

⑥工作角色之间的界限

⑦被授予权力的职员是如何样

①注重倾听

〔5〕解决文化冲突的方法：②强调文化

③确定团队有支持型的环境

④将团队的情绪反映给上级治理人员

第十单元团队领导

的区不

领导者的工作要紧是展瞧今后，碍事和鼓舞人们实现目标变更；治理者的工作要紧是执行和实施方案，

并解决实施与方案之间出现的咨询题。

①个人能力，如成就、自信和承诺；

2.领导者的能力：②社会能力，如碍事力、政治觉悟和设身处地为他人着想的能力；

③思维能力，如统揽全局、战备考虑、辨析局势、放眼今后的能力。

①完成任务〔P182〕

：②建设团队

③开展个人

2.碍事领导方式的因素：不能胜任同时意愿低：〔低预备状态〕〔命令+有力的支持〕

有能力同时意愿高：〔高预备状态〕〔少命令，少支持，授权〕

介于两者之间：〔依据情况逐渐从指令向授权转移〕

三..建立信任

①坦诚地交流

②尊重

1.信任的标志：③授予治理权

领导方式包括内容适用范围及在变更时的应用

命令

〔强制或指令〕

没有商量就告知他人要做什

么

紧急情况/危机境遇

当你不得不强制实施上层的变更时

讲服

指出这一方式的益处，盼瞧得

到不人的同意

向你的团队介绍变更的目的

协商作决定前考虑他人的方式

寻出人们对变更目标的反映

作决定前收集信息、听取意见

获得解决咨询题的方法

参与与他人一起工作适用于变更的任何时期，

授权

把任务交给一个人或一个小

组

在变更的过程中把任务分配给具有适当的技术、专

业知识或支持变更的人，但记住你对最终结果负责

④担当风险

气氛的方法：〔1〕开诚布公〔2〕客瞧并一视同仁〔3〕信守诺言〔4〕成认错误和过失；

〔5〕授权；〔6〕给予反响和赞扬；〔7〕表现出你在为他人效劳；

给予关注的方法：①防止分心；②有目的地倾听；③用脑子想，用心往听；④鼓舞讲话者接着讲下往

⑤自然地面对沉默；⑥检查收集到的信息。

①对自己角色的理解咨询题——喊人干活可能感沉不安闲；认为自己是做事而不是发指令人。

1.不授权的理由：②对他人的信任咨询题——

③个人所具有的能力和经验——往常曾努力地往布置任务，但不奏效；

2.授权的益处：①对领导的益处：确保完成重要的工作，增强团队的信心；能够节约更多的时刻

②对团队成员的益处：增强参与性、提高责任感、培养新能力。

③对提高团队整体表现的益处：能够将能力和经验更好地结合起来，带来更大的灵活性；

最重要的是能更好地到达目标。

①打好根底〔估量到达的目标，何时需要完成任务；确定适合的人选〕

②下达指令〔调动成员对任务的喜好；对结果达成一致意见；制定执行任务的框架〕

③检查进展情况〔非正式的机制；正式的机制。〕

④反思〔哪些方面完成好？什么缘故？哪些方面完成得不够？什么缘故？〕

①重视团队成员

②为团队成员提供必要的工具

4.营造团队授权的气氛：③为团队成员提供支持

④营造相互信任、开诚布公的气氛

⑤持之以恒

⑥学会放手