项目管理经验

1

优秀项目管理先进经验

一年来，在集团公司党委、行政的正确领导下,集团公司各

职能部门的大力指导和帮助下，我公司全体职工上下齐心，坚持

以“做盈工程项目、做强工程公司”为目标，深入推进项目标准

化建设，加大“双目标"、“两挂钩”等管理办法执行力度，优化

资源配置，提升专业化施工能力，不断深化内部改革，企业综合

管理水平显著提升，安全、质量、工期、环保等各项工作平稳可

控，项目综合履约水平得到进一步提升,企业经济效益、品牌优

势、市场拓展能力、科技创新成果均获得显著成绩，为我公司在

“十二五”期间更高、更快、更稳得发展打下了坚实的基础。

一、2010年度公司建设情况

2010年我公司合同金额5000万元以上在建工程项目42个,

其中：铁路项目19个(竣工项目4个，新开工项目7个），公路

项目22个（竣工项目10个，新开工项目6个)，市政工程项目

1个。2010年完成企业总产值**＊亿元，完成集团公司责任指标

*＊亿元的125.75％，同比增长19。9％.完成主要实物工程量为：

土石方1542万立方米，隧道16。8公里，桥梁累计29。7公里，

涵洞累计4。9公里，正线铺轨31。7公里，制梁6043榀,架梁

5299榀，完成产值创历史新高.

总结一年来的项目管理，我公司通过扎实推进公司班子成员

区域督导联系机制，将管理重心下移，机关各部门较好地发挥参

2

谋、督导和服务保障作业，各项目作为公司的主体不断建立健全

各项体系，积极推进精细化、标准化、信息化管理，为公司向做

大、做强专业化公司起到了决定性的作用.

通过推进标准化管理，不断的总结教训、积累经验,结合市

场形势和业主要求,不断发展符合自身条件的管理措施,提升工

程项目管理水平，保持了我公司较好的发展势头。2010年我公

司在工程项目管理中做了以下几方面工作。

一、建设高效精干的项目管理机构，强化监管，提高项目综

合管理能力

1、理顺职能关系，明确责任定位，为项目管理奠定坚实基

础。

我公司通过项目管理体制的严格运行，将企业法人层、项目

管理层、工程作业层三者之间的职能和责任严格定位；并根据企

业的发展特点不断完善项目管理体制，严格执行项目经理负责

制、党政共同负责制和项目成本独立核算制相结合的领导体制和

核算体制，明确了在项目管理上谁说了算和实现什么目标等问题.

在这一体制下，我们经过完善、提高，形成了项目实际运作过程

中的三条控制网络,即过程控制、动态管理、节点考核的管理控

制线；标价分离、项目测评、分层管理、集约增效控制线；以安

全质量为核心，创建标准化项目部为突破口，以强化过程监控为

重点的标准化管理控制线.从而使项目管理、经济效益、企业形

3

象都有了明确的定位和要求，为走稳项目管理这盘棋奠定了坚实

基础.

2、优化项目管理干部结构，提高项目管理水平。

首先,公司把建设一支懂经营、精技术、善管理、经得起实

践考验、能代表企业和职工利益、具有强烈责任感、事业心和敬

业精神的高素质项目管理干部队伍放在首位.其次,按照精干高

效、一专多能的原则，大力选拔技术、业务精湛的青年干部组建

一支精干高效的项目管理层,使他们在项目计划、财务、技术、

物资、设备、安质以及对外交往等具体工作实践中,增长才干，

提高个人素质，保持项目管理层的精干高效.第三、要建立健全

考核考评的激励约束机制。对在各项目上任职的管理干部实行动

态监管考核,尤其在项目结束后，要对其“德、能、勤、绩、廉”

进行综合考核考评，建立管理干部业绩档案，对不胜任项目管理

工作的干部，也要实事求是的提出意见和建议,为选拔任命干部

提供重要依据,形成“能者上,庸者让"的良好竞争氛围,为提高项

目管理水平提供组织保证。

3、加快引进培养人才步伐，缓解项目人力资源与经营规模

的矛盾

2010年公司共新招*＊名大学毕业生填充到项目管理队伍

中，同时新进＊＊名高职、技校学生充实到试验、测量岗位及各

类专业工种，有效缓解了我公司生产规模不大扩大，各类专业性

4

人才短缺的巨大压力,基本确保了一线施工的需求.在全公司深

入开展“导师带徒”活动,并强化监督力度，认真落实传、帮、

带，做好各类的人才梯队的建设，强化技术人才储备.2010年公

司共组织送外培训****人次，各种形式的内部职工教育培训*＊*

＊人次,共涉及安全、质检试验、测量、劳资、桥隧工队长等岗

位.同时各在建项目积极开展各种形式的岗前技术培训，安全生

产教育等，使工程项目施工管理科学、有序进行,并通过深入推

进标准化管理，确保了项目管理向精细化发展.

严格项目制度化管理。从严格项目经理、总工等关键岗位及

项目各部门和关键人员的岗位职责和责任目标；加大“问责”力

度,严格“失信”行为责任追究，强化管理人员责任意识，提高

项目综合履约水平。

科学的管理体系是一个企业成败的“金钥匙”，在坚持原有

管理的基础上不断加以创新，注入新的管理理念和管理创新模式

确保公司发展紧跟时代形式,符合市场形式.成渝铁路项目坚持

“以人为本”的项目队伍管理理念，创建“快乐工作、工作快乐

"的工作氛围，将提醒上班、进餐的响铃变为音乐;在国家法定假

日开展会餐等多种形式的集体活动;项目部配置篮球场、羽毛球

场、乒乓球场等多种娱乐健身设施,并组织多样的问题活动，整

个项目团队意识强，工作效率高，在管理人员不足、各种难度大

的情况下仍取得了可喜的工作成绩。

5

二、坚持标准化建设，强化精细化管理力度，提升工程项目

综合管理水平.

1、以“制度标准化”为基础,强化岗位责任制

2010年度我公司以“制度标准化”为基础，推动各项目规

范了管理手册、作业指导书、工艺控制标准和专项施工方案；按

照“职能满足管理需求，人员配备满足职能需求"的原则，各项

目建立健全标准化人员配置体系。从整章建制入手，要求各项目

按照公司统一标准并结合本项目特点建立了各项规章制度，主要

包括：日常管理办法、工程质量管理办法、安全生产管理办法、

工程技术管理办法、物资设备管理办法、验工计价与支付管理办

法、合同管理办法、财务管理办法、劳动工资管理办法、工程试

验管理办法、爆炸物品安全管理办法、环境保护及水土保持管理

办法等，确保做到有章可循、按章办事。项目部建立了岗位责任

制，对各部门及岗位的职责进行了明确划分，并制定了奖罚措施。

加强项目在建过程中各项制度落实情况，定期、不定期进行检查、

考核，确保项目管理效果。

2、强化过程管控，推进项目标准化管理

公司各项目在施工中按照“六位一体”和“高标准、讲科学、

不懈怠"的要求，以安全质量为核心、以创建标准化项目部为突

破口、强化过程监控为重点,将标准化管理引向深入。在施工过

程中加强了管理控制、工艺流程和工序工法控制.

6

1)抓住重点，把握标准化过程控制环节。

围绕安全质量核心，明晰安全质量管控重点环节，实施安全

风险分级分类管控,重点落实“三统一、四规范、六控制”.三统

一：即本着保护环境、流水作业的原则，统一现场平面布置；根

据部颁标准、环境特点,统一安全文明标志；按照以人为本、因

地制宜的要求，统一工地“三线"建设。四规范:即通过配齐骨干、

严管善待,规范架子队管理;通过样板引路、落实标准，规范现场

文明施工；通过培训教育、纪律约束，规范职工作业行为;通过

完善设施、专业操作，规范工地测量试验。六控制:即坚持“谋

划要细、起点要高、开局要快、管理要严、关系要顺、形象要好”,

提高质量、安全、工期、成本、环保、技术创新管理水平。

2)注重细节,完善标准化现场管理程序。

围绕现场管理标准化，我们重点做了五方面工作：一是突出

细节管理，严格细节控制，落实细节责任,确保项目管理制度和

作业标准贯彻执行；二是健全安全质量自控体系，落实管理人员

现场跟班作业制、技术质检人员旁站制和安全质量巡检制，确保

工程质量和施工安全责任目标；三是强化施工技术管理，加强现

场环境保护，创新施工工艺工法,规范现场测量试验，创建标准

化工地;四是分解落实项目下达的施工计划，组织作业队快速有

序施工，确保实现节点工期和总工期目标;五是严格成本管理过

程控制,完善投资梳理第一手资料,加强设备材料现场管理，努力

7

降低工程成本。

施工过程中要作到规范化、标准化生产，其次是严格工艺，

确保质量标准落实到位；严格制定和执行工艺标准，确保工程合

格率，优良率，努力提高安全质量水平；建立健全安全生产管理

制度,完善现场监控机制及应急体制，严格执行安全生产责任制

及安全责任事故一票否决制，形成了层层有责任，级级有人抓的

良好局面。

3、抓试点、树典型，开展标准化规范达标活动，使标准化

深入到项目管理全过程。

注重“树立样板典型”。我公司以海南东环、北同蒲、宁杭、

成绵乐等项目作为标准化推行的典型，在全公司范围内大力创建

标准化项目部、标准化工地、标准化作业队。从建立健全标准化

管理制度入手，层层推进人员配备标准化、现场管理标准化、过

程控制标准化.注重学习、善于借鉴，紧密联系自身实际，合理

安排，统筹兼顾，确保取得实效。我公司的宁杭铁路项目坚持高

起点、高标准入手，将现场管理与文明工地、标准化工地创建活

动相结合，建立定人、定期、定岗、定责、定点的检查制度,将

过程控制工作具体化、定量化，并按照目标管理、分级管理、持

续改进和闭环管理的方式，对过程实行有效控制，先后被上海铁

路局授予“标准化项目部"和“标准化工地"称号,为集团公司赢

得了赞誉，也受到铁道部、股份公司领导的好评。西商项目强化

8

施组管控，不仅取得了全线重难点工程田家沟双线隧道和兴龙特

大桥建设的重大胜利，并先后在业主组织的12次评比中均居三

甲之列，被授予“特别优秀项目经理部”、“安全生产先进单位”

的荣誉.

为确保在建工程平安和谐，公司进一步健全安全质量管控体

系,细化目标措施，加强安检队伍建设，开展安全质量大检查活

动，及时消除安全质量隐患，使安全质量管理处于受控状态.我

公司西(安）宝(鸡）高速公路项目组织开展了“安全隐患排查自

查自纠”活动。活动中项目制定了详细的隐患排查实施方案,进

行施工现场危险源标识；实施危险源日巡查制度，并根据危险源

辨识的结果，将危险源分类编制了检查表，安全员在每天的检查

中严格按检查表对工地危险源控制情况进行检查，每天一次，每

周一本，有效确保了安全检查监控的实施效果给施工生产创造良

好治安环境，得到业主的高度评价。由于项目管理规范、质量好、

进度快，在业主组织的各项劳动竞赛活动中屡创佳绩，累计获得

业主奖金^^^万元。

2010年度，我公司在企业信用评价中，路内项目以5个第

一和4个第二的优异成绩较好地维护了集团公司A类信用企业序

列；5个路外项目被驻地交通厅评为A级或AA级信用单位。

三、强化成本管控，促进项目效益最大化

9

成本管理是项目管理中最重要部分，它直接影响工程施工的

效益。我公司认真实施“两严三控”、“四个中心”、“双目标”、

“两挂钩"等管理机制，严格管控经营成本、工期成本、质量成

本,牢固树立“文化决定成本”、“施组决定成本”、“执行力决定

成本"、“人力资源决定成本”、“依法合规决定成本”等理念。各

项目从健全责任体系开始认真落实“经济交底“、目标成本“二

次分解”制度，细化责任成本、强化合同管理、加强过程控制、

狠抓变更索赔五方面进行成本管理.

1、健全责任体系、落实责任分工

各项目成立以项目经理为组长，常务副经理、项目工总为副

组长，各部室成员组成的成本管理领导小组。明确落实了各部门

在成本管理工作的职责，并且根据各项目特点编制了具有可操作

性的《项目管理办法汇编》,使各部门有章可循，按章办事。

2、做好单价分析、细化责任成本

1）项目上场初期，由总工牵头，工程部长具体组织工程技

术人员搞好图纸会审，把工程数量重新进行核实,并组织技术人

员以施工图纸（送审稿）为依据，进行现场勘查，对送审稿施工

图纸进行优化设计，编制实施性施工方案，针对特殊结构物编制

专项施工方案和安全措施方案。组织业务人员根据当地材料采购

价格、机械租赁市场行情、实验室施工配合比并结合施工组织设

10

施及现场实际情况，对每个分部分项工程的施工成本进行了分解

与预算，编制项目劳务指导单价。

2）结合项目劳务指导单价，对项目进行目标成本计划自测，

在预算总额核定后，作为其责任成本考核总指标。形成了项目部

的宏观控制成本，明确了成本考核指标,做到了成本管理事前控

制。再将责任成本预算分解到各个责任中心。

3、强化合同管理

对下劳务队坚持先签合同后上场的原则。项目上场后，成立

了由项目经理为首的合同管理体系，严格按集团公司《外部劳务

资信审查管理暂行办法》的有关规定，进行严格审查，每份合同

评审有记录、履约有台帐，做到了对外部劳务承包先签合同后上

场,避免大事纠纷小事扯皮的现象发生。

4、加强过程控制

1)工程数量控制，设计优化图纸下发后，由项目总工牵头,

组织技术负责人、统计员对图纸工程量进行复核，建立完善的工

程数量台帐。在工程开工前与现场技术负责人签订工程数量节超

责任书，施工中监督施工工队的施工质量及数量，保证工程质量

处于可控状态、施工数量不超出设计数量。

2）方案预控，项目成立后,及时制定方案预控管理办法。对

施工方案进行经济比选，通过比选实现成本节约。对亏损项目进

行设计优化，通过优化，扭转亏损局面,确保项目利润最大化。

11

3）材料控制.材料的采购供应、验收、消耗是项目成本控制

的重点之一。项目管理中：第一对主材进行招标选用制度，价格

合理、质量上乘、供货及时、运输高效、资金往来守信的供应商

优先选用；第二对各供应商的材料进行分仓管理，以防出现问题

时推诿扯皮；第三对进场的材料进行过磅计量,避免人为因素造

成计量不准;第四严控质量，不合格材料禁止入场；第五对材料

进行按月分析,每月月底对各工队库存材料进行盘点,按实际完

成工程情况，进行原材料消耗节超情况进行分析考核.第六有计

划的采购、储备材料，项目每月制定材料采购计划,经项目领导

审核后执行。

4）验工计价控制。在建项目每月25日进行对下计量，同时

物资部门对现场材料进行盘点，按照应耗和实耗进行对比，发现

问题及时查找原因，当月解决.每季度根据对上、对下计价情况，

对本项目成本情况进行对比分析，形成分析报告，找出成本控制

工作的重点，制定相应的措施，重点控制现场成本可能出现或已

经出现的成本超支。对上对下计量建立完善的计量台帐.

5）各类经费支出控制。①项目部招待要先申请后办事，本

着节约的原则定点就餐,杜绝铺张浪费,养成人人讲节约的习惯.

②探亲差旅费和通信费用包干制.根据公司差旅费文件规定，按

照每个人的家庭住址核定探亲费用,包干使用。根据每个人从事

工作情况,制订了通信费用标准，按月凭票报销，超标部分自己

12

负担.③对所有机械车辆实行油卡制，定额加油、定额消耗、定

额保养.项目对非施工车辆实行定点维修，由项目统一结算，项

目每月底对行车里程和油料消耗进行对比，超耗油料的车辆将不

予发放行车补助，此举减少了非生产成本的开支与流失。④办公

用具个人管理责任制.项目对所购买的办公用具建立低值易耗品

帐卡，明确管理使用人员和责任,定期清查核对，若人员调动或

岗位调整，对原管财产列入移交。⑤对其他费用建立“三审批"

制度。所有非生产性开支需经办人申请，分管领导审核，项目经

理审批后方可列销。

5、狠抓工程变更索赔

加强施工过程中的变更、索赔、补差工作是项目盈利的重要

途径。在建项目上场后，及时成立变更领导小组,明确责任，细

化分工.根据合同条款,结合工程实际情况，制定出合理的变更方

案，积极与监理、业主沟通,确保变更的批复.

1)树立“施组决定成本”的理念，强化施工组织方案的编制

评审工作，为企业增效奠定了基础

项目上场伊始，项目总工结合方案预控及方案优化的情况，

在对现场充分调查，对施工图纸进行审核，对合同文件、技术规

范基础的前提上，本着全面合理、经济节约、和可操作性强的原

则组织编写，并经过多个方案比选，确定最优方案。实施性“施

组”编写过程中，要防止与现场施工不一致，结合现场实际情况，

13

切忌照搬照抄投标文件中的“施组”；编制前要召开施工组织协

调会,根据现场调查情况,项目领导阐述总体思路，各部室提出自

己的工作计划。以此作为实施性“施组”总的框架；实施性“施

组”初步编制完成后要进行传阅，汇总各部室的意见，对其进行

修改,修改后的实施性“施组”在项目部进行评审,并报公司评审

后实施.

2010年，我公司北同蒲项目把雁门关隧道围岩升级作为变

更调差的重要突破口，增加变更费用**亿元；成绵乐项目累计变

更*＊*＊万元;西宝高速公路项目创出变更调差＊***万元的良

好业绩。

2）强化方案预控，加大风险防范

各项目方案预控工作由总工程师带队,根据工程特点、难易

程度、工期要求、外部环境等情况，组织各业务部门主要人员认

真踏勘现场，仔细核对有关图纸合同条款，全面掌握情况,评估

影响工程履约的各种因素，制订针对性强、具体措施详尽的施工

方案和各种预控措施，完善责任体系，优化资源配置，积极做好

方案预控及方案优化工作。并根据施工进展及时自查，防止因赶

工期带来的安全、质量、成本、信誉风险，有效保证了项目的高

起点开局、理性化运转.

四、以建成“专业化公司”为方向，提高技术水平

我公司在抓住机遇不断扩大经营规模,向专业化工程公司发

14

展的道路上，不断强化施工技术管理水平,注重人才培训和发展，

加大科技开发工作力度，使我公司在建项目的技术水平保证了施

工需求.通过专业培训和人员整合补充施工作业人员，有效地提

升了公司“十一大板块”的专业化施工能力.目前，公司＊＊个

路桥公司年施工能力均超过亿元，高架、立交、高墩、深水、系

杆拱等多类型桥梁施工技术全面成熟；**个隧桥公司全面实现了

机械化施工作业，并在解决围岩过硬、石质破碎、突泥、涌水、

溶洞、瓦斯等隧道施工难题中优势明显；＊*个机运公司通过人

员重组和工装整合，作业队机械化配套施工作业能力全面提升；

路桥一公司移动模架作业已经达到行业先进水平;*＊个桥梁运

架公司以制运架梁施工为重点，对大吨位整孔箱梁预制架设等多

项技术展开研究与创新，打造出了客运专线桥梁专项施工强势，

赢得了良好声誉。其中运架二公司积极采用新工艺，发挥工装设

备最大效能，圆满完成了集团公司厦深铁路项目全段桥梁的架设

任务，被局指评为劳动竞赛先进单位。运架三公司在杭甬客专项

目独立完成了19座桥491片箱梁的架设任务，并在500米小曲

线半径箱梁施工中刷新了国内铁路建设桥梁史纪录;7个桥梁预

制场承担的9251片的质量任务，工艺、质量、安全优良;另外，

桥梁悬灌、非标加工、混凝土拌合站等专业队伍精心组织,合理

配置资源，在工艺创新上狠下功夫，在各自领域已形成了专业特

色和竞争优势。

15

五、认清形式，打好架子队管理战

随着社会的发展，建设项目采用架子队是一种经实践证明较

为理想的劳动用工模式。为了发挥架子队的作用，各项目在管理

上做文章，下功夫，花力气,按照《标准化架子队管理实施细则》

做到“三个到位”。一是培训到位，提高素质。对所有参与施工

的劳务工进行造册登记、合同编号、编班管理，建立劳务人员资

料档案。有计划、有针对性地对劳务工进行生产技能操作、安全

质量、法律法规，岗位技能培训，经考试合格后挂牌上岗。二是

指标到位，严格管理。项目部与架子队签订责任书，架子队又与

工班签订责任书，责任层层落实到人；项目部对架子队实行单独

核算，每月底，由项目部组织相关人员对其验工计价；在施工过

程中需要使用的大型机械、大宗物资均由项目部统一采购，架子

队只负责各个环节的管理工作；在效益分配中,架子队管服人员

实行岗效工资制度，工班作业人员实行计件承包工资制度。三是

关心到位，以人为本。各项目部建立了《劳务工工资管理办法》,

并现场监督足月足额发放到位。劳务工与正式职工同吃、同住、

同学习、同工作、同管理，并根据劳务工自身能力和工作需要，

及时调整其工作岗位，激发了劳务工的工作积极性、责任感。通

过不断的总结摸索经验，不断完善各项制度措施,使架子队标准

化管理也日趋走向成熟，为我公司的发展起到了巨大的推动作

用。

16

六、今后项目管理方面需加强的工作

我公司2010年度各项工作均较好地完成了年度目标，不断

强化项目管理，深入推行标准化建设取得了突出成效。但总结分

析项目管理方面仍有很多不足有待加强和完善。

1、生产经营规模和人力资源的矛盾突出

各项目均不同程度存在项目管理和专业技术人才缺乏，无法

满足施工生产需要的问题，同时现场技术人员中工作经历低于三

年的人数占得比例过重，专业知识及现场处理问题的能力相对缺

乏，对成本管理的认识不足,弱化了施工管理水平和成本控制的

效果；各项目紧张的工期指标造成了项目对人员的各项管理知识

培训、岗前技能培训工作跟不上，制约了标准化工地建设进程.

2、公司对重点工程项目的监督指导需进一步加强

综合工程项目的社会影响、工程规模、技术含量、施工难度

和工期要求等因素，成绵乐铁路、京福铁路、成渝铁路、邯黄铁

路等项目占得比重大，影响面广，特别是京沪、广深港、宁杭、

津秦等项目将在2011年通车,面临形势严峻，更是重中之重.公

司有必要发挥龙头作用,有效调配资源，强化对重点项目的业务

支撑，公司各部门要进一步增加监督调控职能，及时掌握项目动

态，确保重点项目高标准、高质量、高效率履约水平，避免出现

问题,照成被动后才突击解决的情况发生。

3、架子队的管理还需进一步完善。

17

由于近几年国内不断加大基础建设的投资，“用工荒”的情

况在我建筑市场也有明显反应，各项目均有劳动力不足、技术工

人短缺的情况发生，同时由于架子队主要构成是农民工，农忙季

节、传统节日、工程任务突击时期人力严重不足，并无法得到及

时补充；而且由于农民工的流动性大,经过专业技术培训的比率

过低，总体施工技术水平低，造成施工中标准化、规范化操作推

广困难等情况普遍.在下一步的架子队管理中要加大架子队选拔

标准,使用一批管理过硬、人员稳定、专业素质高、设备配置齐

全的高水准队伍，并着力扶持在与我单位长期合作中履约水平

高、讲信誉、有潜力的队伍向更高层次发展；各项目必须加强工

人岗前培训，作到先培训合格后上岗，并针对施工特点进一步加

大农民工培训的范围和数量，确保架子队施工水平的稳步提升.

2011年是向“十二五”战略目标发展的第一年,我公司将不

断总结经验,汲取教训，结合市场需求，紧紧围绕“做强业主、

做专水工和地灾治理,成为“集团领先、系统一流、海外发展"，

具有较强竞争实力的先进工程公司的发展定位,不断强化项目管

理水平，深入推行标准化管理,特别是重难点项目的管理,确保公

司综合水平的提升，达到经济、社会效益双丰收.